企业发展过程的管理概述课件

发展过程管理发展过程管理2本章要点企业的生命周期发展的道路不是笔直的摇摆现象崛起的多为边缘企业发展过程中的失败动态平衡和权变观念企业家精神不确定环境下企业的对策战略柔性

2本章要点企业的生命周期3引子－英特尔公司的战略转型

英特尔是存储芯片的开拓者。在20世纪70年代，正是由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域更是睨视天下，无出其右，市场占有率近乎百分之百。然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。当时日本有恐怖的制造能力，他们的产品既便宜，质量又出奇的好。英特尔（INTEL）公司前任CEO安德鲁·格罗夫（AndyGrove）分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：与日本公司正面交锋，通过技术升级，甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；退出市场，寻找新的商机。而格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略，应该就是转移战线。这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说，近乎是难以接受的。“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵。英特尔在死亡的低谷中徘徊。经历了数月的争辩，天平倾向了格罗夫。英特尔决定放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。其实，格罗夫之所以能说服董事会和同僚，仅仅因为他愿意承担转型的责任，而其他的人不愿意。格罗夫开始寻找新产品。当时，英特尔接受了一份为日本尼康公司生产芯片的订单，在这单业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置入任何一种设备之中。当时尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣，格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值，他以6万美元从尼康公司购买了这项专利。从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处理器的开发研制中，经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了，而一个崭新、更为强大的微处理器帝国诞生了。3引子－英特尔公司的战略转型英特尔是存储芯片的开拓第一节发展过程的若干问题第一节发展过程的若干问题5一、企业生命周期形成期成长期成熟期衰退期绩效5一、企业生命周期形成期成长期成熟期衰退期绩效6一、企业生命周期衰退期成熟期成长期形成期这时的企业生存能力比较弱，市场占有率低，管理水平差，市场地位还不稳定，很容易受到原有企业的威胁，风险性高，而且最为重要的问题是资金匮乏。这一阶段的企业较有活力，企业家精神供应充足。处于成长期的企业可以在比较短的时间内获得较高速的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率大幅提高，员工人数也增加，主业也日益明显，抵御市场风浪的力量也得以加强。缺点或风险在于：一是企业容易陷入创业者陷阱；二是战略盲动；三是制度化。进入成熟期的企业成长速度会放缓，但利润率却会提高。一般这种企业都是大型企业，生产规模已经很大，市场占有率也很高，竞争对手已经不太容易撼动其地位，因而不需要再做大量的投入，就可以获得比较好的收益。但缺点在于灵活性大大降低，企业内官僚主义盛行，威胁到企业的长远发展。成熟期后期的企业一般都开始考虑多元化经营的问题，以寻求新的经济增长点。成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就将成为衰退企业。企业步入衰退期的原因很复杂，但以下几种主要原因普遍存在。一是企业随某个关键人物的离去而衰退；二是随产品或服务市场的消亡而衰退；三是随技术的落后而衰退；四是由于企业组织的老化而使企业失去活力或生命力，企业随之衰退。6一、企业生命周期衰退期成熟期成长期形成期这时的企业生存能力7二、发展的道路不是笔直的企业发展本身的过程性

发展的道路不是笔直的环境的易变性企业自身经营资源和经营能力的变化企业自主选择成分7二、发展的道路不是笔直的企业发展本身的过程性发展的道路不8三、摇摆现象定义：所谓摇摆，是指企业的发展道路就像正在晃动的钟摆一样在两个极端之间摇摆前进。即企业的发展过程是一种围绕理想状态忽左忽右摇摆前进的过程。企业管理的目标并非是要消除差异，调和矛盾，追求死水一潭式的平衡状态。企业正是要利用这些差异、矛盾和不平衡谋求发展。这种摇摆现象正是企业利用差异、矛盾和不平衡谋求发展的表现。8三、摇摆现象定义：所谓摇摆，是指企业的发展道路就像正在晃动9三、摇摆现象摇摆现象摇摆是企业取得长期平衡的手段摇摆有助于调动和唤起企业成员的学习行为和心理能量9三、摇摆现象摇摆现象摇摆是企业取得长期平衡的手段摇摆有助于10四、崛起的多元企业核心企业：有些企业在该行业中处于主导地位，其产品的市场份额相对很高，这些企业我们称之为核心企业。边缘企业：另外有一部分企业在该行业中处于次要和补充地位，产品是辅助或补充产品，市场占有率低，这部分企业就是我们这里所说的边缘企业。企业的发展，有的是由于行业的发展带动导致的被动型发展，有的则是依自身的开拓和创造带来的能动型发展。能动型的发展通常伴随着新战略、新思维和新型发展模式。我们这里所要说明的一种现象，是各行业中首先崛起的，具有能动型发展特征的，往往是那些边缘企业而非核心企业。10四、崛起的多元企业核心企业：有些企业在该行业中处于主导地11四、崛起的多元企业边缘企业崛起

边缘企业由于产品在所处行业中不占重要地位、市场占有率低，生存发展的基础薄弱，因而对环境的变化反映非常敏感。环境一有变化，就会影响到企业的生存。这是问题的一面。另一方面，正是由于这种脆弱性，导致边缘企业容易发现市场机会，对环境所给予的机会注意力强，在环境变化面前的学习行为强。

边缘企业资源不足，负担轻，容易产生新观念、新想法。这在一定程度上是环境逼出来的。所谓“穷则思变”，讲的就是这个道理。对于没有雄厚基础作为依托的边缘企业，除了奋力拼搏，开拓创造外，别无他途。

11四、崛起的多元企业边缘企业崛起边缘企业由于产品在所处行12五、发展伴随着失败

失败的结果对企业发展没有什么意义，但整个探索的过程对企业发展来说是极具意义的：

试验和探索的过程无意中为企业进一步的发展创造了条件。

也是我前面曾经强调过的，探索和试验的过程同时也是学习的过程。

失败具有调动心理能量，促进学习探索的功效。

12五、发展伴随着失败失败的结果对企业发展没有什么意义，但第二节发展过程管理第二节发展过程管理14一、动态平衡和权变观念动态平衡强调发展变化过程中的适应和应变，当内外条件变化后，企业的战略、结构、模式也必须随之调整应变，以适应变化了的条件。强调总体平衡、动态平衡而不是局部的、机械的平衡。即平衡是从总体上、从发展过程来衡量的，不排斥局部的和一时的不平衡。权变首先要做到全面地、一分为二地看问题，既要看到它积极的、有利的一面，也要看到它消极的、不利的一面；既要注重问题本身，同时也要对问题形成的条件和后果予以充分重视。其次，切忌本本主义和教条主义。没有一套任何时候、任何条件下都一样适用的企业管理体系席和模式。14一、动态平衡和权变观念动态平衡权变15二、革命性的战略决策领导合理性、客观性客观现实逻辑分析理性地分解问题合理的计划创造性、革新性追求、理想对既成框架的挑战打破原有的企业文化改变对既成事物的看法紧张状态15二、革命性的战略决策领导合理性、客观性创造性、革新性紧张16三、把握摇摆中的平衡极限A发展的轨迹中心线极限B摇摆中的平衡

16三、把握摇摆中的平衡极限A发展的轨迹中心线极限B摇摆中的17三、把握摇摆中的平衡（1）要避免指导思想和思维方式上的直线化倾向，一定程度偏离平衡、偏离中心应视为正常状态，加深对发展过程特点的认识和体会。（2）要注意观察了解行业的和竞争对手的变化趋势，注意各种有利和不利条件的变化，注意力量对比的变化，学会利用环境变化的趋势和力量对比提供的机缘。（3）掌握集中力量，一个时期以一个单纯目标为核心的发展方式。（4）明确单一发展模式的弊病,明确变化的积极意义,有意识地调整发展模式和战略,避免发展过程中成熟化、模式化的不利影响。摇摆中平衡的条件（1）一个条件是摇摆要围绕中心线，否则不可能实现动态平衡（2）另一个条件是摇摆的范围有一定界限，这个界限，一是时机或时限，二是程度上的界限达成17三、把握摇摆中的平衡（1）要避免指导思想和思维方式上的直18四、抓住偶然事件提供的机遇采取积极开拓、大胆试验的姿态明确未来发展的方向和蓝图对偶然事件的出现要问其所以然提高战略调整能力18四、抓住偶然事件提供的机遇19五、积极利用矛盾和不平衡的力量管理过程中需要有意识地利用差异、矛盾和不平衡的刺激、激励和致变作用，改善和促进企业组织的学习过程和机制，引发和诱导企业员工的心理能量，为发展提供必要的资源、能量和活力。

要对企业生存发展过程中的各种差异、矛盾和不平衡有深刻、透彻的了解，这是运用和协调的先决条件。要有运用矛盾和不平衡的艺术。19五、积极利用矛盾和不平衡的力量管理过程中需要有意识地利用20五、企业家精神企业家精神机会导向而不是资源导向。快速响应、果断行动，而不是行动迟缓、贻误战机。

谨慎的、分阶段的投入，而不是一次性的大规模投入。重要的是利用和调度资源的能力，而不是拥有资源。保持直接接触和信息渠道的畅通，使用扁平的、多样化非正式网络，而不是遵守正式的等级。

扩张导向和潜力导向而不是短期收益率导向的报酬政策。

战略导向

机会承诺

资源投入

报酬哲学

管理结构

资源控制

20五、企业家精神企业家精神机会导向而不是资源导向。快速响应21五、企业家精神

传统管理者企业家主要动机晋升及其他传统公司的奖赏，如拥有办公室、权利或下属独立性、创新机会、财务收益时间导向实现短期目标

实现5-10年的成长活动授权和监督直接参与风险倾向

低适度对失败和错误的观点避免接受企业家与传统管理者的比较

21五、企业家精神传统管理者企业家主要动机晋升及其他第三节不确定环境下企业的对策第三节不确定环境下企业的对策23一、体制不确定性及其影响

体制不确定性是从企业所处体制环境角度衡量的不确定性。它是企业对政府的管理体制、规范、市场规则、经济发展方向和未来经济政策预知程度和把握程度较低的一种状态。在发展成熟的市场经济体制或计划经济体制下，尽管两种体制环境有根本的不同，但有一个共同的特点，即企业所处的体制环境是稳定的，企业对环境未来发展变化趋势的可预见性和可把握性较强，有成熟的体制规范和行为准则约束，市场有正常的竞争秩序，是一种正常的体制环境。23一、体制不确定性及其影响体制不确定性是从企业所24一、体制不确定性及其影响体制不确定性

要求企业变革与之相适应企业行为短期化企业行为非正常化为企业发展创造条件24一、体制不确定性及其影响体制不确定性要求企业变革与之相25二、行业不确定性及其影响

行业不确定性是有关企业所处行业中一些基本因素可预见性和可把握性较低的状况。如某一行业中未来发展前途较大的市场变化、技术变革对行业发展演变的影响程度，未来竞争状态等有关方面的不确定性。对企业有重要意义的是那些影响行业均势和发展的不确定因素，像新竞争对手的进入，利息率的波动，资源和材料方面的变化。宏观经济条件和政府政策等非体制性外部因素不是独立地，而是通行业的变化来影响企业的。行业的变化是影响企业未来发展的最基本、最直接的因素。行业中的不确定性使企业对未来发展处于一种无准备、无把握的状态，影响企业长期、稳定的发展和收益，使企业面临衰退和失败的危机，是发展过程管理必须做好的一项工作。

25二、行业不确定性及其影响行业不确定性是有关企业所26三、体制不确定性条件下企业的选择经营机制转换调整企业组织学习过程强化基础管理26三、体制不确定性条件下企业的选择经营机制转换27第五步，确定企业的战略策略。

四、行业不确定性条件下企业的选择第四步，是在第三步方案比较分析基础上，加上竞争者因素和概率。第三步，是对方案作进一步分析研究。在这一阶段的工作中，有两项工作是必须完成的。第二步，是在第一步分析基础上探究不确定因素背后的本质原因，并据此推导出行业发展演变的轮廓。第一步，识别未来可能影响行业结构的不确定因素27第五步，确定企业的战略策略。四、行业不确定性条件下企业28五、战略柔性战略柔性（StrategyFlexibility）：以外部环境的不确定性为视角，以降低企业调整内部结构的成本为内容，是企业以内部结构的可调整性和变革性应对环境变化的能力。其涵义包括了相互联系的两个方面：从环境特征分析，战略柔性是企业应对内外部环境变化的能力，它根源于环境的不确定性。其实质是增加企业在环境变化时的选择性，降低企业转变的成本。从企业内部结构特征来分析，战略柔性是企业内部结构在一定范围内的可调整性、可变革性。28五、战略柔性战略柔性（StrategyFlexibil发展过程管理发展过程管理30本章要点企业的生命周期发展的道路不是笔直的摇摆现象崛起的多为边缘企业发展过程中的失败动态平衡和权变观念企业家精神不确定环境下企业的对策战略柔性

2本章要点企业的生命周期31引子－英特尔公司的战略转型

英特尔是存储芯片的开拓者。在20世纪70年代，正是由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域更是睨视天下，无出其右，市场占有率近乎百分之百。然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。当时日本有恐怖的制造能力，他们的产品既便宜，质量又出奇的好。英特尔（INTEL）公司前任CEO安德鲁·格罗夫（AndyGrove）分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：与日本公司正面交锋，通过技术升级，甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；退出市场，寻找新的商机。而格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略，应该就是转移战线。这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说，近乎是难以接受的。“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵。英特尔在死亡的低谷中徘徊。经历了数月的争辩，天平倾向了格罗夫。英特尔决定放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。其实，格罗夫之所以能说服董事会和同僚，仅仅因为他愿意承担转型的责任，而其他的人不愿意。格罗夫开始寻找新产品。当时，英特尔接受了一份为日本尼康公司生产芯片的订单，在这单业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置入任何一种设备之中。当时尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣，格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值，他以6万美元从尼康公司购买了这项专利。从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处理器的开发研制中，经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了，而一个崭新、更为强大的微处理器帝国诞生了。3引子－英特尔公司的战略转型英特尔是存储芯片的开拓第一节发展过程的若干问题第一节发展过程的若干问题33一、企业生命周期形成期成长期成熟期衰退期绩效5一、企业生命周期形成期成长期成熟期衰退期绩效34一、企业生命周期衰退期成熟期成长期形成期这时的企业生存能力比较弱，市场占有率低，管理水平差，市场地位还不稳定，很容易受到原有企业的威胁，风险性高，而且最为重要的问题是资金匮乏。这一阶段的企业较有活力，企业家精神供应充足。处于成长期的企业可以在比较短的时间内获得较高速的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率大幅提高，员工人数也增加，主业也日益明显，抵御市场风浪的力量也得以加强。缺点或风险在于：一是企业容易陷入创业者陷阱；二是战略盲动；三是制度化。进入成熟期的企业成长速度会放缓，但利润率却会提高。一般这种企业都是大型企业，生产规模已经很大，市场占有率也很高，竞争对手已经不太容易撼动其地位，因而不需要再做大量的投入，就可以获得比较好的收益。但缺点在于灵活性大大降低，企业内官僚主义盛行，威胁到企业的长远发展。成熟期后期的企业一般都开始考虑多元化经营的问题，以寻求新的经济增长点。成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就将成为衰退企业。企业步入衰退期的原因很复杂，但以下几种主要原因普遍存在。一是企业随某个关键人物的离去而衰退；二是随产品或服务市场的消亡而衰退；三是随技术的落后而衰退；四是由于企业组织的老化而使企业失去活力或生命力，企业随之衰退。6一、企业生命周期衰退期成熟期成长期形成期这时的企业生存能力35二、发展的道路不是笔直的企业发展本身的过程性

发展的道路不是笔直的环境的易变性企业自身经营资源和经营能力的变化企业自主选择成分7二、发展的道路不是笔直的企业发展本身的过程性发展的道路不36三、摇摆现象定义：所谓摇摆，是指企业的发展道路就像正在晃动的钟摆一样在两个极端之间摇摆前进。即企业的发展过程是一种围绕理想状态忽左忽右摇摆前进的过程。企业管理的目标并非是要消除差异，调和矛盾，追求死水一潭式的平衡状态。企业正是要利用这些差异、矛盾和不平衡谋求发展。这种摇摆现象正是企业利用差异、矛盾和不平衡谋求发展的表现。8三、摇摆现象定义：所谓摇摆，是指企业的发展道路就像正在晃动37三、摇摆现象摇摆现象摇摆是企业取得长期平衡的手段摇摆有助于调动和唤起企业成员的学习行为和心理能量9三、摇摆现象摇摆现象摇摆是企业取得长期平衡的手段摇摆有助于38四、崛起的多元企业核心企业：有些企业在该行业中处于主导地位，其产品的市场份额相对很高，这些企业我们称之为核心企业。边缘企业：另外有一部分企业在该行业中处于次要和补充地位，产品是辅助或补充产品，市场占有率低，这部分企业就是我们这里所说的边缘企业。企业的发展，有的是由于行业的发展带动导致的被动型发展，有的则是依自身的开拓和创造带来的能动型发展。能动型的发展通常伴随着新战略、新思维和新型发展模式。我们这里所要说明的一种现象，是各行业中首先崛起的，具有能动型发展特征的，往往是那些边缘企业而非核心企业。10四、崛起的多元企业核心企业：有些企业在该行业中处于主导地39四、崛起的多元企业边缘企业崛起

边缘企业由于产品在所处行业中不占重要地位、市场占有率低，生存发展的基础薄弱，因而对环境的变化反映非常敏感。环境一有变化，就会影响到企业的生存。这是问题的一面。另一方面，正是由于这种脆弱性，导致边缘企业容易发现市场机会，对环境所给予的机会注意力强，在环境变化面前的学习行为强。

边缘企业资源不足，负担轻，容易产生新观念、新想法。这在一定程度上是环境逼出来的。所谓“穷则思变”，讲的就是这个道理。对于没有雄厚基础作为依托的边缘企业，除了奋力拼搏，开拓创造外，别无他途。

11四、崛起的多元企业边缘企业崛起边缘企业由于产品在所处行40五、发展伴随着失败

失败的结果对企业发展没有什么意义，但整个探索的过程对企业发展来说是极具意义的：

试验和探索的过程无意中为企业进一步的发展创造了条件。

也是我前面曾经强调过的，探索和试验的过程同时也是学习的过程。

失败具有调动心理能量，促进学习探索的功效。

12五、发展伴随着失败失败的结果对企业发展没有什么意义，但第二节发展过程管理第二节发展过程管理42一、动态平衡和权变观念动态平衡强调发展变化过程中的适应和应变，当内外条件变化后，企业的战略、结构、模式也必须随之调整应变，以适应变化了的条件。强调总体平衡、动态平衡而不是局部的、机械的平衡。即平衡是从总体上、从发展过程来衡量的，不排斥局部的和一时的不平衡。权变首先要做到全面地、一分为二地看问题，既要看到它积极的、有利的一面，也要看到它消极的、不利的一面；既要注重问题本身，同时也要对问题形成的条件和后果予以充分重视。其次，切忌本本主义和教条主义。没有一套任何时候、任何条件下都一样适用的企业管理体系席和模式。14一、动态平衡和权变观念动态平衡权变43二、革命性的战略决策领导合理性、客观性客观现实逻辑分析理性地分解问题合理的计划创造性、革新性追求、理想对既成框架的挑战打破原有的企业文化改变对既成事物的看法紧张状态15二、革命性的战略决策领导合理性、客观性创造性、革新性紧张44三、把握摇摆中的平衡极限A发展的轨迹中心线极限B摇摆中的平衡

16三、把握摇摆中的平衡极限A发展的轨迹中心线极限B摇摆中的45三、把握摇摆中的平衡（1）要避免指导思想和思维方式上的直线化倾向，一定程度偏离平衡、偏离中心应视为正常状态，加深对发展过程特点的认识和体会。（2）要注意观察了解行业的和竞争对手的变化趋势，注意各种有利和不利条件的变化，注意力量对比的变化，学会利用环境变化的趋势和力量对比提供的机缘。（3）掌握集中力量，一个时期以一个单纯目标为核心的发展方式。（4）明确单一发展模式的弊病,明确变化的积极意义,有意识地调整发展模式和战略,避免发展过程中成熟化、模式化的不利影响。摇摆中平衡的条件（1）一个条件是摇摆要围绕中心线，否则不可能实现动态平衡（2）另一个条件是摇摆的范围有一定界限，这个界限，一是时机或时限，二是程度上的界限达成17三、把握摇摆中的平衡（1）要避免指导思想和思维方式上的直46四、抓住偶然事件提供的机遇采取积极开拓、大胆试验的姿态明确未来发展的方向和蓝图对偶然事件的出现要问其所以然提高战略调整能力18四、抓住偶然事件提供的机遇47五、积极利用矛盾和不平衡的力量管理过程中需要有意识地利用差异、矛盾和不平衡的刺激、激励和致变作用，改善和促进企业组织的学习过程和机制，引发和诱导企业员工的心理能量，为发展提供必要的资源、能量和活力。

要对企业生存发展过程中的各种差异、矛盾和不平衡有深刻、透彻的了解，这是运用和协调的先决条件。要有运用矛盾和不平衡的艺术。19五、积极利用矛盾和不平衡的力量管理过程中需要有意识地利用48五、企业家精神企业家精神机会导向而不是资源导向。快速响应、果断行动，而不是行动迟缓、贻误战机。

谨慎的、分阶段的投入，而不是一次性的大规模投入。重要的是利用和调度资源的能力，而不是拥有资源。保持直接接触和信息渠道的畅通，使用扁平的、多样化非正式网络，而不是遵守正式的等级。

扩张导向和潜力导向而不是短期收益率导向的报酬政策。

战略导向

机会承诺

资源投入

报酬哲学

管理结构

资源控制

20五、企业家精神企业家精神机会导向而不是资源导向。快速响应49五、企业家精神

传统管理者企业家主要动机晋升及其他传统公司的奖赏，如拥有办公室、权利或下属独立性、创新机会、财务收益时间导向实现短期目标

实现5-10年的成长活动授权和监督直接参与风险倾向

低适度对失败和错误的观点避免接受企业家与传统管理者的比较

21五、企业家精神传统管理者企业家主要动机晋升及其他第三节不确定环境下企业的对策第三节不确定环境下企业的对策51一、体制不确定性及其影响

体制不确定性是从企业所处体制环境角度衡量的不确定性。它是企业对政府的管理体制、规范、市场规则、经济发展方向和未来经济政策预知程度和把握程