如何提高企业的执行能力

如何提高企业的执行能力芦岩先生简介三鉴正和企业管理研究院院长社会兼职：北京市企联管理咨询委员会副主任北京市企联企业家协会理事出生于黑龙江，清华大学工商管理硕士，曾担任九略管理顾问公司董事长兼总经理、北京华夏基石教育文化总经理、上海裕升实业副总经理。主持的部分咨询项目有：12/13/20222中国五矿集团海外企业发展战略项目中国五矿集团焦碳部投资咨询项目中国四达国际经济技术与合作公司组织与流程再造项目荷兰尤尼森（中国）公司产品市场进入可行性研究项目广州新太科技股份技术创新战略项目（上市公司）中通控股股份发展战略项目（上市公司）河北圣仑进出口集团公司发展战略项目青岛天悦国际物流运营管理项目武汉东湖高新集团公司组织和人力资源管理项目（上市公司）汇仁集团集团化管理项目（江西特大民营企业）重庆护理有限责任公司市场营销项目重庆护理有限责任公司人力资源项目某医院发展战略项目清华泰豪科技股份综合诊断项目（上市公司）沈阳大阳实业发展战略项目芦岩先生简介12/13/20223如何才能提高企业的执行能力？一、夯实企业执行力的基础－－职业化的观念1.为什么要职业化2.什么是职业化3.如何职业化4.关于职业心态5.关于企业人际关系6.关于职业道德二、浇铸企业执行力的框架－－理念、体系和机制1.建立共同语言，引导执行力文化2.把行动与公司要求联系起来，培育执行力文化3.制造执行气氛，形成执行力文化三、搭建企业执行力的屋体－－管理技能训练1.目标管理2.绩效管理3.激励4.有效沟通5.领导6.教练7.授权8.团队建设9.管理者常犯的几种错误12/13/20224第二部分：浇铸企业执行力架构－理念和体系1、建立共同语言，引导执行力文化1.1建立企业认同系统1.2形成信息共享机制2、把行动与企业要求联系起来，培育执行力企业文化2.1定位与角色：管理者认清自位置、职责及角色定位；2.2关联体系：考核与激励系统（参与、目标、考核）；2.3支持系统：组织系统、政策与正式沟通系统、资源配置与支持。

3、制造执行气氛，形成执行力文化3.1打造领导魅力，制造执行气氛；3.2领导时间的分配，传递真实意图；3.3坚持实情，企业发展的保障。12/13/20225二、把行动与企业战略联系起来高层谈论的战略

12/13/20226组织、流程管理业务战略职能战略企业总体战略业务(1)业务(2)产品策略人力资源财务策略信息策略服务策略营销策略2.1明确的定位与角色2.1.1让管理者认清自己在战略中的位置及岗位职责12/13/202272.1.2管理者的角色定位作为上司的管理者角色的四大变化：1）在工作内容上；常遇到的问题：业务与管理的两难。

2.1明确的定位与角色业务员型精英型管理型堕落型强弱管理能力弱强业务能力盖茨郭士纳12/13/202282.1.2管理者的角色定位2）在工作方式上；企业中，部门、岗位的设置即实现了专业的分工，团队合作亦是如此；即从“野牛型”向“群雁型”转变。拥有高组织智能的企业表现在：

12/13/202292.1.2管理者的角色定位作为上司的管理者角色的四大变化：（3）在人际关系上；

（4）在工作目标上2.1明确的定位与角色12/13/2022102.1.2管理者的角色定位作为上司的管理者作为上司的五大角色：（1）2.1明确的定位与角色12/13/202211管理的实质三只鹦鹉的故事；管理是通过“管”人来“理”事，通过他人将组织目标一一达到；管理：就是有效地运用各种资源，以正确和适当的方法来达成组织目标的各种活动。管理即是科学，又是艺术。管理是分层次的： 高层管理者－ 中层管理者－－； 基层管理者－－。12/13/2022122.1.3管理的实质确定目标制定计划以协调活动决定需要作什么，怎么做，由谁去做指导和激励所有参与者及解决冲突对活动进行监控，确保按计划完成组织的愿景、存在的目的与责任计划组织领导控制组织目标导致激励机制监督控制12/13/2022132.2.1打造中层执行能力，建立有效的目标管理系统；

2.2建立与企业战略的联系系统企业战略年度规划月计划逐步细化深入企业战略单元、部门/月岗位的月/周

行动业务/职能战略12/13/202214目标管理目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。12/13/202215目标管理目标管理是将行动与战略连接起来的直接工具；一般讲，部门目标体系已与公司达成共识，管理层再结合各岗位职责，层层进行分解管理；财务目标客户目标流程目标学习/成长目标结果性目标过程性目标当期目标可持续发展目标12/13/202216战略与愿景财务层面目标量度指标行动方案为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面目标量度指标行动方案为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面目标量度指标行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面目标量度指标行动方案为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？12/13/202217开创产品优势提高资产利用率改善成本结构增加客户价值增加营业收入战略生产力提升战略增加企业价值

财务层面哪些财务目标最符合公司的战略？营业额、利润、现金流、投资资金回报率？12/13/202218价格质量时间功能品牌产品/服务特性关系形象关键产品的质量与功能，以及具有优势的价格“精明的消费者”服务关系品牌产品/服务特性关系形象客户化的个人服务以建立长期关系“可信任的品牌”时间功能品牌关系形象脱颖而出的独特产品与服务“最佳的产品”产品优势战略客户层面：12/13/202219创新流程客户管理流程运营流程战略

产品优势客户关系

运营优势

流程层面：12/13/202220学习与成长层面

员工能力

组织资本

战略资本

12/13/202221关注学习与成长层面学习与成长是企业其它一切活动的根本。就如同大树的树根一般，是所有养分、支撑和成长的本源，正是它造就了枝繁叶茂和果实。成就长期而持续的企业改造和竞争力的提升，学习与成长层面才是战略执行的真正起点。战略执行的起点——学习与成长12/13/202222整体指标的考虑整体衡量指标应当根据企业管理的成熟程度适当调整，初期指标可以少一些，如左右，逐渐增加到个左右。公司、部门级指标在四个层面的大致分配：

初期成熟

12/13/202223提高股东价值增加营业收入战略生产力提升战略开创产品优势提高客户价值改善成本结构提高资产利用率新的营收来源客户利润贡献单位成本资产利用率产品优势客户争取客户保持客户关系作业优势客户价值主张股东价值增加资本利用回报率（ROCE）价格质量时间功能服务关系品牌产品/服务特性关系形象客户满意

开创产品优势（创新流程）

增加客户价值（客户管理流程）

建立运作优势（作业流程）

成为良好的企业公民（法令规范与环境流程）训练有素且士气高昂的工作团队员工能力组织资本战略资本财务层面客户层面内部经营流程层面学习与成长层面企业战略地图：12/13/202224薪酬管理人力资源开发与管理人力资源规划人员选拔评价企业发展战略业务流程设计组织架构设计岗位说明岗位评价目标管理年度计划澄清绩效管理2.2.2将个人、单元绩效与目标、战略联起来2.2建立与战略的联系系统12/13/202225Ⅰ绩效管理与传统考核的区别1、考核的目的不同；传统考核的主要目的是为了有依据地发好奖金、调整工资，或者职位的调整；主要关心的是过去做了什么，做得怎么样绩效考核主要是通过培养员工的工作能力，以达到提高工作绩效的目的，当然，其他象人事决策、培训等，也是为了促进员工改进绩效；关心过去、现在，更关注将来对达成目标的影响。12/13/2022262、考核的次数不同；传统考核一年一次或两次，并在规定的日期进行，不管中间发生什么事，多么必要，一般都等到年中或年终给个说法，“盖棺定论”；绩效考核一年多次，根据下属工作的表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。二、绩效管理与传统考核的区别12/13/2022273、考核的主导者不同；传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行，经理人只是根据公司统一安排，做评分工作，被考核的人和下属更是处于被动地位；绩效考核强调的是全员参与，不仅公司、人事部门参与，更重要的是直接经理和被考核者更多的参与，并以此改善和提高绩效。二、绩效管理与传统考核的区别12/13/2022284、考核的上下关系不同。传统考核中，上级是法官、是裁判，高高在上点评下属的好坏及有缺点；缺乏数据、依据，主要评主管印象；无沟通，无质疑；绩效考核中，上司和下属是一种绩效伙伴的关系。上司是教练、是顾问，提示，或倾听下属的想法，提出具体建议，帮助、培养下属，通过下属的提高，改进整体绩效；评判的依据、标准为事先约定的；强调事先、事中、事后的充分沟通与改进。二、绩效管理与传统考核的区别12/13/202229Ⅱ绩效管理的本质绩效管理是通过充分的沟通，并在员工工作的过程中给予支持、指导、帮助和激励，与员工一起共同完成绩效目标，从而共同实现组织的愿景规划和战略目标。绩效管理主要是由以下四个环节组成的循环：建立绩效标准绩效辅导绩效评定绩效面谈讨论：实际工作中，我们是如何进行绩效管理的？存在哪些问题？12/13/202230Ⅲ绩效管理中各部门的角色企业总经理各部门负责人财务部是人力资源部是12/13/202231Ⅳ绩效管理当事人的不同期望1、公司的期望

战略层面：管理层面：

心理层面：12/13/2022322、经理的期望

表达对下属工作绩效的评估和工作的期望；了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法；给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会；了解下属对自己和公司的看法和建议；与下属共同探讨绩效改进的方法和途径；向下属提供有效的指导与建议。Ⅳ绩效管理当事人的不同期望12/13/2022333、下属的期望

希望了解上司对自己的看法和对工作的评价；希望获得说明困难或解释误会的机会；希望了解自己在公司的发展前景；希望获得上司的帮助；加深了解自己的工作职责和目标；希望了解对自己评估的事实和依据。Ⅳ绩效管理当事人的不同期望12/13/202234Ⅴ绩效管理的核心工作衡量和奖励什么，你就会得到什么：知道要什么？知道考什么？知道改什么？知道奖什么？12/13/202235Ⅵ员工绩效管理的原则强调“岗位胜任度”：用岗位任职资格作为标准，来衡量员工的“胜任度”，帮员工来改进、提高，追求每个员工都能胜任岗位要求，而非比比“谁比谁强”有所考，必有所不考：考核指标不宜面面具到，否则员工会得出“完成考核指标是偶然，完不成是必然”使考核失去人心。关注努力方向的明晰一致性：考核指标不宜一味追求量化，而是强调努力方向与实体绩效目标一致。12/13/202236Ⅵ绩效管理是新逻辑新观念—变革管理方面传统管理现代绩效管理12/13/2022371968年，洛阳地区食品公司与洛阳市冷冻厂合并，成立洛阳食品购销站，1979年2月更名为洛阳肉联厂。1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。1992年，洛阳春都食品集团组建。1993年8月，成立洛阳春都集团股份。1994年，中外合资成立洛阳春都实业。1996年，成立国有独资的洛阳春都集团有限责任公司。1998年，组建洛阳春都食品股份，年底深交所上市。2002年4月16日，春都“ST”特别处理。2003年3月，“ST春都”被暂停上市。洛阳春都与漯河双汇12/13/2022381969年4月成立漯河市肉类联合加工厂。1992年2月第一支“双汇“牌火腿肠问世。1994年8月以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团。1998年9月“双汇实业”5000万A股股票在深交所成功上市。

1999年12月双汇集团被列为国务院512家重点企业。2000年12月

双汇集团经批准建立企业博士后科研工作站。2001年12月

双汇集团技术中心被评定为国家级技术中心。2003年中国食品工业百强企业第二位，营收104亿元，赢利7亿多元。（第一是五粮液集团122亿元和赢利近20亿元）。

案例：洛阳春都与漯河双汇12/13/202239薪酬管理内部公平激励外部竞争力12/13/202240薪酬的内部公平问题内部公平问题是否存在？为何需要解决内部公平问题？－－公平是管理的基本精神；－－不公平会导致内耗的增加；－－公平可以工作及沟通更加透明，可以进一步加强管理者的权威；何时需要解决内部公平问题？５年？１０年？１５年？如何解决内部公平问题？ 12/13/202241岗位评价真正提升公司的竞争能力－－改传统的年功工资为岗位等级工资，纠正价值扭曲； －－岗位评价真正将工作同战略联系起来； －－让人清清楚楚的知道该岗位的价值因素及其程度要求； －－据此核定岗位工资，确保公司内部相对公平； －－为引、育、用、留公司需要之人。公司发展必须经历的两个痛苦：岗位说明、岗位评价。12/13/202242例：职点的岗位评价因素知识于技能方面职责与权限方面 1、知识和技能应用程度1、授权程度 2、沟通程度2、处理问题复杂程度 3、工作经验要求3、创新程度 4、使用外语程度4、工作职责 5、学历要求5、财务权限6、职责管辖人数12/13/202243结果：职位职等对照表—样本部门职等人力资源部财务部营销部生产部研发部15人力资源总监研发总监14财务总监营销总监13人力资源经理生产总监研发经理12财务经理营销经理11绩效管理专员招聘主管培训主管车间主任研发主任10招聘/培训专员会计主管区域代表12/13/202244如何解决外部竞争力通过薪酬调查解决外部竞争力；为什么需要薪酬调查？ －－是企业进行薪酬构架设计的基础（构成）； －－有效控制成本，并保留优秀员工； －－了解薪酬发展趋向及市场上其他企业的实践； －－正面沟通，提升员工的满意度； －－引入岗位等级薪酬机制，实现价值回归。12/13/202245薪酬调查的基本资讯报告行业形态员工人数年度营业额人员生产力直接、间接员工比人员流动率人员投资率附加价值率职位薪酬分析报告12/13/202246薪酬激励一般工资构成：1）岗位工资：依据战略贡献度，解决内部公平；2）津贴：依据差异（环境、时间、条件），解决心理平衡及苦劳；3）奖金：依据绩效管理，解决功劳及激励问题；4）福利：依据法律和价值观，解决留人问题。12/13/2022472.2.3不可缺少的员工参与

员工与客户有着更密切的接触，掌握更多需求的信息；员工是；对战略及目标有更多的了解，并进一步了解考核及公司的期望；参与是由外部压力向焕发内在动力的转变。如小孩看电视。2.2建立与战略的联系系统12/13/2022482.3完善支持系统2.3.1组织系统组织系统是企业实现发展战略的保障系统，有直线、职能、矩阵、事业部等表现形式，代表着企业进行经营运作的方式；企业发展的不同阶段有不同的组织特点。三株的教训；优秀组织的特点：

1）保证各种信息顺畅、快速的流动，真正体现客户第一；2）体现活力、集合智力、业绩导向，如团队式。12/13/2022492.3.2政策与正式沟通渠道

政策主要是传达公司的期望和要达到的标准；如燃烧器。

高效公司的政策应允许员工在行动上更大的灵活性。相信当员工将行动的点与战略联系起来后，他们会象企业主那样思考和行动，他们会有正确判断。员工做员工该做的事情，管理者做管理者该做的事情。让员工成为英雄（凤凰卫视、华娱）支付创新乃至犯错误的成本。对不同的职能模块及业务模块的政策驱动与平衡；对不同层次业务模块的政策驱动与差异。2.3完善支持系统12/13/2022502.3.2政策与正式沟通渠道

正式沟通渠道主要是对战略、目标的辅导与控制。会议是企业常见的、重要的正式沟通渠道之一。2.3完善支持系统12/13/202251高效会议的关键

1、会议需要有明确的议程安排，以便所有与会者有针对性做好准备；

2、会议规则清晰、抓住重点、数据驱动；

3、与会者和组织者掌握开会技巧；规范、轻松、集思广益。开会提供各方沟通的机会，但沟通本身并不是开会的目的，会议的目的是通过沟通达成共识。4

、会议纪要与跟踪。在会议结束24小时之内，每个与会者应该得到相同的强调会议结论的纪要，包括具体的行动计划以及哪些议题仍在讨论当中。随后，管理者对会议布置的任务进行监督和检查。

12/13/2022526.1.1例如：每月举行述职工作会议会议目的：战略的执行、控制与评估；持续的绩效管理与改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施；经验与知识共享，学习型组织的建立与培养；捕捉创新契机，抓住每一个机会进行能力开发，发掘潜能，提升素质与能力；寻找支持与帮助。12/13/2022536.1.2述职报告的方式会议前撰写述职报告；登台进行述职（一般20-25分钟）；与会人员提问（10-15分钟）；与会人员填写评价表，对报告者工作业绩及述职报告进行评价。会议最后是总经理的述职与会议总结。12/13/2022542.3.3资源配置与支持人

－－认识人：人的变迁与人力漏斗1）甄选：选择合适的人（理念及素质模型）；2）培训：建立培训及成果评价系统；3）考核：制定依据战略的技校体系；4）任用：建立职位及职业生涯规划体系；5）留才：企业财富理念和留才措施。－－认识人才：2.3完善支持系统12/13/202255技能：形成生产力的技术和能力。

员工获取技能的主要来源：1）专门的培训；企业内和企业外。2）工作中培养。主要来自上司的教练和指导。资金：设定了目标，需要与完成目标相配套的资金支持。工具：

一流的竞争力，需要一流的设备。格兰仕工作环境：领导者与员工的距离及工作环境也是一种沟通工具。2.3.3资源配置与支持2.3完善支持系统12/13/202256三、领导制造气氛、形成执行文化3.1打造领导魅力，制造执行气氛领导魅力：通过明智的行动，从其他身上获得有限的回应，以使事情顺利完成。与优秀领导的关键差异，除了专业，还有对人性的了解。你可以说该说的话，但应该以别人可以接受的方式说；你可以坚持、守信，捍卫信念，同时还能让别人认同你的观点。研究证明：一个人的成就，85%来自于人际关系技巧，即情商。拥有领导魅力的人，正直、自信，也让旁人感到自在；具有独到见解，但不具威胁性；完全公开，言出必行，以激发他人的信赖于热情。同时还需注意以下关键：12/13/2022573.1.1率先采取行动管理者的行动表明了对某个政策、计划或服务的信心与决心；如用纸节约、立即着手某个看起来难以实现的目标－－向其他人展示了什么是可以接受的行为，什么是不可以接受的行为；如沃尔玛的萨姆•沃尔顿的草裙舞、办公室。员工在观察着管理者的每一件“小事”，它传达着其偏好、倾向和情绪的信息。－－管理者是公司中的公众角色，一举一动都在传达着多重的信息，与员工进行着行动的沟通！公司形成什么样的文化，是由领导者的行动最终决定；某研究院。12/13/202258主动地不断提高自身的各种技能与能力。－－建立企业的培训与发展系统。企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。－－真正做好培训；培训四大步骤：讲解、参与、演练、巩固。大多数企业所谓的培训就做了第一步：讲解，如此而已。具体到工作中怎么做？就没人过问了。这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。－－培训的方式可以是多样化的，如师傅带徒弟、内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习等等。3.1.1率先采取行动12/13/202259

培训——提高领导、员工职业技能的主要手段