ch项目采购管理

第十二章项目采购管理12.1

项目采购管理的重要性12.2采购计划12.3合同计划12.4邀请卖方响应12.5选择卖方12.6管理合同12.7收尾合同12.1

项目采购管理的重要性采购（Procurement）：从外部资源获得商品或（和）服务。“采购”一词广泛用于政府部门；很多私营公司使用“购买”一词；IT领域使用“外包”一词外包已经成为一个研究和争论的热门话题。尤其是“海外外包”。美国IT协会2004年3月的外包统计：计算机软件和服务的全球资源花费预期每年递增26%，2003年是100亿美元，2008年是310亿美元。印度是美国海外外包的首选国家由于采用海外外包，节省总费用由67亿美元增长到209亿美元；外包的好处降低固定和周期性的成本；避免招聘和解聘的费用外包在国内或境外的人力成本会更便宜使组织集中在自己的核心业务上集中核心竞争力在营销、客户服务和新产品设计等方面把IT功能外包，精力集中在关键工作上获得特定的技能和技术在员工配置方面更加灵活性外包比自制人力成本更低提高责任感合同（Contract）写好是关键，澄清双方责任，强化项目的核心可交付成果外包的趋势合同规模增加2000年10月美国海军和海军陆战队内部网技术包合同，合同金额总价69亿美元，是美国政府史无前例的最大的技术外包合同。2002年美国宝洁公司（P&G）开始了它的IT和商业运作外包招标，合同价值10年40～100亿美元。如何使用好这么大的一笔钱？项目经理必须精通采购管理！外包的弊端对外包出去的项目内容不能很好地控制对供应商（组织）过于依赖如果供应商（组织）停业或流失主要员工，会对项目造成很大的危害易受到攻击的组织战略信息会落在供应商手中，必须小心保护好这些战略信息因此，项目组必须基于项目和组织的独特需求谨慎地考虑采购问题，并作出明智的决定，当业务情况变化时，也要相应改变外包策略。

案例美国金融服务公司JPMorgan

Chase和IBM的外包合同中途终止《IT项目管理》P252外包也会对公司乃至整个国家带来其他领域的问题《IT项目管理》P252项目采购管理很多使用外包的IT项目的成功常常归功于良好的项目采购管理。项目采购管理包括为一个项目从外部组织获得商品或服务所需要的过程。项目采购管理有六个主要过程：采购计划合同计划邀请卖方响应选择卖方管理合同收尾合同12.2采购计划采购计划：识别哪个项目能够通过使用外部组织的产品或服务能最好地满足项目的需求。具体包括：确定是否需要采购？如何采购？采购什么？采购多少？什么时候采购？采购计划的重要输出——自制/外购决策自制/外购决策自制/外购决策（Make-or-buy

decision）：组织决定是在组织内部制作某些产品或完成某种服务好，还是从组织外部购买某些产品或服务更加符合项目组织的最大利益。如果没有必要组织采购，就没必要开展其他采购管理活动了。经验表明：适当地外包一些IT功能可能是一项很棒的投资。案例：英国Boots公司把IT系统外包给IBMIT项目管理P253制订采购计划的工具和技术1）自制/外购分析2）专家评判3）合同及其类型1）自制/外购分析涉及：估算内部生产产品或服务的成本；计算外购的成本；将二者进行比较；案例有一个项目需要一台设备，价格是1.2万美元。假设每天的运营费用是400美元。假设可以以800美元/天的价格租到同样的设备，其中包括运营费用，对于该设备请决定是购买还是租用。2）专家评判我国法律规定政府采购必须有专家参加评标。《中华人民共和国政府采购法》3）合同及其类型合同的基本内容合同类型合同类型是一个重要的考虑内容，不同类型的合同应当用在不同的场合。三种主要合同类型：固定价格合同或总付合同成本补偿合同时间和材料合同根据特定需要，一个合同实际能够包括所有这三类合同。例如：与卖方签订一个合同，包括：采购特定硬件的固定价格或总价有些服务是基于成本补偿来支付费用其他服务是基于时间和材料来支付费用A.固定价格合同或总付合同对明确定义的产品或服务规定固定总价的合同。买方承受的风险最少卖方要经常估算以减低风险，从而使价格仍具有竞争力。例：一个公司需要购买100台能够达到一定打印分辨率和速度的激光打印机，并且希望在二个月内送达某个地点。可以签订一个固定价格合同B.成本补偿合同向供应商支付直接和间接实际成本的合同。直接实际成本：项目中直接与产品和服务相关的成本，通常能够追溯到项目的成本效益。如：项目中员工的工资、购买的硬件和软件费用是直接成本。间接实际成本：项目中不直接与产品和服务相关，但同项目开展间接相关的成本。这些成本通常不能追溯到项目的成本效益。间接成本通常以直接成本的百分比计算。如：工作场所的电费、租金等是间接成本。成本补偿合同通常包括：利润百分比、达到或超出项目的奖励。成本补偿合同使买方承担更多的风险。有三种类型的成本补偿合同：成本加奖励费合同成本加固定费合同成本加成本百分比合同买方风险从低到高成本加奖励费合同买方付给供应商正常的绩效成本加上预先商定的费用和奖金。如果最后的成本低于预期成本，买方和供应商都根据预定的共享比例在成本节约中获得奖励。例：项目的预期成本是10万美元，付给供应商的费用是1万美元，奖励分配比例是85/15（买方获得85%的未定部分，供应商获得15%的未定部分。）如果最后的价格是8万美元，即节省了2万美元付给供应商的金额 =最终成本+费用+节省*15% =8+1+0.3=9.3万美元成本加固定费合同买方付给供应商正常的绩效成本加上一笔固定费用。通常该费用基于估计成本的一个百分比，除非合同的范围发生变化，否则这个费用不会变化。例：项目的预期成本是10万美元，付给供应商的固定费用是1万美元。如果合同实际成本升到12万美元，而且合同没有变化，承包方仍旧收到1万美元固定费用.成本加成本百分比合同买方付给供应商正常的绩效成本，以及基于预计成本的百分比的一笔固定费用。从买方的观点看，这是最不希望的合同形式，因为供应商没有动力降低成本，事实上，供应商可能鼓励增加成本。在美国的政府采购中是禁止使用该类合同的。有时会用在私营企业中，特别是建筑行业，所有风险由买方承担。C.时间和材料合同固定价格合同和成本补偿合同的混合。例：一个独立的计算机咨询师可能与一家公司签一个合同，包括80美元/小时的报酬，加上提供项目特定材料的费用固定为1万美元。材料费基于买材料的收据，封顶是1万美元。该咨询师每周或每月向公司送一次发票，发票上列出材料费用、工作时间和工作产生等。这类合同用在工作量不能具体界定和总价不能预估的合同。很多合同程序员和咨询师就更倾向于签订时间和材料合同D.单位定价合同合同中双方约定产品和服务的单位定价，合同的总价值是完成工作量的函数。这种价格经常涉及数量折扣。例：一个IT部门需要购买计算机，只买一件，单价是1000美元；如果买10件，成本将达到1万美元。如果公司买10～50个，单价可以是900美元/件；如果超过50个，单价可以是800美元/件。这种灵活定价策略通常对买卖双方都有好处。合同终止条款合同应包括终止条款，允许买方或供应商终止合同。这样的合同可以降低由于工作的灵活性给卖方带来的风险。合同类型及相应风险小结成本加成本百分比成本加固定费成本加奖励费固定价格奖励严格固定价格高买方风险低低卖方风险高12.3合同计划合同计划包括：让卖方响应决定合同授予的评估标准项目团队通常使用标准表格创建相关采购文档专家评判帮助建立评估标准常用采购文档建议书邀请函：用于从可能的供应商那里征求方案的文件。建议书是供应商准备的，可以满足买方需要的不同的方案的文档。选择的标准常常取决于多个标准，不单单是最低的价格。报价邀请函：用来从预期的供应商那里征求报价和投标的文件。投标：也称标书或报价，是卖方（供应商）准备的文件，针对买方清晰界定的各项条款提供价格。选择常常基于价格，最低的价格胜出。撰写一份好的建议书邀请函是项目采购管理中的关键环节，专家的意见很多时候是有帮助的。12.4邀请卖方响应决定找谁来做？买方把适当的文档发送给潜在的供应商获得建议书或标书供应商（卖方）

做很多工作，通常买方不付任何费用12.5选择卖方一旦买方收到了建议书或投标书，就可以选择一个供应商或决定取消这次采购。选择供应商，称为“渠道选择”，包括：评审卖方建议书或投标书——通常不同的团队负责评审不同的部分选出最好的卖方——使用正式的建议书评价表谈判合同签订合同这是一个非常耗时、繁琐的过程，对于大型采购更是如此。使用正式的建议评价报表建议书1建议书2准则权重等级分数等级分数技术方法30%管理方法30%过去绩效20%价格20%总分100