小天鹅组织流程绩效重组方案,AC课件

I.

项目背景介绍

I.项目背景介绍項目背景项目范围和工作计划目录項目背景目录无锡小天鹅股份有限公司是中国最著名的白色家电制造和销售企业，在业界占领先地位。无锡小天鹅股份有限公司(“小天鹅”)是一家国有控股的大型上市公司一九九九年，公司利润总额为2.6亿元人民币，纯利2.1亿人民币，总资本31.8亿人民币，是中国规模最大的、生产品种最齐全的洗涤设备生产和销售企业公司在生产经营等多方面在国内占领先地位技术上中国最强销售成本比同行低3-5%销售利润比同行高3-5%“末日管理，以人为本”的公司文化已经深入到1400余名公司员工的心中項目背景无锡小天鹅股份有限公司是中国最著名的白色家电制造和销售企业，为保持其领先地位和迎接中国入世带来的挑战，小天鹅在制定了“以洗为主，同心多元化”的发展战略的同时，拟重新评估其现有法人结构下的组织策略并就此寻求管理咨询公司的帮助。本着“窄领域，大规模”和“只有做专，才能做好”的思路，公司制定了“以洗为主，同心多元化”的发展战略小天鹅已经对公司的组织机构进行了调整。调整后的小天鹅主要由四个事业部和八个总部职能部门组成。但是，小天鹅的管理层对在淡化现有的法人结构下如何理顺内部管理结构，以及调整后的组织是否同目前业务发展相适应以及是否能充分有效地支持其业务发展规划存在忧虑在淡化现有的法人结构下，应该采取什么样的内部管理结构？如何理顺集团公司与股份公司及其他事业部的关系？小天鹅应采用什么样的总体组织构思？集中的还是分散的管理？在集团的层面是否应该建立共享的总部职能部门？对事业部的如何定位？它们管理权限是什么？总部职能部门的定位是什么？应该怎样设置？它们是否能有效支持事业部的运作，给事业部提供良好的服务？总部职能服务怎样能够达到共享，以实现低成本，高效率？对各事业部及总部职能部门责权利的定义是否明确？部门内部以及各部门之间的管理关系及主要管理流程是否协调？各级管理人员是否有明确的职责分工？如何对各事业部及总部职能部门进行考核？如何对各级管理人员进行考核？目前的激励机制是否有助于充分调动各级组织及管理人员的积极性？項目背景为保持其领先地位和迎接中国入世带来的挑战，小天鹅在制定了“以項目背景项目范围和工作计划目录項目背景目录我们建议此次管理咨询项目包括如下四个方面。组织现状评估及组织设计组织单元及关键职位描述及职责定义确定报告关系及主要管理流程

建立绩效评估体系理解小天鹅的五年业务规划对照公司的业务规划并参照国内外领先企业的经验，对公司现有法人结构下的内部管理结构、组织现状进行诊断评估，以确定是否需要对现行组织策略、组织结构进行调整或是否需要制定新的组织策略根据评估结果，确定对公司组织策略及结构进行调整的方向和基本原则(如：集团总体架构，集团与股份公司及事业部的关系，集团总部的职能部门是否共享等)如有必要，对目前公司组织策略进行调整，以适应小天鹅业务发展的需要根据组织评估结果和确认的新的组织策略，对新的组织体系中的主要组织单元(范围涉及目前股份公司的高层管理、洗衣机事业部及其销售机构、八个总部职能部门)进行定义对各级关键职位(范围包括上述组织单元)的工作进行分析，并据此对这些关键职位的岗位职责、权限进行定义对有关公司运营整体的主要管理流程(如：制定规划，财务管理，资本预算及支出管理，人力资源管理等)进行评估根据公司各主要组织单元的职责定义，界定其管理权限，单元(部门)内部报告关系及主要管理流程确定组织单元之间的关系及主要管理流程对公司目前绩效体系进行评估确定对组织及个人绩效评估的基本原则确定衡量组织及个人绩效的的关键绩效指标(KPI)设计绩效评估方法注：此项工作不包括有关指标及评估方法量化的内容项目范围和工作计划我们建议此次管理咨询项目包括如下四个方面。我们计划在12周时间完成此次组织策略咨询项目中四个阶段的工作。第一阶段包括现状评估和组织设计。2周了解小天鹅业务发展思路，以确定对组织策略的要求通过访谈、问卷等方式同管理层沟通，以确定组织策略的总体方向评估当前组织机构及管理体制同公司长期发展的一致性评估目前组织的有效性和效率，确认组织的改进机会同管理层就组织指导原则达成共识提出组织策略建议以及调整方案向公司管理层汇报并获得认可第一阶段:主要任务—交付文件主要内容—4周3周3周组织现状评估及组织设计组织单元及关键职位描述及职责定义确定报告关系及主要管理流程

建立绩效评估体系组织诊断结果分析及评估意见对总体组织策略的建议有关组织调整的初步建议调整后组织策略的总体实施原则及有关过渡思路项目范围和工作计划我们计划在12周时间完成此次组织策略咨询项目中四个阶段的工作在第二阶段，我们将确定各组织单元内部及单元之间的报告关系和主要管理流程。分析评估目前的报告关系分析评估股份公司目前的主要管理流程及各组织单元的主要管理流程根据调整后的组织框架及组织设置确定、定义报告关系调整/设计股份公司目前的主要管理流程及各组织单元的主要管理流程对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行调整、补充就报告关系及主要管理流程建议向公司管理层汇报并获得认可第三阶段：主要任务2周4周3周3周组织现状评估及组织设计组织单元及关键职位描述及职责定义确定报告关系及主要管理流程

建立绩效评估体系—交付文件主要内容—对报告关系及主要管理流程的评估意见对报告关系及股份公司主要管理流程和各组织主要管理流程的建议及报告、管理流程图

(主要交付文件样本请参照附件二)注：此阶段工作范围包括下属组织单元和人员的报告关系及主要管理流程：公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括董事会、监事会及其成员)洗衣机事业部及下属组织及其管理人员股份公司总部职能部门及其管理人员洗衣机销售公司及其关键管理职位人员项目范围和工作计划在第二阶段，我们将确定各组织单元内部及单元之间的报告关系和主在第三阶段，我们将对各组织单元的角色和职责以及关键职位管理人员的工作进行分析和定义。与公司管理层及事业部、职能部门的主要领导及其他管理人员面谈，理解目前组织和人员职责分工及其存在的问题分析、定义各组织单元的角色和职责制定各级组织及管理人员的工作说明和职责就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认可第二阶段：主要任务2周4周3周3周组织现状评估及组织设计组织单元及关键职位描述及职责定义确定报告关系及主要管理流程

建立绩效评估体系—交付文件主要内容—注：此阶段工作范围包括：公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括董事会、监事会及其成员)洗衣机事业部及下属组织及其管理人员股份公司总部职能部门及其管理人员洗衣机销售公司及其关键管理职位人员对组织/人员设置、分工和职责的评估意见对组织设置(主要是部门内部组织设置)及人员配备的建议对各组织单元的描述和职责定义对各组织单元中管理人员的职位描述和职责定义

(主要交付文件样本请参照附件二)项目范围和工作计划在第三阶段，我们将对各组织单元的角色和职责以及关键职位管理人在第四阶段，我们将为小天鹅建立一套绩效管理体系。评估当前的绩效考核体系确定绩效考核体系的基本原则设计绩效管理初步架构设计绩效评估指标制定绩效考核方法对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行补充向公司管理层汇报并获得认可向公司管理层汇报和提交此次管理咨询项目报告第四阶段：主要任务2周4周3周3周组织现状评估及组织设计组织单元及关键职位描述及职责定义确定报告关系及主要管理流程

建立绩效评估体系—交付文件主要内容—对目前绩效评估考核体系的评估意见绩效考核的基本原则及总体架构绩效考核评估指标体系绩效考核评估考核方法管理咨询项目最终报告注：此阶段工作范围包括：公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括董事会、监事会及其成员)洗衣机事业部及下属组织及其管理人员股份公司总部职能部门及其管理人员洗衣机销售公司及其关键管理职位人员考核评估指标将不包括对具体指标数量的定义项目范围和工作计划在第四阶段，我们将为小天鹅建立一套绩效管理体系。评估当前的绩II.

组织现状调查II.组织现状调查目录“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议目录“十五”发展战略对组织的要求发展战略对组织和管理的要求“十五”发展战略对组织的要求抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略发展规划“十五”发展战略对组织的要求发展战略对组织和管理的要求“十五”发展战略对组织的要求抓住洗未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。这意味着组织结构要向以下方向发展组织和管理要求新的组织结构要能够有利于三大核心业务同时迅速扩张，对三大核心业务都能提供足够的资源和发展空间，使它们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补，互相推动随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确。考虑到小天鹅先有股份公司而后产生集团的历史，以及目前股份公司实而集团虚，二者在管理上基本合而为一的现状，这一点特别有意义。只有清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目标核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源使用原则，分属不同的组织架构。理想的状态是核心业务集中于股份公司，非核心业务归于集团。将核心业务发展的重要决策和管理(如：投资、发展规划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入统筹管理的体制中在高级管理层建立规范化的授权制度。包括首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)和执行委员会的设立“十五”发展战略对组织的要求未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展计划作出贡献。这意味着组织结构要向以下方向发展强化制度管理，淡化个人因素。小天鹅从1996年的1,000多员工发展到1999年的3,000多员工。可以想象，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，授权管理和分层负责制势在必行明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清，交叉重叠。采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到事业部，由总部统一管理可以共享的职能新的组织机构和管理模式必须以制度为导向，建立在一套完整的，规范化的制度之上。淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力管理制度要体现“广”的原则，即制度应该最大限度地覆盖全公司的所有部门，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细。管理制度的制定必须能够体现“分”和“合”的原则，对管理权限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顾横向的管理。创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。这意味着组织结构要向以下方向发展新的组织结构和管理体制的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励产品从生产到销售的各个环节都能给客户带来最大的附加价值消费者的需求信息能畅通无阻地达到各管理层，产品开发的建议和思路主要是源于市场，而不是源于技术部门组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费者的原则。能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合妥善处理集中管理和分散权力的关系。股份公司与未来事业部之间既有集中统一，又有分散行使的权力，以便既能加强管理，又能及时灵活地对市场变化作出反应信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流程的设计应该减少中间环节，做到市场信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，市场决策和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变化，及时作出正确的反应体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。这意对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。这意味着组织结构要向以下方向发展每个员工都有明确的职责和权力。行为与职责相连，考核与行为相连，报酬与考核相连。职权范围内的决定，不需再行请示培养员工对公司，而不只是对管理者个人的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献强化人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力资源部的编制，增加招聘、培训支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一系列规章制度建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略发展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动态组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。这意味着组织结构要“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议小天鹅组织流程绩效重组方案,AC课件通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为支持“十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。管理人员及职工基本认同公司理念及小天鹅文化，并对公司有强烈的归属感基本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如：“大锅饭”，平均主义，社会化经营等)，达到了对一个商业化组织的要求高层管理人员素质较高，经验丰富，并对公司发展充满信心总部职能部门组织和人员相对精简在一些关键管理流程方面(如：投资决策、财务和资金管理)都已经或正在建立集中管理的制度公司已经投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资源规划系统(SAP)最重要的是，高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多问题，并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革小天鹅公司的组织及管理优势组织现状调查的主要发现通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确公司组织架构及管理体制没有充分体现集中发展核心业务战略公司组织及管理流程没有突出以”市场为导向，以客户为中心”的经营模式公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性报告关系及管理流程不够规范和明确公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系公司的组织及管理存在的问题组织现状调查的主要发现但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。小天鹅小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。股份公司与集团公司的定位对公司发展带来的影响公司高层对江苏小天鹅集团与无锡小天鹅股份公司之间的定位仍无明确结论公司“十五”发展规划中确定的核心业务分属集团和股份公司管理，既不属集团统一规划，也未纳入股份公司的统一管理之中集团及股份公司实施“一套人马，两块牌子”的管理体制，集团未设管理组织，股份公司的总部职能兼顾集团管理职能股份公司与集团其它分(子)公司的关系不明确股份公司的一些下属业务单元具备法人资格，各设一套职能部门集团各业务(尤其是核心业务)之间没有形成一个强有力的指挥协调中心。没有确定的组织管理体制来考虑核心业务及集团整体业务的发展规划和资源分配“一套人马，两块牌子”的管理体制不符合现代企业管理体制的要求，可能造成集团公司与股份公司的利益冲突和管理混乱股份公司总部职能部门兼顾集团总部职能的结果是既削弱了股份公司总部职能部门管理股份公司业务和提供服务的有效性，也影响了集团整体管理的有效性股份公司协调管理集团其它分(子)公司名不正言不顺，因而缺乏力度具法人资格的业务单元给管理带来难度，也分散和削弱了公司的管理资源组织现状调查的主要发现冰箱集团公司技术财务营销企业发展行政人事国际证券物资空调冷柜洗衣机洗碗机股份公司集团公司和股份公司重叠其他其他小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。股份公司与集团公司公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。核心业务与非核心业务的组织划分空调集团95%股份公司75%股份公司100%洗衣机冰箱(OEM)集团股份公司集团25%洗碗机股份公司75%集团25%非核心非核心公司核心业务(如：冰箱、冷柜)分属集团和股份公司除核心业务外，股份公司拥有相当数量的非核心业务资产在市场营销，品牌建设和小天鹅整体形象塑造方面，核心业务之间缺乏协作和相互推动对公司发展带来的影响难以聚合核心业务的核心竞争力和综合考虑核心业务整体的发展难以实现资源的合理和有效的分配，以发挥各业务之间的优势互补公司整体及多种产品未在市场上建立起明晰的企业形象和统一品牌股份公司中的非核心业务资产削弱了公司在市场上核心业务的形象，同时可能分散公司组织及管理的资源和精力组织现状调查的主要发现公司组织架构及管理体制没有体现集中发展核心业务战略。核心业务公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的经营模式。市场为导向，客户为中心对公司发展带来的影响生产与市场的脱节将导致公司市场优势的丢失，更无法实现“十五”业务发展规划中制定的经营目标产品和技术的开发不能及时适应市场及客户的需要而可能使公司丧失市场良机营销规划和销售部门的职责模糊和重叠现象有可能削弱市场营销的有效性技术中心营销规划部企业发展部洗衣机事业部股份公司销售生产事业部组织仍停留在概念阶段，尚无实现使生产与市场一体化的管理功能生产和销售之间尚未建立规范有效的管理和业务流程以及信息沟通渠道新产品和新技术的开发没有充分体现以市场和客户需要为基础的原则营销规划部与销售公司的功能职责存在模糊重叠现象组织现状调查的主要发现公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的经公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度。“人治”与“法治”对公司发展带来的影响依靠个人魅力的公司管理缺乏持久发展的动力，也给公司的未来带来不稳定性和不确定性管理和决策权限的过分集中不能发挥公司各级管理层的杠杆作用，从而制约了公司的快速发展和有可能阻碍“十五”业务发展规划制定目标的实现缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下“人治”的结果也导致绩效评估缺乏客观性和难以有效实施公司的发展和管理在很大程度上依靠高层管理者的个人魅力管理和决策权限过分集中公司决策及许多业务和管理没有健全和规范的组织和管理体制，受人为和随机因素的影响公司管理人员的职责、权限划分不明确，或者由于没有充分的授权制度，造成这些管理人员无实际管理权限和没有实际发挥其应有的作用越级汇报发生频繁，各级特别是公司中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能组织现状调查的主要发现公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象。组织与管理人员职责划分对公司发展带来的影响职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感员工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的职责范围，因而不敢大胆工作，影响工作效率，延缓决策程序职责不清造成管理和决策中增加人为因素和随意性部门之间职责不清和功能重叠交叉会使工作失去重点，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做组织现状调查的主要发现中、高级管理人员的职责虽然有一个大概的划分，但没有成文的，明确的界定，在一定程度上体现出职责不清的现象。在中层干部这一层面尤为突出员工对于自己职责范围和所担负的工作在整个公司经营中的地位不是十分清楚部门之间职能存在重合交叉，如企业发展部制定生产计划，营销规划部也制定产品开发计划。营销规划部的定价，市场调查又与销售公司重叠。又如技术中心的品质管理部和洗衣机厂的质量检测部门之间的职责划分也不是很清楚总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象。组织与管理尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。报告关系及管理流程对公司发展带来的影响当公司规模持续扩大时，缺乏明确的汇报关系和管理流程会使管理陷于混乱，制约业务的发展会降低制度的权威，增加管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响员工积极性不利于集中统一管理，发挥综合效应我们的调查发现员工对公司的文化，销售业绩，品牌形象和公司最高领导层多持肯定态度，而对于公司的上、下级汇报关系不是十分肯定，对管理流程肯定的程度也不高，尤其在冲突解决、资源分配和沟通等方面越级汇报和越级指挥的现象时有发生销售公司，分公司和洗衣机厂等下属部门自有一套职能功能，股份公司的职能部门对它们的管理功能不强总部各职能部门一般而言仍以事后反应，汇总，计划为主。制度的建立、执行与管理等功能没有得到强化组织现状调查的主要发现尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。报告关系及管理流程对公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。绩效评估对公司发展带来的影响不利于建立规范化的奖励机制和晋升制度以调动员工的积极性不利于员工超越对领导者个人的认同而达到对公司事业的认同好的管理体制得不到有效的贯彻不利于留住优秀人才组织现状调查的主要发现目前虽然存在一些部门范围内的绩效评估制度，如财务部和销售公司，但全公司还缺乏一套完整的绩效评估体系，也没有一个职能部门来负责这方面的工作绩效评估和定期考核还未与员工报酬密切挂钩。在有的情况下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和没有人事权，不但会对同一个员工产生不同的考核结果，而且考核与奖励也不互相关，如财务部对销售分公司财务人员进行考核，但对分公司财务人员的工资、奖金和升迁没有直接的权力公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。绩效评估对公司发展带组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员发展、激励机制、业务流程等方面所存在的问题。其它问题员工职业发展缺乏系统性的规划，导致技术/知识性人员流失公司仍然缺乏具有专业管理特长的人力资源，可能影响一些专业管理功能的建立缺乏系统的，有针对性的人员培训，影响人才培训的有效性公司整体尚未建立起有效的员工激励机制组织现状调查的主要发现组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员发展、激励机制目录“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议目录“十五”发展战略对组织的要求尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作实施集团范围的核心业务与非核心业务的重组，以集中股份公司的资源发展核心业务整合核心业务的市场营销体系，以实现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念明确管理职责权限的划分，建立授权制度建立规范的报告关系和管理流程在公司范围全面建立客观有效的绩效评估体系

根据组织现状调查分析，项目小组提出组织策略及设计的原则及建议，以便指导我们下一步的工作。组织策略与设计原则组织策略和组织设计的原则及建议尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。小天鹅应考虑以股份公司为主整合集团所有的核心业务。非核心业务部分应考虑通过资产重组的方式向集团公司转移，由集团公司统一协调管理为了符合现代企业的管理规范和避免集团和股份公司之间的管理出现混乱，应当尽快改变“一套班子、两块牌子”的现状，逐步做实集团总部职能中心，使其发挥综合管理集团整体业务并提供资源共享服务的功能应逐步将股份公司和集团的资产、管理活动和人员进行分离在目标组织架构中，股份公司的管理人员(包括高层管理人员)都应独立于集团公司并只为股份公司所雇用对于服务和行政管理功能，集团与股份公司可共同设置发挥综合效应的管理功能和共享式服务组织集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采用的商业原则。即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础在集团和股份公司分离后，集团和股份公司及其事业部之间的有关货物或服务的交易应遵循自愿和协商的原则，不可采用行政手段尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作。股份公司定位组织策略和组织设计的原则及建议公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。小天鹅应考虑以股份公司集团董事会集团的组织功能非核心业务小天鹅股份公司(核心业务)在目标组织架构中，集团公司功能应当做实，主要为协调管理小天鹅非核心业务部分，并考虑为集团各项业务提供共享职能服务。非核心业务资产集团职能中心集团业务规划小天鹅品牌形象集团财务...集中采购组织策略和组织设计的原则及建议集团董事会集团的组织功能非核心业务小天鹅在目标组织架构中，集核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。核心业务现况与特征组织与管理模式重点以洗衣机为例：99年销售收入为26亿6千万元，其利润占公司利润总额的91.3%*核心业务为企业发展的关键，并且具市场潜能和竞争力核心业务间因市场客户极为相似，在生产技术、销售渠道、运输、品牌形象、定价与促销上，有资源共享的综合效应为使各核心业务能快速反应其所在市场的发展和客户需求，各核心业务必须具备独立的市场发展和管理机制总部职能中心提供关键性管理机制：策略规划和重大投资决策协调人力资源政策制定及关键管理人员任命财务集中管控集中物资采购各核心事业部的日常经营决策应不受总部干预相当部分是与核心业务关联性不强的多元化业务各非核心业务之间也不存在关联共通性，不影响核心业务的成败，但牵扯股份公司的管理精力*资料来源：1999年度报告非核心业务集团应担负非核心业务的协调发展集团制定统一政策，综合协调非核心业务的投资及重大经营决策集团以财务控制为主要管理手段实现核心业务和非核心业务的分离以后，下一步可考虑通过资产和业务重组将非核心业务纳入集团的统一规划和管理。核心与非核心业务的分离组织策略和组织设计的原则及建议核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益。股份公司的组织基本框架股份公司的重点应是整合、发展核心业务。公司组织由高层管理领导下的事业部和总部职能中心组成。董事会首席执行官(CEO)首席运营官(COO)监事会股东大会制冷事业部空调事业部股份公司职能中心洗衣机事业部厨具事业部非核心业务集团公司目标状态组织策略和组织设计的原则及建议股份公司的组织基本框架股份公司的重点应是整合、发展核心业务。股份公司首席执行官首席运营官空调事业部领导监督公司的财务监督高层管理者的行为提议召开临时股东大会

负责制订公司发展方向主要负责公司对外事务监管组织的绩效由股份公司董事长兼任就公司日常经营向首席执行官负责主要负责公司的内部经营管理执行委员会董事会首席执行官首席运营官执行委员会包括首席执行官、首席运营官、事业部领导和财务总监等建议/制定公司经营目标和政策管理公司经营绩效并解决出现的重大问题事业部领导及财务总监负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议采取行动提高绩效和解决问题股份公司高层领导监事会包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员拥有对关键问题的最终决定权确定对管理层的业绩要求监事会股东大会董事会洗衣机事业部领导制冷事业部领导财务总监等股份公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)等公司领导组成。厨具事业部领导组织策略和组织设计的原则及建议股份公司首席运营官空调监督公司的财务负责制订公司发展方向就公我们建议股份公司设立执行委员会，由首席执行官领导负责管理股份公司的经营和绩效。执行委员会的职责首席执行官(CEO)首席运营官(COO)执行副总裁财务总监(CFO)执行副总裁空调事业部执行副总裁洗衣机事业部在股份公司内部的作用执行委员会的整体职责执行董事会的指示制定公司的策略方向管理关键的外部关系担任执行委员会主席执行公司策略管理运营解决事业部之间的冲突制定洗衣机事业部的业务策略管理日常运营解决业务部之间的冲突制定空调事业部的业务营销策略管理日常运营解决业务部之间的冲突建立并实行财务控制和监督为决策制定提供支持为公司确保资金来源及时了解市场、客户和竞争的状况制定现有业务和新业务经营策略审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施确定、聘用和培训关键职位的管理人员制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予奖励制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效解决日常的经营问题建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下合理下放决策权力建立并保持有效的财务控制和运营控制为公司制定以下策略提出建议和方法：环境、健康和安全生产的法律、法规政府法规和税收制度管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突执行副总裁制冷事业部制定制冷事业部的业务策略管理日常运营解决业务部之间的冲突执行副总裁厨具事业部制定厨具的生产和营销策略管理日常运营解决业务部之间的冲突组织策略和组织设计的原则及建议我们建议股份公司设立执行委员会，由首席执行官领导负责管理股份股份公司业务目前已属市场开放产业，而在中国加入WTO后，市场更趋开放，国外世界级厂商进入中国市场的障碍必然降低，市场竞争势必更趋白热化中国国内家电产业已走向成熟，竞争激烈，面临如何进行行业整合的困惑以上公司外部市场环境的迅速变化将对股份公司的今后发展至关重要。因此，要求公司设立CEO专注外在环境的市场变化，积极思考策略方向、策略联盟、新市场进入、新项目投资、新科技引进、股份公司公共形象与关系建立以及股东沟通同时，股份公司为巩固其市场领导地位和保障发展目标的实现，需加强其核心业务之间的综合管理和协调，企业日常营运效率亦需达到国际先进水平。因此，要求设立COO，主要负责对企业策略执行与日常营运及股份公司内部管理的事务CEO和COO职位的设置理由公司的长远发展需要充分发挥各高阶管理人员的主动性和集体智慧。借助执行委员会的模式可以培养高层管理之间良好的默契与共享的企业价值观，促成日常工作的合作协调与冲突解决高阶管理层共识的建立，在策略计划、资源分配、绩效管理等决策上及后续决策的执行中极为重要，执行委员会的权责便提供了建立共识的机制执行委员会的管理机制有助于改善目前存在的“人治”及决策管理权限过分集中的状态，逐步向“法治”及规范化管理的体制过渡执行委员会将负责为公司董事会确立发展方向和制定长远目标提供建议和依据执行委员会应由各CEO、COO、CFO及事业部领导组成。在实施委员会制定的管理经营决策时，可藉各事业部领导间分工，在各事业部贯彻执行设置CEO和COO职位以及成立执行委员会主要目的是加强股份公司对核心业务的协调，划清管理职责，充分发挥高层管理的效率，为建立规范的授权制度打下基础。执行委员会的设置理由股份公司高层管理机制组织策略和组织设计的原则及建议股份公司业务目前已属市场开放产业，而在中国加入WTO后，市场在新的组织结构里，股份公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。确定公司战略方向和经营目标分配资源

制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制

建立保证实现企业目标的基础设施业务部/运营单位事业部最高管理层和总部职能中心职责各级组织制定事业部策略

获取和分配资源协调事业部，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值

对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益各级组织的分层负责最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源绩效考核增加投资回报控制

运营成本组织策略和组织设计的原则及建议在新的组织结构里，股份公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角职责和权力的明确划分及界定是确保决策制定和有效实施的关键。股份公司的董事会负责确定公司的发展目标和战略，对股份公司的最终经营绩效负责首席执行官通过签署必要的授权文件并提交董事会审批后，将公司的管理责任和权限交给相关的公司高层管理人员。在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量事业部领导将有责任和权力有效控制和管理他们各自的事业部的经营运作，以适应日益增长的市场竞争需求公司重大经营决策应由首席执行官领导下的执行委员会中讨论决定总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，事业部的各经营单位决定运营决策

建立规范的财务管理审批权限，对业务费用支出进行仔细地分析、计划和审批。费用支出不超过事先批准的数额对于按照权责规定范围内进行的日常业务运作，各组织级别的管理人员将有权自主决定，不需要额外的管理审批程序各级职责与权力的界定组织策略和组织设计的原则及建议职责和权力的明确划分及界定是确保决策制定和有效实施的关键。股集中管理的组织结构但是，关键决策权将集中在股份公司的高层。董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的前提下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权有关公司政策性问题将由股份公司职能总部或事业部决定后由下属单位执行将严格限制违反政策的行为各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对股份公司职能总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责组织策略和组织设计的原则及建议集中管理的组织结构但是，关键决策权将集中在股份公司的高层。董描述对股份公司及下属组织单元的总部职能进行整合事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告*()，然后向所在的事业部业务领导报告

业务单元的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告*()，然后向所在的业务单元领导报告事业部/业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务单元提供专业和策略性的指导事业部/业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务单元负担*不包括策略规划职能部门职能中心的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给事业部/业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能部门业绩的管理体系前提条件报告关系

制冷空调业务单元总部职能中心运营单元事业部总部职能业务单元总部职能股份公司总部职能中心洗衣机为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与事业部及下属组织单元的总部职能应当进行整合，实行垂直控制和管理。潜在风险对于某些事业部，由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务单元的层面，事业部/业务单元会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务单元会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项公司总部功能1122厨具组织策略和组织设计的原则及建议描述对股份公司及下属组织单元的总部职能进行整合职能中心的关系组织结构基本框架CEO首席执行官COO首席运营官董事会洗衣机业务副总其它副总/技术中心副总/财务总监副总/企业发展副总/行政人事人力资源部行政部企业发展部信息技术部财务部副总/物资部营销规划部总裁办公室房地产监事会销售公司洗衣机厂副总/国际业务内部审计部本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。技术中心物资部会计部海外实业国际部细部组织设计介绍海外贸易/进出口公司组织结构基本框架CEOCOO董事会洗衣机业务其它副总/副总/主要管理流程(举例)股份公司应运用新的管理流程来达到有效管理的目的。主要流程 流程描述 目的

策略规划资本支出/支出授权预算与预测人力资源管理确认具有吸引力的市场机会确定为利用这些市场机会，股份公司应采取怎样的定位，和选择哪些市场机会对股份公司进行市场定位，使之区别与其他竞争对手确定为实施策略规划所需的资源和业务改变确定衡量股份公司是否成功的适当标准确认、发展、选择和建议那些可以为股份公司的股东创造最高价值的策略把资本分配到能够产生最大价值的地方授权和批准资本项目和支出支持赢利性增长并优化资源配置预测价格、需求和供给能力预测收入、成本、利润和利润率根据人力资源计划制定人力资源支出预算制定运营支出预算制定资本支出预算(服从支出授权的审批程序)预测现金流和资金需求制定年度运营预算和绩效目标以实现股份公司策略并根据市场需求定期更新为完成战略目标制定相应策略和计划(培训、薪金、招聘、管理发展计划、换届计划等)衡量计划进度，并支持管理层来实现期望的企业文化和员工行为激励员工绩效并防止公司知识、经验和人力资源的流失绩效管理提供各级管理层有效地运作业务所需的报告和信息为评估和提高运营绩效，开发综合考评方法和关键绩效指标等其他评价指标计算和更新内部转移价格支持运营绩效达到新的优质水平组织策略和组织设计的原则及建议主要管理流程(举例)股份公司应运用新的管理流程来达到有效管绩效评估在绩效评估中应考虑到员工个人对团队的贡献和协作精神，对个人的考核应该与对部门的考核挂钩个人绩效应根据事先确定的标准技能和熟练水平来衡量

为获得真实的绩效考核信息，需要有多样化的及相关的绩效反馈建立从目标设定，资源投入，追踪到奖励的一整套绩效评估的流程绩效评估不但要包含财务和销售等硬性的指标，还要注重顾客关系，服务等软指标绩效评估要注意各个部门和层面的协调沟通，以保证执行同样的标准绩效评估需要综合考虑个人的表现、行为、以及对团队绩效的贡献。组织策略和组织设计的原则及建议绩效评估在绩效评估中应考虑到员工个人对团队的贡献和协作精神，III.

管理流程規劃III.管理流程規劃目录組織对管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點目录組織对管理流程的要求发展战略对组织和管理的要求“十五”发展战略对组织的要求抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略发展规划組織对管理流程的要求小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。发展战略对组织和管理的要求“十五”发展战略对组织的要求抓住洗管理流程的设计必须能支持组织未来的发展。对管理流程的具体要求流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式,功能及流程，確保經營目標之實現。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为消费者增加价值的要求，注重市场反馈，消费者需求变化，行业发展趋势等因素职责分明。清晰定义公司层次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現企業內部各相關部門之間的定位,權責界定與劃分，明确部門主管與高層管理团队的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，同时还应体现从上到下，从下到上的原则平衡集中与分散的管理方式。體現“分”與“合”的原則,明確理順管理關係,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标。这一原则体现在裁决流程上就是贯彻分级授权的原则，使每一级管理者根据事件的重要性都有不同的裁决权限，而不使裁决权限过分集中在最高管理者手中，使管理更有效率协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施。如月度产销储计划的制定和修改流程必须涉及企业发展、生产、销售、市场营销、物资等部门，由这些部门共同完成规范的制度超越领导者个人的因素。透過明確的管理流程規劃與落實完善的,規範化的管理流程制度,淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须強化绩效评估体系之角色與功能,增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力加强组织沟通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能組織对管理流程的要求管理流程的设计必须能支持组织未来的发展。对管理流程的具体要求目录組織对管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點目录組織对管理流程的要求管理流程的应有功能未得到充分的发挥。现有管理流程在功能面上的问题对公司发展带来的影响难以透过流程的整合来聚合企业核心能力,进而提升整体生产力流程着重于日常操作,员工忙碌却难有高的工作满足感。此外,各专业部门无法作出高附加价值的贡献,企业的竞争力难以提升外在环境一日千里,如果管理流程缺乏市场信息的输入与连结，会有与市场/消费者脱节的隐忧专业技能无法配合流程要求,造成流程执行的质量不高流程自动化程度不高,造成重复的手工作业及错误发生，致使管理成本相对提高缺乏整合性的职能管理,部门之间各行其事,对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表小天鹅的标准流程执行前,未做好必要的評估與準備，没有真正起到快速综合协调各项计划的作用現階段管理流程的問題流程以事务性执行或汇总为主，属操作层面的日常作业，较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展,附加价值有限关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程无法实现应有的功能流程自动化的程度不高，导致流程效率不高集中管理程度不高，尚未體現资源共享的优势管理流程的应有功能未得到充分的发挥。现有管理流程在功能面上的现有管理流程在标准化上的问题对公司发展带来的影响部门之间的工作流程职责划分不够清楚,对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升缺乏明确的流程规划与执行标准,以致員工缺乏遵循的依據,多以个人经验为标准,事後也难以评估绩效缺乏明确的流程的负责人的规划,以致流程结果无人负责或发生推诿的现象员工必须透过非正式的沟通来推动工作,除了浪费管理成本外,也容易造成员工“多一事不如少一事”的心态以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作重覆的现象无法快速而精确的配合内外环境之变化而调整流程沟通程序紊乱,时有越级现象发生无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精决策权力过於集中高层,影响流程成效,同时也无法对市场作最快速的反应流程的标准化不足，加上没有书面的、成文的流程,导致各个部门在执行工作时随意性很大流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益流程的负责人(processowner)并未界定，无法推动流程的发展，其中包括跨部门流程的发展决策权力过于集中在高层部分重要的关键流程缺乏明确的规范标准的管理流程还有待建立。現階段管理流程的問題现有管理流程在标准化上的问题对公司发展带来的影响部门之间的工现有管理流程在绩效管理上的问题对公司发展带来的影响由于每个工作流程都未制定一个流程负责人,不利于流程绩效管理的实施。特别是一些跨部门的流程，涉及的部门人员较广，没有流程负责人将使流程工作运作时部门间的协调功能无法充分实现。工作流程中各关键控制点的绩效考核指标未确定，无法对流程执行者和流程负责人进行工作流程的考核，最终会影响流程实施的效果。现有各工作流程的周期无明确定义，使得流程绩效考核无标准的时间界限。流程中部门与部门之间的接口部分职责划分不够清晰，导致绩效考核时的困难。关键流程的负责人(processowner)未界定，流程执行期间，缺乏全程管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部门负责关键流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程执行的指导性与管理重点工作流程的周期无统一标准，也缺乏优先次序的规划部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，同时也难以就流程结果评估各部门的绩效表现。管理流程还未与绩效考核密切挂钩。現階段管理流程的問題现有管理流程在绩效管理上的问题对公司发展带来的影响由于每个工对公司发展带来的影响主要管理流程相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，又或者工作流程中的有些部分由于权责不明确导致无人实施裁决程序不明确，造成管理上的不规范行为，诸如越级汇报、越级信息沟通等。流程具体执行岗位的授权不足，导致行使权利时困难重重。管制与稽核的授权层次过高,决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施决策层次一旦集中高层,就很难要求员工就其职责负责执行成败的责任,当然在绩效评估时也难以论断责任归属关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范管理层次的授权不足,事事请示上层,容易造成延误裁决流程不透明，裁决程序未严格执行,裁决周期也难以控制员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效部份工作交派以方便为考量,并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点现有管理流程在执行面上的问题管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责。現階段管理流程的問題对公司发展带来的影响主要管理流程相关部门的权责与角色不明确，目录組織对管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點目录組織对管理流程的要求根据管理流程设计的一般原则和现阶段存在的问题，我们的流程设计追随以下一些指导原则。选择能帮助小天鹅增强核心竞争力的关键管理流程注重流程的标准化和规范化清楚地界定流程所涉及的横向关系确定流程涉及各层面的职责划分明确在什么环节作出决定重点发展能为小天鹅增加价值的流程强化各管理部门的决策能力，发挥中、高层管理人员的积极性，改变权力过分集中而影响管理效率的情况体现共享职能部门统一集中管理的原则建立横向流程，加强各部门之间的协调和配合流程的建立紧紧追随“以市场为导向，以客户为中心”的原则，同时注意满足内部客户的需求建立自动的反馈系统，保证流程能不断地更新和改进管理流程設計重點流程設計的原則根据管理流程设计的一般原则和现阶段存在的问题，我们的流程设计流程設計首先必須掌握高價值的主要流程。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，策略規劃及业务管理為二大管理重點。分類选择原因策略規劃指導事業發展的整體方向，長期的战略規劃必須與企业的短期策略和行動方案整合，以達到長期的战略目標海外事業發展需要一套清晰明確的流程來管控海外事業的績效、風險及新興機會內容策略規劃海外發展策略規劃財務管理人力資源發展管理信息技术管理采购管理產銷儲管理研發管理營銷發展管理裁决管理内部审计管理流程的選擇策略規劃业务管理管理流程設計重點企業發展需要一套清晰明確的管理流程來管控各主要管理功能的績效、風險及新興機會。有效的財務管理及計劃管理流桯會協助企業作優良與確準的工作指導，而使資源的價值能夠最大化一套與市場需求密切結合的研發管理流程及營銷管理流程,能實現企業“以市場為中心”的經營目標高效率的信息技術管理流程,提昇流程自動化的程度,優化企業競爭力採購管理流程要能有效地集中管理與資源共享，以利整體采購作業之管控,並為“集中物流中心”的目標為準備優質的內部審計管理流程，能有效地督導企業發展,降低事業風險。分層負責的裁決管理流程,協助企業達成充分授權的管理目標流程設計首先必須掌握高價值的主要流程。對小天鵝公司目前的管理组织结构基本框架CEO首席执行官COO首席运营官董事会洗衣机业务副总其它副总/技术中心副总/财务总监副总/企业发展副总/行政人事人力资源部行政办公室企业发展部信息技术部财务部绩效管理部证券部副总/物资部营销规划部总裁办公室房地产监事会管理流程設計重點销售公司洗衣机厂副总/国际业务部内部审计部管理流程与组织结构是息息相关的，本阶段的管理流程是建立在以下的组织框架上。技术中心物资部组织结构基本框架CEOCOO董事会洗衣机业务其它副总/副总/管理流程設計重點本阶段的管理流程设计包括11个管理功能，总共涵盖了11个职能部门以及董事会和CEO。策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程采购5.1国内采购--原材料、辅助材料、零部件采购流程5.2国外采购--原材料采购流 5.3定牌采购流程5.4供应商管理流程产储销计划6.1产销储计划制订流程6.2产销储计划调整流程研究开发8.1新产品开发流程8.2研究设计项目管理流程8.3质量管理流程裁决10.1裁决流程海外发展策略规划9.1海外发展策略规划流程9.2海外投资项目流程营销规划7.1品牌宣传与策划流程内部审计11.1内部审计流程管理流程設計重點本阶段的管理流程设计包括11个管理功能，总共管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司4.信息技术管理

4.1信息技术策略规划流程 4.2信息技术服务提供流程 4.3信息技术资产管理流程 4.4系统开发项目管理5.采购管理

5.1国内采购--原材料、辅助材料、 零部件采购流程 5.2国外采购--原材料采购流程 5.3定牌采购流程 5.4供应商管理流程6.产销储计划管理

6.1产销储计划制订流程 6.2产销储计划调整流程管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司7.营销规划管理

7.1品牌宣传与策划流程8.研究开发管理

8.1新产品开发流程 8.2研究设计项目管理流程 8.3质量管理流程9.海外发展策略规划管理

9.1海外发展策略规划流程 9.2海外投资项目流程10.裁决管理

10.1裁决管理流程11.内部审计管理

11.1内部审计流程管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。管理流程設計重點企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO企业策略规划保证小天鹅增强核心能力，发展成为具有竞争力的现代企业。現有功能定位对股份公司和子公司经营计划完成情况进行监控和考核制定年度经营大纲，规划每年的生产，销售目标制订月度经营计划,包括产量、销量安排，利润测算，销售费用管理等汇总，综合平衡各部门上报的部门计划项目投资管理未來功能定位制定具有前瞻性的，决定企业发展大方向的策略策略的制定建立在对外部竞争环境和企业内部核心能力的把握之上策略的制定体现从上到下，从下到上的原则，集中企业最高领导层和相关部门领导的能力单独设立绩效管理部门，进行全公司范围内的绩效考核功能差异分析现有计划功能还多为操作层面的日常计划管理，缺乏公司总体战略规划。未来策略管理功能划分近期经营计划长远策略规划，做到经营计划和策略发展并重目前计划制定以汇总为主，较少考虑外部竞争环境和内部核心能力的发展。未来流程加强企业发展部的主导作用，超越汇总功能，取长远发展的眼光，从适应市场竞争环境和发展企业核心能力的高度来设计策略制订策略规划流程注重综合最高领导层和相关部门的能力财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點企业策略规划保证小天鹅增强核心能力，发展成为具有竞争力的现代策略规划管理流程1.1企业策略规划策略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向对内综合财务、营销、生产、销售等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业发展趋势，市场状况和宏观经济形势策略的制定建立在对企业自身竞争优势，劣势，面临的机会和威胁的分析之上企业的策略应该在企业内部取得广泛的共识策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订1.2项目投资管理在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准项目投资由投资评估小组集团实施，评估小组由企业发展部牵头，财务，技术和销售等关键部门参与投资项目的可行性分析包括财务分析，技术分析和市场分析1.3绩效考核绩效考核与财务数据的收集处理密切关联，绩效考核因此应与财务部密切沟通。除此之外，亦应与人力资源部和生产，销售部门积极配合绩效考核以各部门自订的规划为输入信息，结合公司的经营目标制定具体指标，与各部门沟通，再由各部门根据各自的具体情况进行分解。同时参考国内外同行业的指标。形成一个从下到上，从上到下，从外到里的往复过程绩效考核与各部门的目标和对员工的激励机制挂钩管理流程设计重点1.1企业策略规划1.2项目投资管理1.3绩效考核财务人力资源信息技术策略规划海外策略研发裁决内审采购产储销营销管理流程設計重點1.1企业策略规划管理流程设计重点1.1企业策略规划1.财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督，高效合理地进行资金、金融资产的管理和运用，为公司创造价值提供服务。現有功能定位未來功能定位分离集团和股份公司的财务工作，使股份公司财务部能集中于股份公司的财务工作销售公司/洗衣机厂财务工作将有别并在一定程度上独立于股份公司财务，但受股份公司在资金划拨、资金运用等方面的统一管理工作重点将不仅仅是日常的会计工作，还有一大块将是财务优化工作通过先进的管理系统(例如：SAP)提供及時與正確的信息来完善股份公司的统一集中管理的理念功能差异分析将工作重点向財務管理、分析和优化转移，意味着合理优化资本结构，有效运作闲置资金，进行短期或长期的资金运用及风险管理；财务部将会同其他部门一起积极寻找有利润的投资机会，规划和制定上市公司的融资方面的战略，为控股子公司和合资企业提供财务方面的指导建议，管理上市公司国内外的金融资产，有利于股份公司战略的高度把握财务工作利用现代化的信息管理系统(例如SAP)来达到生产、销售、仓储、货运和财务之间的接口，使得企业在成本控制、应收款、应付款等方面的管理做得更及时、准确和科学管理功能远景目标與未來角色现有的财务管理涉及股份公司财务和销售公司财务。股份公司财务：会计核算，包括成本，销售和材料核算，应收应付款管理；资金调度，子公司现金流量和银行现金管理；预算规划；税务；销售公司财务部不独立核算，货款直接回笼到股份公司。起承上启下的作用，向下对分公司按销售计划和销售业绩进行管理和考