企业成本控制课件

一、请用1个最简短的语句说出你对成本的认识？二、请列举3

个你最感困惑的成本问题是什么？三、要把公司总体成本降低10%，你会做哪5

件事情来达到这个目标？情景模拟与角色定位：问题讨论Ihear,Iforget；Isee,Iremember；Ido,Iunderstand.一、请用1个最简短的语句说出你对成本的认识？情景模拟与角色定Coststructure&elements：成本结构和要素OwnershipofSCM：成本管理责任分解NavigationofSCM：成本管理日常执行TechnologyofSCM：成本管理技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改善Life-cyclecosting：产品生命周期成本道法术成本领先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagement知识产权专有Coststructure&elements：成本结构和要成本领先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本结构和要素OwnershipofSCM：成本管理责任分解NavigationofSCM：成本管理日常执行TechnologyofSCM：成本管理技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改善Life-cyclecosting：产品生命周期成本知识产权专有成本领先之道之“管控”模式Coststructure&elCostisthemeasureof

resourcesgivenuptoachieveAparticularpurpose.“为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。”什么是成本？成本由什么构成的？成本是怎么分类的？BrainStorming：看到“成本”两字，联想到了什么？建立大成本观念Costisthemeasureof

resourc你应该知道的财务定律cfoteam讲师团观点成本是客户--------的部分，客户不愿意支付的是----、----或----！成本的本质是什么？知识产权专有你应该知道的财务定律cfoteam讲师团观点成本是客户---业务职能根据不同的标准进行的成本分类研发成本产品、服务和流程设计成本生产成本与成本目标的关系与成本驱动因素的关系总和或平均直接成本间接成本营销成本分销成本客户服务成本固定成本可变成本总成本单位成本划分标准成本种类业务职能根据不同的标准进行的成本分类研发成本与成本目标的关系成本与损益平衡分析模型财务费用+期间费用分摊总变动成本BOM设计+配件+包装+礼品+营销+售后模具+项目费用預期销售价格边际贡献总成本固定成本毛利成本结构和要素分析成本与损益平衡分析模型财务费用+期间费用分摊总变动成本BOM让客户能看懂你的成本结构序号项目1财务/税务角度的成本结构2项目策划角度的成本结构3损益表角度的成本结构4价值链角度的成本结构5报价表中的成本结构让客户能看懂你的成本结构序号项目1财务/税务角度的成本结构2让客户能看懂你的成本结构序号项目1产品考核角度的成本结构2费用开支角度的成本结构3完整项目的成本结构4生产制造角度的成本结构5你最应该知道的成本结构让客户能看懂你的成本结构序号项目1产品考核角度的成本结构2费让客户能看懂你的成本结构序号项目1工作实例：产品成本结构2工作实例：企业成本结构3工作实例：Cost/Expenseselement4教育成本结构5社会成本/生活成本结构让客户能看懂你的成本结构序号项目1工作实例：产品成本结构2工成本领先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本结构和要素OwnershipofSCM：成本管理责任分解NavigationofSCM：成本管理日常执行TechnologyofSCM：成本管理技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改善Life-cyclecosting：产品生命周期成本知识产权专有OwnershipofSCM：成本管理责任分解成本领先之道之“管控”模式Coststructure&el案例：成本为什么会大幅度超支王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。几年前，他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在设立若干个经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。

面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇说：“可能吧，你尽力而为就是了。”

到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任？案例：成本为什么会大幅度超支王勇曾经在一家有名的外商独资企业公司治理结构董事会股东大会监事会CEOCFO企业组织形式合伙企业个人独资企业公司制企业有限责任公司无限责任公司股份有限公司两合公司企业的组织形式治理主体的交易成本：自愿性契约义务与履约成本代理成本：投资者与管理者及投资者之间的利益冲突治理机构的组织成本：治理机构组织与运转市场治理成本：市场治理体系的结构与功能政府的治理成本：政府的公司治理角色与功能服从成本：执行相关规定制度摩擦成本：各种制度之间的兼容程度公司组织形式、治理结构与管理成本公司治理结构董事会股东大会监事会CEOCFO企业组织形式合伙责任权限的范围及责任中心的类型资源投入产品产出资产占用绩效考核采购制造销售市场使用配置投资中心※※※※※※投资收益利润中心※※※※营业收益成本中心※成本开支企业存在的三种责任中心及其权限责任权限的范围及责任中心的类型资源投入产品产出资产占用绩效考管理控制职责分工：项目运作的三重约束质量费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。质量功能要求有限预算费用完成期限时间目标品质控制：质量可控成本控制：费用可控设计、制造、测试、材料检验尽量使用库存或共用料件重新寻找资源和启动寻价时间控制：交期可控制造环节的损耗和成本成本每天对项目进度的实时控制准时交货设计、制造、测试、资源、决策等部门和单位异地沟通存在极大的困难需要克服，市场环境的变化和产品更新速度加快，设计变更对部分物料特别是长交期物料的采购带来极大的压力，人力资源紧张和交货期紧。管理控制职责分工：项目运作的三重约束质量费用时间成功的项目必CEO财务人事供应链研发/规划质量行政助理生产制造市场/销售投资管理财务会计报告/分析法律/风险区域财务招聘/培训行政/安全薪酬福利员工关系政府关系采购运输进出口库房计划/MRP结构件芯片级开发项目管理产品规划ISO9000文挡管理QCQASQE/IQC生产计划OI/TRAININGSHIFTSUPERVISOR5S物料协调市场推广客户关系品牌管理售后服务渠道管理企业组织架构与成本责任分解外观CEO财务人事供应链研发/规划质量行政助理生产制造市场/销售项目成本管理成本核算工作性质管理的一部分工作财务领域从事工作人员管理工程师财务人员工作时间范畴从决策阶段开始，至合同终止积累数据，核算工作方法论动态控制原理财务的方法需要的知识技术、经济、管理会计工作目标控制成本记录成本成本归集、成本核算与成本控制职责分工项目成本管理成本核算工作性质管理的一部分工作财务领域从事成本费用项目具体项目责任部门（参考）标准成本（整机BOM＋加工费）整机BOM；主板加工费；制造部组测费用设计+资源+制造设计成本技术提成；游戏软件费；设计项目成本项目费用；外观与结构设计；设计+资源管理费差旅；项目管理费；其他费用分摊；事业本部+资源销售费用运费；销售部门和市场团队运作费用；营销市场推广费用广告；策划；市场推广费；配件；礼品；外包装营销售后服务支付售后服务公司费用；超标准的备料；超标准的备机；维修形象店建设营销其他费用财务费；品牌使用费财务+营销案例：成本费用项目责任如何分解？成本费用项目具体项目责任部门（参考）标准成本（整机BOM＋加步骤涉及部门步骤说明1各部门经理各部门依据部门年度工作计划编制相关业务预算，并依据部门业务预算编制部门费用预算。1.1市场部经理根据市场营销规划编制产品广告宣传费（包括广告支出和样本制作）预算（001）、展会费用预算（002）、企业形象费用（谊安之声）预算（003）、公共关系费用预算（004）、市场调研费用预算（005）和地区推广预算（006）。1.2销售管理部经理大客户部国际业务部销售部根据经分解的产品销售年度经营目标值、参考上年销售数量及当年已签订跨预算年度合同、市场部提供的市场价格波动趋势及最新市场价格和各客户历史付款记录及公司的客户信用管理政策编制产品销售收入预算-分产品分客户（007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（009）、货款回收预算-分客户（008）和行销费用预算（010）。销售管理部根据销售收入预算-分产品分客户（007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（009），参考预算编制当年运输费占销售收入的比例，估计各区域各产品的预计运输费（含税），编制运输费预算（041）；根据预算编制当年库存物资数量，结合收发预计数量，编制库存成品预算（040）。1.3……案例分析：某企业成本与预算体系实例步骤涉及部门步骤说明1各部门经理各部门依据部门年度工作计划编企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞争优势。保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先和业务创新。彼得·德鲁克：“企业内部只有成本”管理的一项基本任务是要持续地降低成本，取得或保持成本领先优势。作为全球领先的企业，IBM充分认识到了成本在竞争中的重要地位，IBM的成本管理决不是为了节约而节约，也并不等同于降低削减，而是“为了建立和保持企业长期竞争优势所采取的一种措施。”IBM的许多战略安排都是围绕建立“成本领先”（CostLeadershipStrategy）或“成本避免”(CostAvoided)目标来展开的。基于此，IBM推动成本战略的主要驱动力绝对不是诸如裁员、大幅削减研发成本等粗放手段，而是技术进步和管理创新，这种成本策略不但为IBM赢得了高额利润，也使IBM在竞争中保持了长久的竞争优势。

案例：IBM生产成本控制和管理责任分解企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞成本领先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本结构和要素OwnershipofSCM：成本管理责任分解NavigationofSCM：成本管理日常执行TechnologyofSCM：成本管理技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改善Life-cyclecosting：产品生命周期成本知识产权专有NavigationofSCM：成本管理日常执行成本领先之道之“管控”模式Coststructure&el管理故事：企业成本问题解决思路很久很久以前，人都还赤着双脚走路。有一位国王到某个偏远的乡间旅行，因为路面崎岖不平，有很多碎石头，刺得他的脚又痛又麻。回到王宫后，他下了一道命令，要将国内的所有道路都铺上一层牛皮。他认为这样做，不只是为自己，还可造福他的人民，让大家走路时不再受刺痛之苦。但即使杀尽国内所有的牛，也筹措不到足够的皮革，而所花费的金钱、动用的人力，更不知凡几。虽然根本做不到，甚至还相当愚蠢，但因为是国王的命令，大家也只能摇头叹息。想改变世界，很难；要改变自己，则较为容易一位聪明的仆人大胆向国王提出建言：「国王啊！为什么您要。。。。。。管理故事：企业成本问题解决思路很久很久以前，人都还赤着双脚走成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。

成本管理系统图成本管理目标制定成本计划执行成本计划检查成本计划成本决策成本预算成本核算成本控制成本责任成本考核成本分析事前控制事中控制事后控制成本预测反馈反馈成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提战略成本管理：应该坚守的成本控制原则1，控制成本是获得----最有效的方法，损失与浪费是丢失客户的根源；2，控制与--有关的成本在前/与--有关的成本在后3，----成本变动化；变动成本----化；三项费用----化知识产权专有核心知识点战略成本管理：应该坚守的成本控制原则1，控制成本是获得---1、成本核算和成本管理组织--------和--------分工2、生产过程/经营过程/投入产出----------------3、成本和费用项目的--------和--------4、成本核算/成本管理方法的选择和确定5、成本核算和成本管理/控制的对象和具体工作5.1采购成本/制造成本:涉及新产品开发管理、生产管理、采购管理等5.2物流成本：涉及从供应商处采购物料到把货物交付给客户的成本5.3质量成本：ISO9001体系的实施、质量不足或质量过剩问题的防范、质量过程改善等5.4效率成本：涉及流程管理、5S现场管理、产能过剩控制等5.5销售成本/客户开发成本：涉及到销售费用是否投入到高回报的地区或客户5.6资金成本：涉及库存积压、应收帐款管理5.7人力成本：涉及人力资源的管理5.8风险成本/安全成本：涉及风险控制水平，安全生产管理5.9环保成本：涉及环境保护和ISO14000的实施6、成本管理体系及方法的考核与评价讨论：成本管理日常执行指引1、成本核算和成本管理组织--------和--------成本管理/控制的对象和具体工作序号项目1采购及制造成本2质量成本3效率成本4销售地区成本或客户成本5资金占用成本成本管理/控制的对象和具体工作序号项目1采购及制造成本2质量成本管理/控制的对象和具体工作序号项目6人力资源成本7风险成本8安全成本9环保成本10物流成本成本管理/控制的对象和具体工作序号项目6人力资源成本7风险成成本管理体系成本管理日常执行体系结构成本管理体系成本管理日常执行体系结构企业成本管理操作指南序号项目1内部控制具体规范-成本费用2成本责任管理体系3企业成本管理的体系建设4成本管理建议设计参考5成本管理与控制方案设计企业成本管理操作指南序号项目1内部控制具体规范-成本费用2成经验分享：IBM通向成功的成本管理模式序号项目1IBM工厂成本流程Costingprocess2IBM成本工作指引IBM

CostAccountingPractices3IBM成本管理9大法则4IBM成本战略三大措施5我所经历的IBM成本管理经验分享：IBM通向成功的成本管理模式序号项目1IBM工厂成《面朝大海，春暖花开》海子一九八九年一月十三日从明天起，做一个幸福的人

喂马，劈柴，周游世界从明天起，关心粮食和蔬菜

我有一所房子，面朝大海，春暖花开给每一条河每一座山取一个温暖的名字陌生人，我也为你祝福愿你有一个灿烂的前程愿有情人终成眷属愿你在尘世获得幸福我只愿面朝大海，春暖花开从明天起，和每一个亲人通信

告诉他们我的幸福那幸福的闪电告诉我的

我将告诉每一个人《面朝大海，春暖花开》给每一条河每一座山取一个温暖的名字成本领先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本结构和要素OwnershipofSCM：成本管理责任分解NavigationofSCM：成本管理日常执行TechnologyofSCM：成本管理技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改善Life-cyclecosting：产品生命周期成本知识产权专有TechnologyofSCM：成本管理技术和工具成本领先之道之“管控”模式Coststructure&elDotherightthing！(做正确的事）Dothethingright！（正确地做事）“Inguidingastateofathousandchariots,approachyourdutieswithreverenceandbetrustworthyinwhatyousay;avoidexcessesinexpenditureandloveyourfellowmen;employthelaborofthecommonpeopleonlyintherightseasons.”(A1.5).道千乘之國,敬事而言,節用而愛人,使民以時；传统的和现代的降低成本的方法Dotherightthing！(做正确的事）“In标准成本法：成本结构分析实用模型单位:人民币元序号项目金额1万2万3万4万5万营销成本万序号项目金额1万2万3万管理费用万序号项目金额1万2万3万变动成本万序号项目金额1万2万3万4万5万固定成本万元标准成本法：成本结构分析实用模型单位:人民币元序号项目金额1ChainQty1SeatQty1BicycleWheelsQty2ReflectorQty1BrakeleverQty2BOM物料清单有效期间在产品成本核算中考虑BOM项目的有效期间。如果在成本核算的数量结构日期中项目无效，那么它将被忽略。

成本核算相关性如果未设定成本核算相关性标识，则将忽略成本核算的BOM项目。ChainSeatWheelsReflectorBrakel作业成本法及其主要思路资源产品作业消耗资源产品成本分摊成本分摊路线成本来源产品消耗作业作业分摊把不同类别的作业分摊到不同的产品中去把总资源成本分摊到不同的作业中去举例质检部工资费用来料检验作业产成品检验作业在制品检验作业OOCL40HCMOL40HCMSC40HC作业成本动因购入材料采购数量领取材料领料数量材料移送移送次数插入零件零件数量材料计划与管理采购次数应付账款发票数量存货管理材料数量设备管理维修次数检验产品产品批量质量检验检验次数支付供应商零件数量应收账款顾客数量作业成本法及其主要思路资源产品作业产品分摊成本成本产品作业分TQM四度示意图※C=(S+S)a理念文化愿景方针、目标态度制度法度人力资源ＩＳＯ顾客服务流程管理统计品管提案制度５Ｓ标准化ECRS信息管理品管圈速度全面质量管理（TotalQualityManagement）

TQM是以顾客的需求为中心，承诺要满足或超越顾客的期望，全员参与，采用科学方法与工具，以有策略的及有系统的途径，持续改进QSDFCISer(质量，速度，及时可靠，弹性，成本，创新，服务)，贯彻组织的核心价值，它不但重视产品(服务)质量，也重视经营质量、经营理念与组织文化。也就是以品质为核心的全面管理，追求全面性的卓越绩效，提升企业(组织)的竞争力。TQM四度示意图理念方针、目标态度制度人力资源ＩＳＯ顾客服务运用即时生产、自动化及稳定生产的概念提高整体生产、推动优秀的客户服务客户服务及时生产(在需要的时间生产需要的产品)自动化（将质量植入生产流程)交货期成本质量稳定性（流程和人员）及相互信任即时生产（JIT）:将产品准备时间减至最低缩小部件批量大小提高生产效率减少浪费减少库存需求稳定性:建立强有力的业绩管理，沟通质量绩效，促进质量改进建立有力的工作组织来确保连贯性建立制度化的改进流程以解决关键问题自动化（Jidoka）:运用捡错系统(pokeyoke)来排除次品建立以质量为核心的标准程序，并审核执行情况保证问题一旦发现即会加以解决在产品生产过程中，可采取多种有效手段来支持精益生产，促进质量改进精益生产方式运用即时生产、自动化及稳定生产的概念提高整体生产、推动优秀的供应链？产业链？产业群？案例：“星网”国际工业园案例分析：星网工业园是如何帮助NOKIA称霸世界供应链？产业链？产业群？案例：“星网”国际工业园案例分析：星设计部门所“设计”的财务部门所“预算”的客户所“需要”的开发部门所“创意”的制造部门所“生产”的市场部门所“希望”的WhyBudgeting?企业为什么需要预算？设计部门所“设计”的财务部门所“预算”的客户所“需要”的开发选择低税负选择递延纳税避免因违法而受损合法：节税、避税、转移税负筹划：事先规划/设计/安排目的：税收利益税法和税收政策研究会计核算方法研究与选择税负测算合同条款与纳税事项研究与税务机关的沟通特点方式内容纳税筹划技术1免税技术2减税技术3税率差异技术4分割技术5扣除技术6抵免税技术7延期(缓)纳税技术8退税技术9其他技术纳税筹划常见的节税技术与筹划方法？核心知识点选择低税负选择递延纳税避免因违法而受损合法：节税、避税、转成本领先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本结构和要素OwnershipofSCM：成本管理责任分解NavigationofSCM：成本管理日常执行TechnologyofSCM：成本管理技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改善Life-cyclecosting：产品生命周期成本知识产权专有Reductionplanofcost：成本减低行动计划成本领先之道之“管控”模式Coststructure&el背景案例Mike是公司营销总监，在季度经营评审会上说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品总监Richard则说：“如果降价，我们就要亏本！”总裁David不解地问Richard：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”Richard看着财务总监Philip：咱产品的成本还有降低的空间吗？Philip很仔细的看了看成本报表，我们能看到的是上个季度的成本数字，本月的成本由于许多部门资料报送不及时，所以只能用标准成本计算，很难看出问题来Divid绝望的张开双手，那我们怎么办啊，谁能帮帮我啊。。。背景案例Mike是公司营销总监，在季度经营评审会上说：“别人成本问题诊断和分析1、

产能利用不充分导致产品成本增加2、

品质问题导致产品成本增加3、

生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、

人工效率偏低导致产品成本增加5、

库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、

内部物流不合理导致产品成本增加7、

原材料供应不及时导致产品成本增加8、

能源管理粗放导致产品成本增加9、

工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加

…………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱成本问题诊断和分析1、

产能利用不充分导致产品成本增加原材成本管理最核心的问题是什么？是业务行为管理！1，谁在花钱？在什么时候花钱？在什么业务上花钱？2，为什么要花钱？花钱的目的是什么？实际花钱又干了什么？3，应该怎样花钱？钱应该花在什么地方？实际花在了什么地方？应该花多少？实际花了多少？4，花钱的权力来自哪里？谁在批准花钱？5，与业务有关的支出和与业务无关的支出？6，到底吃掉了多少钱？7，到底浪费了多少钱？浪费在什么地方啦？8，到底送礼送掉了多少钱？9，到底因为责任心的缺失而损失了多少钱？10，预算是怎样制定的？预算是怎样执行的？11，哪些业务应该花钱？哪些人应该花钱？实际上什么业务在花钱？什么人在花钱？12，成本控制的伦理基础是什么？理论基础是什么？行政授权是什么？道德基础又是什么？经济基础是什么？13，怎样分析和反应问题？怎样表达问题？怎样改进会计核算体系？14，怎样控制成本？怎样减少浪费？方案是什么？15，怎样推进成本控制方案，会遇到哪些问题？会有什么阻力？怎么办？成本管理最核心的问题是什么？是业务行为管理！1，谁在花钱？在“成本控制”的六大误区成本控制六大误区应对之道误区一、成本是财务控制的使用资源的人才能控制成本误区二、控制成本就是不花钱控制成本是要合理的花钱误区三、不关注质量质量成本是最大的成本项目之一误区四、把成本与人分离控制成本就是约束人的行为误区五、不关注战略目标成本是为目标服务的，离开目标，任何成本都毫无意义误区六、不关注效率任何价值都是对时间的节省中创造的“成本控制”的六大误区“成本控制”的六大误区成本控制六大误区应对之道误区一、成本是“成本控制”的九大陷阱成本控制九大陷阱解决之道陷阱一、当不拿枪的警察给管成本的人配枪陷阱二、控制数字不在乎行为控制数字是做秀陷阱三、把榜样当批判对象谦虚就是象榜样学习陷阱四、把成本当一项孤立工作企业就是成本陷阱五、把裁员当成本控制任何时候都要怀着内疚的心裁员陷阱六、奖励错误的行为奖励未来，不要奖励行为陷阱七、把浪费当成本来管理浪费是可耻的陷阱八、把损失当成本来控制损失是技术落后的表现陷阱九、一手抓成本一手抓所得一次只能做好一件事情“成本控制”的九大陷阱“成本控制”的九大陷阱成本控制九大陷阱解决之道陷阱一、当不拿降低采购成本的十大手法(1)ValueAnalysis（价值分析，VA）(2)ValueEngineering（价值工程，VE）(3)Negotiation（谈判）(4)TargetCosting（目标成本法）(5)EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与ESI）(6)LeveragingPurchases（杠杆采购）(7)ConsortiumPurchasing（联合采购）(8)DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）(9)CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）(10)Standardization（标准化）降低采购成本的十大手法(1)ValueAnalysis（价如何降低营运成本？隐藏的成本

未使用的文书让步接受快运成本定单错误服务费过高销售定单失误原型制作过于昂贵人员流失上市时间过晚新产品开发成本加速处理成本软件不兼容库存延迟投诉搬运成本能力过剩成本市场丧失加班测试成本返工客户退货检查成本拒收定单取消内部缺陷5-8%20-25%品质成本管理！没有比较就没有鉴别公司如何节省金钱呢?需聚焦于劣质成本的构成要素上:检查和测试；返工/返修；报废；担保；大量的“隐藏的成本”可见的和隐藏的成本如何降低营运成本？隐藏的成本未使用的文书让步接受快运成本定产品服务原料设备人员数工艺流程人员技术培训其他销售额竞争对手10元/单位X2XM210人Y3102级10次/年年销售量2万/单位20万元本企业5元/单位X1XN120人Y1153级2次/年年销售量1万/单位5万元比较－5－1－2－10－2－5－1－8－1万/单位－15万元KPI标竿管理案例：重新制定KPI的发展流程产品原料设备人员数工艺流程人员技术培训其他销售额竞争对手1沃尔玛：成本控制就是抠与不抠间的平衡艺术三种人认为他很抠：供应商要想成为沃尔玛的供应商很难！因为在一般情况下，沃尔玛会尽量绕过中间商直接和生产商打交道。要想进入沃尔玛就要接受严格认真的资质考核，还要详细地提供企业和产品的情况。这时候沃尔玛会拼命地压低供应商的进货价格，直到对方接受为止，否则只能放弃进入这个“零售业帝国”。如果供应商向沃尔玛的采购员行贿，那么他就别想和沃尔玛有下一次的接触了。供应商的“痛苦”换来的是沃尔玛超低的经营成本。员工可以说，沃尔玛对所有的员工都很抠，高层也不例外。沃尔玛的CEO开的只是一辆大众公司的甲壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。对员工也同样如此。在沃尔玛办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可作他用”的提醒；在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的……广告商有数据统计，无论在美国还是世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50至100次广告，而沃尔玛却只有12次。不仅如此，沃尔玛的宣传广告也简朴的让人不可想象。仅仅是黑白两色的几张纸，彩页很少见。而且这样的广告也不是谁都能得到的，顾客只有在购物超过百元时才能得到一张！更让人吃惊的是，广告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃尔玛员工们的子女或亲戚。广告做到这么节省，在赫赫有名的全球500强里也是不多见的了。三个方面很慷慨：信息技术上投巨资沃尔玛是世界上最早对信息技术进行大量投资的零售商之一，早在1978年就在美国休斯公司协助下发射了一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。美国沃尔玛连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，其投资额累计多达十亿多美元。这个投巨资装备的系统能让沃尔玛知道顾客在买什么，还能每时每刻对每种商品的销售情况进行统计和分析，筛选出畅销品和滞销品，以便进行必要的调整。公关方面大手笔别看沃尔玛把广告做得一副寒酸模样，在公关活动上却不惜使用大手笔。沃尔玛积极地在社区中扮演友善邻居的角色，为了演好这个角色，沃尔玛的员工到养老院照顾老人的生活、为聋哑儿童康复中心捐赠教学仪器、在学校设立奖学金……这些“善举”为沃尔玛赢得的赞誉可不是能用金钱来计算的。员工培训很舍得沃尔玛把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项重要任务。沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。抠与不抠间的平衡艺术：沃尔玛要实现其“天天平价”的承诺就要想尽一切办法节约成本，物美价廉的商品最能吸引沃尔玛的眼光。而办公费用也是“节流”的重要部分，沃尔玛深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的点点滴滴，他们都是尽可能地节约再节约。在广告方面，沃尔玛虽然显得有点寒酸，但在公关手段上的“物尽其用”却为其树立了良好的社会形象，同时也最大可能地降低了所需费用。沃尔玛正是在“抠”与“不抠”的平衡之中，实现了对顾客的承诺，实现了自身的飞速发展。2003年，在全球500强企业排名中，沃尔玛以年营业额近2500亿再度蝉联首位，其辉煌业绩的实现，不能说没有在“抠”与“不抠”之间寻平衡的功劳。沃尔玛：成本控制就是抠与不抠间的平衡艺术三种人认为他很抠：供成本压缩和成本管理改进行动计划2.启发员工追根溯源找问题根源3.发动员工想法/设法具体解决问题4.“说服”管理层做必要投入和支持5.执行改进，并形成控制标准文件8.重新开始新一轮改进活动1.确定需要解决的主要改进问题6.汇总执行与控制标准的绩效考核7.监控标准执行中的差异并巩固成本压缩和改进的程序培训培训成本压缩和成本管理改进行动计划2.启发员工追根溯源找问题根源IBM实例：CostReductionPractice序号项目1IBMCostReductionFlowChart2CostReductionProcess3AnalysisofProblematicMaterials4PhysicalInventoryTakingInstruction5成本控制业务流程IBM实例：CostReductionPractice序成本领先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本结构和要素OwnershipofSCM：成本管理责任分解NavigationofSCM：成本管理日常执行TechnologyofSCM：成本管理技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改善Life-cyclecosting：产品生命周期成本知识产权专有Operationprocessimprovement：业务流程改善成本领先之道之“管控”模式Coststructure&el如何持续的降低企业成本？管理作业而非资源让客户决定作业在流程内整合作业程序消除无价值的作业持续改进作业保持作业的一贯性确定产能而改变作业时间成本控制砍掉不赚钱的客户砍掉不赚钱的经理砍掉不赚钱的产品/项目砍掉不赚钱的渠道如何持续的降低企业成本？管理作业而非资源成本控制砍掉不赚接收客户订货----订单内部----单生产进度管理投料单备料处理生产发货指示下达采购计划-----订单采购申请进行原料需求运算管理就是对资金流、物流、信息流的控制，提高生产效率，缩短生产经营周期销售部门生产部门采购部门仓储部门外购入库产品入库销售出库销售出库生产领料生产领料控制1：----数量，---性控制2：-----，避免财务损失控制3：--------，以需定产控制4：--------，品质控制控制5：销售发货---------控制6：----------，降低风险解密企业运营控制的关键点接收客户订货----订单内部----单生产进度管理投料单备料需求市场调查/收集信息/理解需求审核质量30%价格30%风险5%服务15%交货20%

谁来监督？

发现问题怎么办？

谁做决定？

谁来协调？谁来具体操作？讨论：采购环节成本控制需求市场调查/收集信息/理解需求审核质量30%价格30%5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产生产制造的本质WhatisManufacturing5M1E人机料法测环境运用材料(Material)、机1，销售合同和定单管理2，销售预测技术3，成本结构与价格条款4，CreditCheck信用控制5，发货6，发票7，收款管理8，对帐9，CRM客户服务/满意度讨论：销售环节关键成本项目控制PricingModel销售/采购合同1，销售合同和定单管理讨论：销售环节关键成本项目控制Pric成本领先之道之“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本结构和要素OwnershipofSCM：成本管理责任分解NavigationofSCM：成本管理日常执行TechnologyofSCM：成本管理技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改善Life-cyclecosting：产品生命周期成本知识产权专有Life-cyclecosting：产品生命周期成本成本领先之道之“管控”模式Coststructure&el整体拥有成本TotalCostofOwnership-TCO营运成本In-HouseCost:StoragecostOperatingcostMaintenancecost购入成本First-inCost:CostofsourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectioncostStart-upcostLifeCycleCost生命周期成本报废成本DisposalCostTotalCostofOwnershipTCO整体拥有成本产品生命周期成本整体拥有成本TotalCostofOwnership生命周期成本：产品生命周期的3个阶段研究制造服务及处置减少成本的方法：目标成本法改善成本法质量成本法.传统的成本概念认为一切的成本决定在制造时期时期：研究发展阶段：研究、发展时期决定了80%产品的成本制造时期：制造时期对改变整体产品的成本的影响力没有研究、发展时期大服务及处置阶段：不良的产品设计，将会花费较高的成本在服务及处置时期生命周期成本：产品生命周期的3个阶段研究成本控制演进的四个阶段及其特征社会角度寿命周期顾客角度寿命周期企业角度寿命周期制造周期研发制造营销使用弃置成本控制演进的四个阶段及其特征社会角度寿命周期顾客角度生命周期成本（Life-cycleCosting)考虑的7个成本因素序号需要考虑的7个成本因素1维护成本（Maintenancecosts)2培训成本（Trainingcosts)3部件维修成本（Repairpartcosts)4能源消耗（Energyuse)5废料和副产品（Costofscrapandby-products)6生产费用（Operatingcosts)主要指人工和材料7安装成本（Installationcosts)、处理成本生命周期成本（Life-cycleCosting)考虑的7不同行业产品生命周期成本结构举例时期产品种类战斗机商用飞机核弹电脑软件研究与发展21%20%20%75%制造45% 40% 60% 0%服务与处置34%40%20%25%平均生命周期长度30年25年2到25年5年不同行业产品生命周期成本结构举例时期产品种类战斗机商用飞机核我们一起来回顾都讨论了什么？战略成本管理的“管控”模式“CONTROL”ModelforStrategyCostManagementCoststructure&elements：成本结构和要素OwnershipofSCM：成本管理责任分解NavigationofSCM：成本管理日常执行TechnologyofSCM：成本管理技术和工具Reductionplanofcost：成本减低行动计划Operationprocessimprovement：业务流程改善Life-cyclecosting：产品生命周期成本知识产权专有我们一起来回顾都讨论了什么？战略成本管理的“管控”模式知识产期望

空杯心态积极参与讨论、一个会议准时、手机置静音关闭电脑、录音、录像设备期望空杯心态月赚8000元出租车司机的

成本管理上海大众出租司机

臧勤师傅

在大众公司，一般一个司机3000-4000拿回家。做的好的大概5000左右。顶级的司机大概每月能有7000。全大众20000个司机，大概只有2-3个司机，万里挑一，每月能拿到8000以上。我就是这2-3个人中间的一个。而且很稳定，基本不会大的波动月赚8000元出租车司机的

成本管理上海大众出租一理解成本结构二工作中保持对成本的关注三把行动与成本联系起来四成本不是结果而是工作目标五提高成本意识挖掘降低成本的潜力建立成本管理意识的基本步骤如何建立成本管理意识？一二三四五建立成本管理如何建立成本管理意识？我们关注成本的结果利润关注成本，是在关注成本本身吗？我们关注成本的结果利润关注成本，是在关注成本本身吗？基本公式经营思路销售额目标销售收入成本目标利润利润容许成本--==利润是如何产生的？先有成本还是先有利润？基本公式经营思路销售额目标销成本目标利润利润容许--==利润经营表的上线和底线销量营业利润预算猪场1猪场2200001800024000200200180你选择哪一个？头利润11110075经营表的上线和底线销量营业利润预算猪场1猪场22000018说到做到既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标老板对企业财务报表的要求说到做到老板对企业财务报表的要求商业模式的选择1.成本领先

-流程卓越2.差异化

-产品领先3.目标聚集

-用户至上商业模式的选择1.成本领先成本领先-流程卓越

企业运用一切可能的方式和手段，全力以赴降低成本，力求成为行业中成本最低者，通过比竞争对手低的成本向客户提供相同的服务，建立自己的竞争优势成本领先≠

降价没有成本优势的降价不是成本领先模式，而是一场市场肉搏战成本领先-流程卓越企业运用一切可能的方式和手段，全力以美国西南航空成立于1968年。1992年，美国航空业亏损30亿，西南航空盈利9100万。西南航空正常运营，全部职员正常工作，财务持续盈利，现金周转良好。2001—2002年上半年，美国航空业亏损160亿。其中美洲航空亏损28亿，美联航申请破产保护。1美国西南航空成立于1968年。2001—2002年上半年，美明确的市场定位以小公司业务员和个人旅行者为目标客户群。从事短途客运为主，航班平均飞行时间1小时左右。为顾客提供基本服务。

明确的市场定位以小公司业务员和个人旅行者为目标客户群。独特的成本管理措施全部选用波音737机型。减少中间环节，提高效率。（通过电话、网络订票，不通过旅行社，不送票上门，不设定座位……）减员增效，降低成本。（不设头等舱，不提供餐食,不托运行李……)……

独特的成本管理措施全部选用波音737机型。成本领先模式的要求

最优化的流程企业在行业内的总成本最低，不仅包括生产成本，还包括研发、服务、销售、广告等方面的费用追求总成本领先努力将给客户造成的不方便降到最低成本领先模式的要求格兰仕微波炉的成本策略93年进入微波炉市场整个中国市场微波炉容量仅为20多万台，主要品牌为蚬华，松下，飞跃，水仙。蚬华占据50%市场份额，销量不过12万台。梁庆德先后卖掉赢利千万的羽绒厂，毛纺厂，全力投入微波炉产业。

格兰仕微波炉的成本策略93年进入微波炉市场市场占有率25.1%市场占有率34.7%市场占有率49.6%市场占有率61.4%市市市市成本领先模式主要特点生产销售达到一定规模追求市场份额没有大量研发费用的投入不为特殊需求生产特殊产品面临不断降低成本的压力集中决策……成本领先模式主要特点生产销售达到一定规模成本领先模式成本领先模式的三个陷阱

仅关注生产成本陷入恶性价格战过度忽视满意度成本领先模式成本领先模式的三个陷阱仅关注陷入恶性过度忽视差异化-产品领先在行业中独树一帜，以独特的产品/服务特征，向客户提供与竞争对手不同的独特价值通过突出产品/服务某方面的特征，满足客户需求这些特征可以是时尚的外观、独特的产品设计、品牌形象、技术特征、销售网络和用户服务差异化-产品领先在行业中独树一帜，以独特的产品/服务特征，向差异化模式的要求

需支付额外的成本较高的销售价格如果高售价或高的市场份额带来增加的收入可以超过额外成本，就可获得高于平均水平的利润需要面临不断创新的压力差异化模式的要求需支付额外的成本差异化模式的主要特点大量研发费用的投入产品种类不多敢于投资行业标准的制定者差异化模式的主要特点大量研发费用的投入目标聚集-用户至上通过细分市场，将目标瞄准某一特定的消费领域，使企业的产品或服务满足该领域顾客的特殊需求，从而赢得市场，排斥其他竞争者，取得竞争优势市场补缺者目标聚集-用户至上通过细分市场，将目标瞄准某一特定的消费领域目标聚集模式要求：利基市场在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其在目标市场上的成本优势开发目标市场上客户的特殊需求，追求差异优势目标聚集模式要求：利基市场目标聚集模式的主要特点：不会有庞大的客户群有周到的产品服务项目愿意为个别客户提供解决方案有深入广泛的行业经验更重视与客户建立长期合作关系目标聚集模式的主要特点：不会有庞大的客户群差异化目标聚集成本领先市场占有率价格三种商业模式的关系差异化目标聚集成本领先市场占有率价格三种商业模式的关系下列公司分别是哪种商业模式？麦当劳、微软、丰田、英特尔、格兰仕、海尔、沃尔玛、肯德基、戴尔、登喜路、奔驰、7-11、宝马、索尼、中国移动有没有三种全占的？下列公司分别是哪种商业模式？麦当劳、微软、丰田、英特尔、格兰成本与商业模式的关系企业在进行商业模式的选择时，成本是必须考虑的要素之一成本控制需要配合企业的商业模式，成本优势是企业竞争优势的重要组成部分降低成本不应影响企业的商业模式不能因为降低成本而牺牲差异化和目标聚集成本领先不能牺牲质量、时间和进度成本与商业模式的关系企业在进行商业模式的选择时，成本是必须考公司财务运作的核心是什么？公司财务运作的核心是什么？利润周转结构一个起点2大结果风险回报市场3个方面的财务运作利润周转结构一个起点2大结果风险回报市场3个方面的财务运作ROE的层层分解收入/总资产北区料工费应收款/收入存货/收入现金/收入长期资产/收入流动资产/收入成本收入销售费用收入收入收入管理费收入其它分销分销销售市场净利润/收入财务杠杆=(总负债+权益)/权益ROE=净利润/权益北区系列A产品1产品2产品3东区客户A客户B薪资交际差旅行政财务IT直销东区系列B直销客户A客户B产品1产品2产品3客户A客户B交通住宿其他原材料半成品产成品薪资租金办公费差旅水电办公用品电话费ROE的层层分解收入/总资产北区料工费应收款/收入存货/收入成本分析与控制

成本管理基础

成本的结构分析成本的核算成本与竞争优势成本分析与控制成本管理基础生产流程猪场设备饲料商品猪人工生产管理费用辅料、零件、配件水、电等成本是怎样炼成的？生产流程饲料商品猪人工生产管理费用辅料、零件、配件水、电等成企业各项支出资本性支出损益性支出计入费用计入成本是否所有花出去的钱都是成本？企业各项支出资本性支出损益性支出计入费用计入成本是否所有花出成本项目成本构成分摊生产种猪成本饲料成本生产猪折旧工资种猪药物饲料成本其他直接材料治疗药保健药疫苗消毒药低值易耗品制造费用工资福利费折旧费修理费水电费搬运费其它猪只成本构成成本项目成本构成分摊生产种猪成本饲料成本生产猪折旧工资种猪药固定资产折旧为什么要提折旧？用什么方法提折旧更合理？直线法加速法工作量法固定资产折旧为什么要提折旧？成本的分析模式四种模式：按照成本的用途分：制造成本、销售成本和管理成本等按照成本的性质分：料、人工、机器成本等按照成本的习性分为：变动成本和固定成本等按照成本的归属分为：直接成本和间接成本等成本的分析模式四种模式：成本的分析模式性质用途习性归属料工费造卖管变动固定直接间接对外对内欧洲美中战略核算产品获利能力成本的分析模式性质用途习性归属料造变动直接对外对内欧洲美中战各项成本与收入的比较

造：主营业务成本（生产成本）/收入卖：营业费用（销售费用）/收入管：管理费用/收入财务费用

……

净利润各项成本与收入的比较造：主营业务成本（生产成本）/收入成本按性质划分

料工费

……

清晰地表达产品的增值部分成本按性质划分料成本按归属划分

直接成本间接成本成本按习性划分

固定成本变动成本成本按归属划分直接成本成本按习性划分固定成本

某猪场今年2月产销1000头仔猪，总成本600000元，即单头成本每件350元，单价300元/头仔猪全部销售完，净亏50元/头3月，在一切条件不变的情况下，该猪场产销3000头仔猪，请问还是亏损50元/头吗？某猪场这个猪场的员工说：1000头亏10万元，3000头自然亏30元啰！他说得对吗？这个猪场的员工说：会计上不是这样算的，首先要分析一下成本的结构。假设：仔猪的单位成本350元中有变动成本250元，则固定成本就是：总成本–变动成本=1000*350–1000*250=100000元3000头仔猪的总成本就是：变动成本+固定成本

=3000*250+100000=850000

元3000件产品的总收入是：3000*300=900000元利润是：900000–850000=+50000

元会计上不是这样算的，首先要分析一下成本的结构。利润亏损金额业务量固定成本BEP(保本点)变动成本总成本收入0固定成本与变动成本利润亏损金额业务量固定成本BEP(保本点)变动成本总成本收入亏损利润金额业务量固定成本BEP(保本点)变动成本总成本收入0固定成本与变动成本亏损利润金额业务量固定成本BEP(保本点)变动成本总成本收入案例一保本点——点点通公司案例一保本点——点点通公司案例一案例一ABC202520404550706065505045目标成本原材料直接工资设备折旧运输费XXX产品报价表

……ABC202520404550706065505045目标成多产品保本点分析

产品A产品B合计销售额 100,000 100% 300,000 100% 400,000 100.0%变动成本

70,000 70% 120,000 40%

190,000 47.5%边际贡献 30,000 30% 180,000 60% 210,000 52.5%固定费用 141,750

利润68,250总体边际贡献率

===52.5%保本点销售额

===270,000多产品保本点分析产品A多产品保本点分析——销售组合如果总销售额不变，但销售组合有变化，A产品的销量远大于B产品

产品A产品B合计销售额 300,000 100% 100,000 100% 400,000 100.0%变动成本

210,000 70% 40,000 40%

250,000 62.5%边际贡献 90,000 30% 60,000 60% 150,000 37.5%固定费用 141,750

利润8,250总体边际贡献率===37.5%

保本点销售额===378,000多产品保本点分析——销售组合产品A案例二直接成本分析法——甜蜜蜜公司案例二直接成本分析法——甜蜜蜜公司企业成本控制课件企业成本控制课件企业成本控制课件企业成本控制课件企业成本控制课件企业成本控制课件直接成本分析法—边际贡献产品A产品B收入直接成本直接成本后利润收入直接变动成本边际贡献1直接固定成本边际贡献2120013501310-150-1101200120011001300100-10025010-150-1101200直接成本分析法—边际贡献产品A产品B收入直接成本直接成本后收入—直接变动成本边际贡献1（CM1)—直接固定成本边际贡献2(CM2)直接成本分析法——边际贡献收入边际贡献1（CM1)—直接固定成本边际贡献2(CM2案例三成本结构分析对决策的影响案例三成本结构分析对决策的影响决策一单位：千元甲乙丙营业额1000200800直接变动成本-900-170-850直接变动成本后利润10030直接固定成本-50-40-20直接成本后利润50-10-70间接成本-70-15-10净利润-20-25-80安安公司，有以下3种业务：就以上的数据，应该放弃哪个业务？你是根据哪个数据来下结论的？

营业额净利润直接成本后利润直接变动成本后利润-50决策一单位：千元甲乙丙营业额1000200800直接变动成本决策二公司内有以下3种产品，他们属于同一类的产品：单位：元甲乙丙零售价140015001600直接变动成本-800-700-900直接变动成本后利润（CM1）600700直接固定成本-250-500-300直接成本后利润（CM2）350300

间接成本-250-300-350净利润

050就以上数据，如果挑一个产品大力促销，你倾向选择哪一个？您是根据哪个数据来下结论的？

零售价净利润直接成本后利润直接变动成本后利润100800400决策二公司内有以下3种产品，他们属于同一类的产品：单位：元甲决策三公司有以下3种产品，以下是今年的成本数据：单位：元甲乙丙零售价1000900800直接变动成本-300-300-350直接变动成本后利润（CM1）700600450直接固定成本-630-550-410直接成本后利润（CM2）7050间接成本-10-50-20净利润20公司决定调整明年各产品售价，应该根据哪个数据来决定明年的价格呢？

零售价净利润直接成本后利润直接变动成本后利润04060决策三公司有以下3种产品，以下是今年的成本数据：单位：元甲乙决策四公司里的某块服务业务的成本及报价如下：单位：元甲对外售价2000直接变动成本直接变动成本后利润（CM1）600直接固定成本直接成本后利润（CM2）400间接成本-300净利润100公司想把这项服务以外委制作，下面是外部供应商的报价，您可以接受哪个价格？

1300元1500元1700元您是根据哪个数据来下结论的？

零售价净利润直接成本后利润直接变动成本后利润-1400-200决策四公司里的某块服务业务的成本及报价如下：单位：元甲对外售决策五公司可以向客户提供甲服务，以下是它的成本数据：单位：元甲零售价1400直接变动成本直接变动成本后利润（CM1）400直接固定成本直接成本后利润（CM2）200间接成本-100净利润100现有客户要购买这一服务，他希望的价格如下，是否可以接受？

1300元1100元800元如以特别情况来处理这件事，您接受哪个价格？-1000-200决策五公司可以向客户提供甲服务，以下是它的成本数据：单位：元成本分析与控制

成本管理基础成本的结构分析

成本的核算成本跟踪成本与竞争优势成本分析与控制成本管理基础猪场现行成本核算方法是将猪只划分为4个阶段，饲料成本采用约当产量法核算，其他成本均采用加权平均法核算。具体核算如下：猪只阶段划分序号阶段喂养