江西收展会议宣导

个险销售部2007年1月统一思想提高认识加快发展再创优势

——全面推进区域收展制建设主要内容2006年经营主要态势2007年个险销售的主要任务与基本思路“打造第四支销售力量，承载一体化营销使命”之区域收展制建设主要内容2007年个险销售的主要任务与基本思路“打造第四支销售力量，承载一体化营销使命”之区域收展制建设吴焰总裁对个险的要求个险销售渠道2006年在结构调整上作出了贡献，2007年,要继续加强专业化建设，进一步挖掘渠道潜能，在结构调整和规模上作更多的贡献。首年期交保费的增幅高于首年保费的增幅,十年期及以上首年期交保费的增幅高于首年期交保费的增幅。要加快收展制建设，不断提高对客户的渗透和拓展能力。个险渠道07年度的两大工作主题责任业务规模：个险业务总量突破1000亿,达到1050亿元.业务结构：期缴首年确保增长率15％，十年及以上期缴占比力争50％交叉销售：个险渠道成为2007年公司交叉销售的主要销售力量公司品牌：利用队伍影响力，强化并辐射公司的品牌效应对公司而言：建立技能、流程、方法，管理模式由粗放走向精细对个险渠道而言：6方面实现突破，渠道转型迈出坚实步伐管控模式的突破：2006版基本法，AMIS4.0省级集中队伍建设的突破：现有队伍；收展队伍；高端团队；风险管控销售支持的突破：营销员增值服务项目，视频职场，营销员互联网销售支持平台激励方式的突破：精英表彰；养老保险；定点超越城市交叉销售的突破：短期健康险和意外险：参与团险的职场营销：产险交叉销售资源整合的突破：加强对佣金和附加佣金使用的分析指导；培训资源整合与业务推动结合转型2007年个险业务发展目标确保完成公司各项预算目标确保个险对公司贡献度确保个险渠道行业主导地位主要数据2007年预算目标增长率基本法推广与系统集中1.管控模式——07年工作目标70％的省级分公司实现AMIS4.0的省级数据集中，队伍管控模式由“地市主导”向“省级集中”转变的态势初步形成60％的省级分公司在辖区内推广06版基本法，90％的省级公司在辖区内推广营销员专属养老产品——07年工作重点及相关举措推进AMIS4.0的省级集中进程，推广基本法成本测算系统、基本法考核支持系统，开发绩效分析系统,初步完成信息支持系统整体布局，为强化队伍管控能力提供系统支持以“制度经营”为主题推广06版《基本法》，建立总省两级“制度经营”示范点实施“管理岗人员素质提升工程”，在公司系统内组建、培养600人的“制度经营”核心团队营销员专属保障产品推广，首先限期完成养老基金清理和营销员专属养老产品推广，另外，完成营销员专属医疗产品开发并投入试点以06版基本法推广和AMIS4.0省级集中为契机，推动队伍管控模式由“地市主导”向“省级集中”转变坚持标准，明确目标，系统推进收展队伍建设——07年工作目标收展队伍建设全系统400个标准化收展区部建立人力：建立5万人的收展队伍业务：期交产能10亿－15亿典型：分区域树立收展制推广典型，以点带面，发挥辐射作用和示范效应队伍：培养第二、第三批收展职业经理队伍，共形成400－600名收展职业经理队伍，推动全系统400个标准化收展区部建设技术：构建区域收展部技术支持控制体系。收展信息系统上线推广、二期开发；EMSS和一卡通系统开发制度：完善收展人员管理基本办法培训：构建收展教育培训体系，着力于收展讲师与推广人员的培养——07年工作重点2.队伍建设跟进高端团队试点，总结经验，建立模型——07年工作目标高端团队建设——07年工作重点跟踪一期北京、上海高端团队试点情况协调一期试点团队所需支援需求总结一期试点经验，完善高端团队运作模型建立投入产出模型对投入产出情况进行统计和追踪对产出情况建立量化的清晰的目标规划建立投入产出模型，对高端团队建设进行全方位成效评估建设系统化的运营管理模式规划、拟制薪酬管理办法、招募要求和流程设计销售支持工具，团队管理运作流程、制度和相应办法对已建立的北京上海高端团队进行追踪、评估和指导管理总结初步运行方案和成果2.队伍建设加强资源配置，加大风险管控工作力度强化风险管控强化各级管理人员的风险意识推动督察队伍的专职、专业化建设严格制度执行，加强系统建设——07年工作重点及相关举措增强风险管控意识

－通过分公司管理层绩效考核指标调控、定期通报、敦促整改、销售风险管控工作会等方式，提高各级公司管理层、执行层的风险管控意识加大违规案件查处力度

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严格信息上报制度，严肃查处重大案件，加大责任追究力度加强督察队伍建设

－敦促公司系统按规定标准加强督察人员配备，实施督察人员专业资格认证和持证上岗制度，实施专项技能提升培训，协调资源，保证待遇，促进督察队伍稳定推广风险管控系统，检查风险点，确保相关管理制度落实到位——07年工作目标2.队伍建设突出主题营销，优化业务激励方式，探索建立长效业务激励机制——07年工作重点突出奥运主题，筹备、推动奥运系列激励举措积极策划、参与保险“三进入”系列活动中国人寿“客户节”个险渠道活动方案扩大激励面，强化总部直达销售一线的激励举措－系统迎新万人视频晨会－“团队TOP1000”增员创富活动激励方案－销售精英国内表彰大会推动文化营销，支持大中城市业务发展把总部对基层的资源配置与整合与个险渠道工作重点相结合，提高资源投入的有效性探索销售精英股票增值权方案、员工持股方案业务激励方案与销售精英养老产品推广结合探索销售队伍医疗保障解决方案3.激励方式主题营销优化业务激励方式探索长效业务激励机制更快、更高、更强——07年工作目标完善销售支持系统服务销售一线，搭建完善的销售支持平台整合公司资源，创新职场运营管理模式，全面提升运作效率——07年工作重点及相关举措将总部的支持与服务举措，直接输送到销售一线

以市场细分为基础，提交产品开发需求，完善个险渠道产品销售支持体系，提供产品销售支持制定职场固定资产配置标准建设1200个视频职场，将职场视频系统的试点和推广扩大到15个省市启动营销员增值服务项目整合电子销售支持系统，推广互联网销售支持系统搭建销售支持平台，创新销售支持手段（1/2）4.销售支持搭建销售支持平台，创新销售支持手段（2/2）4.销售支持交叉销售工作5.交叉销售积极实践一体化营销,增强个险交叉销售能力——07年工作目标一是在全系统全面推动个险、银保渠道大力发展短期险业务，同时做好团体业务的拓展工作；二是做好团险、银保客户资源的个人业务深度开发试点和经验推广工作；三是积极稳妥开展寿代年金、寿代产业务。

——07年工作重点第一，意外险业务必须取得突破，力争取得高于市场平均水平的增幅，进一步巩固公司在意外险市场的主导地位；第二，交叉销售的制度环境基本理顺，支持交叉销售的后援平台基本达成，渠道间交叉销售做到有序进行；第三，寿代年金、寿代产业务得到顺利开展。6.资源整合优化资源配置，提高个险资源使用的有效性佣金、附加佣金管理——加强对佣金和附加佣金使用的分析指导——07年工作重点附加佣金管理的改善可分为三步进行第一步，在2007年建立附加佣金的管理机制第二步，明确附加佣金关键职能的分配情况第三步，确保附加佣金使用的有效性在2007年建立附加佣金的管理机制配合审计部门做好费用和佣金及保证金的专项审计工作制定附加佣金使用和管理的规章，明确附加佣金的用途和管理进一步明确附加佣金的报备制度提升队伍素质技能，促进个险渠道整合转型——07年工作目标培训支持服务个险业务发展，满足渠道培训需求以整合个险培训资源，为各级公司提供及时的培训支持——07年工作重点及相关举措探索对个险管理干部的专业化培养,积极研究和探讨个险经营管理的规范化流程强化职场训练,根据营销发展和队伍转型的需要，构建针对性强、常规化、分层级、专业化的训练体系组织销售培训支持活动,及时收集各分公司培训需求，协助设置培训计划研发符合市场需要的培训课程在教育培训部的统筹规划下，积极推进培训资源整合6.资源整合今年开门红的情况

新年伊始,国寿同仁奋勇争先，元旦三天的假期中，全系统个险销售前线的各位领导和营销伙伴依然奋战在市场一线,并且取得了令人骄傲的业绩:

——元旦第一天，江苏、浙江、山西、安徽和湖南省分公司首日保费突破1亿元——元旦三天假期，据分公司不完全统计，个险系统共预收新单保费20.9亿元，其中预收期交首年保费17.9亿元——元旦零点，安徽省分公司赵猛总经理率总经理室成员和省公司个险部全体员工赴市地分公司营销职场召开主题为“万众一心、迎新奋进”的2007年第一场特别早会——零点早会，在早会上，他们进行诚信宣誓，进行开门红总动员。在节日三天中，他们实现新单总保费1.56亿元,新单期交保费1.32亿元,同比增长5.88%。今年开门红的情况（截至1月11日）期交首年保费过亿元的分公司有7家

江苏4.08亿元，浙江3.27亿元，广东2.29亿元，河南2.22亿元，安徽1.92亿元，湖南1.62亿元，山东1.53亿元。期交首年保费过5000万的分公司有11家

黑龙江9602万元，深圳9300万元，湖北9139万元，福建9128万元，广西8733万元，江西8311万元，北京7252万元，四川6884万元，辽宁6873万元，重庆6743万元，河北5000万元。以上合计25.6亿元主要内容2006年经营主要态势2007年个险销售的主要任务与基本思路“打造第四支销售力量，承载一体化营销使命”之区域收展制建设主要内容2006年经营主要态势2007年个险销售的主要任务与基本思路“打造第四支销售力量，承载一体化营销使命”之区域收展制建设区域收展制建设的背景区域收展制建设的思路区域收展制建设的要求区域收展制建设的背景总体规划的需要:通过队伍结构的优化实现业务和客户结构的优化是公司个人营销渠道十一五期间的总体设想渠道转型的需要:现有个人营销渠道在充分发挥其对公司贡献与价值的同时,存在着改造与转型的内在需求队伍建设的需要:整合转型是公司十一五期间的整体经营方针,客户资源整合和能承担一体化营销使命的队伍建设是关键客户服务的需要:改善保险业服务形象,提升保险业服务水平是十一五期间保险经营主体面临的共同使命应对竞争的需要:细分在竞争激烈的大中城市市场与主要竞争对手的差距,在部分大中城市收展队伍和收展制方面的差距尤其明显资源开发的需要:我公司拥有收展制建设无与伦比的优势区域收展制建设是渠道创新的战略举措具体的背景资料未来中国大陆几家老牌寿险公司都有可能启动区域收展制建设太平洋公司继平安之后，太平洋公司2005年已通过引进国泰顾问的形式在北京市分公司进行了区域收展制试点，当年实现人力500人，期交1200万；其他寿险公司随着新华、泰康等公司客户资源的累积，其实行区域收展制的可能性极大；大陆寿险业可能的趋势区域收展制不是寿险公司个险销售渠道创新的唯一选择，但深受日台（亚洲体系）营销模式影响的大陆寿险公司在经过了十几年发展后，选择区域收展制已成为一种趋势。站在更高起点上，我们完全有能力做大做优区域收展渠道平安收展的结构性问题平安公司的收展制在局部地区被做成了第二支营销队伍（年龄、性别、学历等队伍结构指标都不是非常理想）；平安收展的资源性问题以240件/人/年孤儿保单为中心的收展制建设不能很好遵循服务销售的理念；中国人寿的后发优势我们在进行了深入市场分析后进行区域收展制建设，这能够从一开始就对竞争对手存在的问题进行克服；台湾国泰的经验无独有偶，在台湾寿险业，第一个试行收展制的公司是当时第二名的寿险公司新光人寿，而区域收展制真正的发扬光大是在一直保持着台湾业界领导地位的国泰人寿。公司各级管理层认识统一只要认识统一，中国人寿完全有能力、有资源做业界最优、最强的任何事情；成功案例－1：杭州国寿收展与深圳平安区拓的对比坚定了建设信心2005年度杭州国寿收展与平安深圳区拓对比杭州国寿的收展队伍在月人均新单件数、月度举绩率、人员转正与留存率等方面均表现出了较为明显的优势。#平安与我司“标准保费”计算方法不一致，故“月人均标保”一项基本不具有对比意义。目前杭州市分公司：无论是业务还是队伍，在个险渠道的占比都已达到20%以上收展人力新单期交（万）人均新单期交（万）成功案例－2：深圳分公司的区域收展制建设坚定了发展信心人力发展状况2005年9月1日收展队伍正式组建，由最初28名保全员转制，发展到现在286人；截至2006年12月30日，完成首年期缴保费1058万，年度计划达成率155％；意外险承保255.4万（不含个险附加险）年度计划达成率142％。

举绩率、出单人数，比起那些6、7百人的支公司来说在公司都是最高，再一次证明了客户资源的能量，收展的潜力！（收展部经理）收展员举绩率均高于营销员。（营销员1、2月的相关数据缺失）与营销队伍的举绩率比较部分城市区域收展制建设已经缩小了与主要竞争对手的差距与主要竞争对手收展人员数量的差距变化与主要竞争对手收展系统新单期交保费的差距变化北京天津厦门人万元2005年1－10月2006年1－10月缩小了1289缩小了371缩小了92缩小了1740扩大了1516缩小了283275114622005年1－10月2005年1－10月2005年1－10月2005年1－10月2005年1－10月2006年1－10月2006年1－10月2006年1－10月2006年1－10月2006年1－10月总公司管理层对区域收展制建设高度重视统一思想不再争论区域收展制建设是公司销售渠道建设的战略举措，对中国人寿未来发展具有历史性意义。全系统各级管理层一定要统一思想，提高认识，不再争论，把握机遇，加快发展。2006年，公司管理层在不同的场合对区域收展制建设给予了高度关注并提出了要求。特别是7月5日的总裁办公会上，在听取个险销售部的专项汇报和总裁室其他成员的意见后，总裁吴焰对区域收展制建设工作进行了清晰的定位并作出了明确的指示与要求。积极均衡高位创新中国人寿未来销售队伍建设的总体设想是在维持现有营销队伍稳定、提高其整体素质、提升其绩效的同时，用全新的组织结构、管理模式、作业标准，在更高的起点上打造一支素质更高、服务更优、绩效更佳、稳定性更好、在中高端市场的渗透能力和保单资源持续开发能力更强的新型销售队伍。资源配套工作立项既然区域收展制建设是关乎中国人寿长远发展的渠道创新战略，总公司包括全系统都要从组织结构设计、人力资源配备、财务政策、考核杠杆、人才培养、业务后台等各方面进行战略性的资源配置。为加强此项工作的组织领导和工作协调，总公司要马上成立以刘英齐副总裁、苏恒轩总裁助理分别为正副组长、相关职能部门参与的区域收展制建设工作领导小组。服务基层重点突出区域收展制建设项目组成立后，要尽快向全系统出台实操性强的执行方案；区域收展制建设要突出大中城市等重点区域，尤其是直辖市和计划单列市等定点超越类分公司一定要加大力度、加快速度。不能输在又一个新的起跑线上过去的十年，由于起点的不同，经营过程的不同，各地区营销队伍的现状出现一定的差距。新的十年，我们将开始进行收展队伍的建设，十年以后，也会由于起点的不同，经营过程的不同，各地区收展建设的结果出现一定的差距。因此，我们不希望由于我们自身的原因，在收展制建设的起点上就输给兄弟公司、输给竞争对手。

先行进行区域收展制探索分公司的区域收展队伍在今年一季度开门红中显现出了长足的发展潜力，抛开服务改善不说，收展队伍已成为分公司一支不可或缺的销售力量。杭州区域收展：全市收展715人，人力渠道占比22.66％，1月1日－10日，完成期交1891万，业务渠道占比24％，其中城区收展在城区期交中占比31%；在21个营业单位中，收展二部期交排名第四，举绩率排名第一；北京区域收展：1月1日－10日，完成新单保费873万，新单件数1198件，人力渠道占比9％，业务渠道占比达到12％；深圳区域收展：收展部人数286人，一周时间完成开门红400万，收展部是第一个完成任务的；厦门区域收展：收展部人数73人，第一周完成期交保费230万元；徐州区域收展：1月1日－10日城区收展160多人完成新单期交215万，远远高于城区其它营业单位，排名第一。部分兄弟公司已经试点先行，为我们做出了榜样加快收展制建设是职责所在、形势所趋、发展所需主要内容2006年经营主要态势2007年个险销售的主要任务与基本思路“打造第四支销售力量，承载一体化营销使命”之区域收展制建设区域收展制建设的背景区域收展制建设的思路区域收展制建设的要求区域收展制建设的思路

指导思想基本原则策略选择发展步骤1、区域收展制建设指导思想－“十六字方针”坚持标准固本强基再创优势加快发展2、区域收展制建设的五个基本原则以客户为中心以员工为根本以结果为导向以服务为先导以利润最大化为目标将客户作为服务营销的核心关注点调整内部组织架构，满足外部市场需要将收展制建设的最终落脚点放置在对于市场化人才队伍的培育与留存以更为优越的文化、制度吸引优秀人才，以优秀人才来进一步促进收展制建设收展制建设的目标是实现业务的可持续增长衡量收展制建设的核心指标是业绩指标基于服务营销的理念，收展制首先强调切实提高公司客户服务水平收展制的寿险产品销售，基于高品质的服务通过制度创新、管理创新和技术创新，实现收展队伍的集约化、专业化经营管理收展制建设追求公司利润的最大化3、策略选择：用建一家新公司的精神与思路，确定区域收展制的发展策略与步骤齐心协力在认识统一的基础上启动队伍规模在坚持标准的前提下扩张服务为先在做好服务的情况下销售可控发展在试点成功的基础上推广新单产出在队伍养成的前提下产出区别对待在突出重点的情况下铺开策略选择4、区域收展制建设的发展步骤（1/2）找准定位统一思想建立制度明确目标发展队伍为什么要建收展制？——《加快区域收展制建设的指导意见》建什么样的收展制？——《区域收展人员基本管理办法》各级管理层统一思想——孤单的集中管理营销队伍思想的统一——组织架构建设资源配置与投入——财务与人才合理规划——同城收展网点的统一布局统一制度，建设收展队伍同质文化强化执行，突出收展并重的分配与激励机制明确队伍和业务发展目标发挥公司客户资源优势，快速扩大队伍4、区域收展制建设的发展步骤（2/2）强力支援坚实组织标准管理效率经营开发收展业务和人员管理程序，用技术推动进步开发教育培训体系标准化区域收展部建设指南，提供交流平台培训、培养主管和骨干队伍等专业管理人才，推动组织稳健经营和健康发展选拔高素质、高绩效人才，建立高端团队推动收展队伍团队文化建设，培养专业管理人才理顺关系，明确各级机构收展管理架构落实经营管理标准化流程，建设各级标准展业单位，推动组织大型化人力、业务规模等各项经营指标体系与表报体系建成业界精英团队，各项经营管理绩效领先同业区域收展制建设成功的关键要素区域收展制建设领导的重视程度资源的投入程度保单资源的集中程度IT技术与相应支持收展经理人的管理水平主要内容2006年经营主要态势2007年个险销售的主要任务与基本思路“打造第四支销售力量，承载一体化营销使命”之区域收展制建设区域收展制建设的背景区域收展制建设的思路区域收展制建设的要求区域收展制建设的战略目标建立新型销售队伍集续期收费、保单保全、客户维护与市场开拓于一身的高素质、高绩效、高稳定性的服务型销售队伍得以建立并具广泛的市场影响。充分利用客户资源客户资源优势转化为胜势，客户资源优势真正成为公司的核心竞争力。有效提高服务水平公司的服务水平和服务形象得以改善，服务的效率和效能明显提高。明显提升品牌形象中高端客户占比明显提高，公司品牌形象得以提升。有效保持竞争优势个险渠道建立了新一轮竞争优势，市场壁垒建立。区域收展制建设的具体目标客户服务服务标准化，保单持续率92%以上，客户高满意度、高忠诚度。队伍发展高素质、高绩效、高稳定性的职业化销售队伍5年内发展到10万人，主管和骨干队伍形成，其中5000人为高端销售队伍，职业化管理团队形成。新单开拓2007年期交规模达15亿，重点省份在个险渠道占比达10-15%；“孤儿保单”二度开发率达10%以上；客户分类开发，尤其是中高端富裕客户比例明显提高。经营管理队伍月人均标保达营销队伍的1.5倍以上，件数3件以上，举绩率达85%，经营高度专业化；组织结构高效精简，流程标准，管理高度集约化与职业化。市场地位服务与开拓机制2年内赶超同业，在区域开拓市场无论是业务发展还是队伍建设均重新建立市场领先地位(2007年即初显优势)。区域收展制建设年度经营目标预测年度人力规模期交产能20075000010-15亿20087000030-40亿20099000060-80亿201010000080-100亿产能预估方法：

基本假设：2300万件孤儿保单，1500万客户，二度开发率5％，件均保费2000元基于孤儿保单二度开发期交总保费＝1500万×5％×2000元＝15亿元基于收展人力期交总保费＝50000人×60000元/人