从“囚徒困境”看价格大战

从“囚徒困境”看价格大战徐少芳【摘要】价格战是现代企业非常重要的营销手段之一。从”囚徒困境”出发分析两个寡头企业在价格大战中的博弈，可以探究企业在价格战中的博弈思想，寻求企业应对价格战的策略。%Pricewarisoneofthemostimportantmeanofmarketinginmodernenterprises.Analyzethetwooligarchiesinthepricewarfrom"prisoner'sdilemma",wecouldstudythegamblingthoughtinpricewarandseekforthestrategy.【期刊名称】《长春金融高等专科学校学报》【年(卷)，期】2012(000)004【总页数】3页(P28-30)【关键词】价格战;囚徒困境;博弈;策略【作者】徐少芳【作者单位】长春公交集团中兴汽车公司，吉林长春130000【正文语种】中文【中图分类】F714一、〃囚徒困境”中的博奕在经济学中，〃囚徒困境”是一个著名的博弈论例子。这个例子讲的是：两个嫌疑犯作案后被警察抓住，分别被关在不同的屋子里受审讯。警察告诉他们：如果两个人都坦白，各判刑8年；如果两个人都抵赖，各判1年（或许因证据不足）；如果其中一人坦白，另一人抵赖，坦白的放出去，不坦白的判刑10年（这有点“坦白从宽、抗拒从产”的味道）。表1给出“囚徒困境”的战略式表述。表1“囚徒困境”囚徒B坦白抵赖囚徒A坦白-8，-80-10抵赖-10，0-1，-1这里，每个囚徒都有两种战略：坦白或抵赖。双方博弈的结果是都坦白，即纳什均衡为（坦白，坦白）：给定B坦白的情况下，A的最优战略是坦白；同样，给定A坦白的情况下，B的最优战略也是坦白。在这里，（坦白，坦白）也是一个占优战略均衡：不论对方如何选择，个人的最优选择是坦白。比如说，如果B不坦白，A坦白的话被放出来，不坦白的话判1年，所以坦白比不坦白好；如果B坦白，A坦白的话判8年，不坦白的话判10年，所以，坦白还是比不坦白好。这样，坦白就是A的占优战略。同样，坦白也是B的占优战略。结果是：每个人都选择坦白，各判刑8年。从“囚徒困境”我们可以看出，个人理性与集体理性是存在矛盾的。如果两个人都抵赖，各判刑1年，显然比都坦白各判刑8年好。很明显，这符合集体理性，却不符合个人理，性，因此这个帕累托改进办不到，（抵赖，抵赖）不是纳什均衡。换个角度看，即使两个囚徒在被警察抓住之前建立一个攻守同盟（死不坦白），这个攻守同盟也没有用，因为它不构成纳什均衡，没有人有积极性遵守协定。[1]二、“囚徒困境”在经济学中的应用“囚徒困境”在经济学上有着广泛的应用。现在我们来看两个寡头企业在“价格大战”中的博弈，如可□可乐公司和百事可乐公司的争斗。争斗的目的，最后当然是为了增加自己企业的利润。可能我们会想，要增加利润，可以提高商品的价格，东西卖得贵了，钱不就赚得多了吗？的确，如果市场上只有一家企业，提价就意味着利润的增加。但问题是，如果存在两家相互竞争的企业，消费者可以在两家之间做出选择。提高价格不但不会增加自己的利润，反之还有可能使自己企业的利润下降。这里，重要的因素是市场份额。如果自己企业提价，对方没有提价，相比而言自己的东西贵了，消费者就会不买自己的东西而买对手的东西。这样，自己的市场份额就到了对手的公司下，利润也随之下降。同样的，如果对手降价，自己不跟着降价的话，也会产生同样的效果。但是如果两个企业都采取比较高的价格，消费者没有别的选择，贵也只好买，两个企业的利润就会上升。[2]假定两个企业都采取比较低的价格，可以各得利润30亿美元；两个企业都采取比较高的价格，各得50亿美元的利润；如果一家企业采取较高的价格，而另一家企业采取较低的价格，那么价格高的企业的利润为10亿美元，价格低的企业因为多销利润将上升到60亿美元。究竟是采用较高的价格好，还是较低的价格好？两个企业面临的博弈或对策见表2,单位：10亿美元。表2价格大战百事可乐公司可口可乐公司低价高价低价高价3,36,11,65,5很明显，对于两个企业来说，无论对方选择什么战略，低价都是其最优战略，双方价格大战的结果是都采取低1,6价，各赚30亿美元。从上表可以看出，在“高价，高价”的情况下，双方都可以取得更高的利润，那为什么两个企业要进行价格大战呢？根据〃囚徒困境”的博弈思想，很明显〃高价，高价”仅满足集体理性的要求，而不满足个人理性的要求，即使双方勾结或合作，都实行比较高的价格，这种双赢的格局也会因为一方偷偷地降低价格，取得更大的利润而趋于崩溃。所以说，这种勾结或合作是不稳定的，“高价，高价”不是纳什均衡。[3]同样，如果多家企业进行〃价格大战”的话，也会出现上述的博弈，低价也会成为大家的最优战略。那么，如何跳出〃低价”，使企业在〃价格大战”的博弈中取胜呢？三、价格大战博奕策略（一）严格控制成本，创造更大的降价空间一般情况下，企业的成本都是来源于实际经营活动的耗费，耗费多少，成本就是多少。因此，控制成本就是控制各种活动的耗费。可以采取迈克尔•波特在《竞争战略》中提出的总成本领先战略，通过降低生产与销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使价格低于竞争对手，以提高市场占有率。总成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。通过控制成本驱动因素，如规模、学习、联系、整合、自主决策等，以及重构价值链的方法获得相对于竞争者来说的成本优势，从而在价格战中获得超额收益。[4]（二）利用技术创新，获得核心竞争力技术除了自身对成本或歧异性产生影响外，还通过改变或影响其它成本或歧异性驱动因素来影响竞争优势。技术开发能够提高或降低规模经济，使以前不存在的关联成为可能，在时机选择优势中创造机会，并对几乎每一种成本或独特性驱动因素都产生影响。在价格战中，企业可通过技术创新不断获得新的竞争优势。技术创新是产品优势的根本来源，是产品成本和质量优势的来源。谁掌握了技术，谁就会在未来的格局中取得主动，也只有这样才能避免单纯的价格战，进入深层次的价格竞争。高技术将是企业未来的出路，只有借助技术，企业才能更好地满足顾客的需求，才能打败对手，为企业赢得持久的未来。[5]（三）不断推出新产品，缩短产品的生命周期在有限的市场空间上，要想创造无限的需求，就必须想方设法增加顾客的购买数量。企业可以通过改变款式设计，不断推出新产品的方式来缩短产品的生命，让产品迅速退出使用，不断地变化，给企业带来无限的市场需求。无形当中，企业改变了人们的消费观念，穿时髦、用时尚。企业只要控制和引导这种潮流，并不断变幻潮流，企业就赢得了永远的市场空间。著名的卡西欧模式就是利用这种指导思想来取得商战的主动权，以每年50%的速度更新产品，以每年100%的速度降低售价，以每年200%的速度增加产量。这就不再是纯粹的价格战，每一次降价，都有新款产品的推出；而且，增大产量就可以降低成本，就有了降价的空间；同时还有新款产品来保证企业的丰厚利润。（四）强调品牌建设，用品牌作价格战的后盾有人说三流企业卖力气，替别人做一些生产制造等没什么利润的业务，赚取一些加工费；二流企业卖产品，比三流的企业好一点，为市场提供货真价实的产品；一流企业卖品牌，靠着自己强大的品牌号召力，向市场提供产品，赚取高额利润。品牌的价值是由几个不同的能够创造更多价值的要素组成的，比如市场运作能力和维护顾客忠诚的能力，用品牌作价格战的后盾，你和对手就不再是在一个平台上，因此，打价格战也不要忘了品牌建设。企业要从争创名牌出发，提高品牌自身的独特价值——溢价能力，注重企业、产品形象建设，提高顾客忠诚度，通过抓质量、用技术、创文化、抓服务，追求不断创新，打造自己的巨大强势品牌。同时，采取多品牌，分别针对不同的市场，执行各自不同的战略功能，高中低端都有品牌，形成〃防火墙”，封杀并通吃市场。（五）运用复合价格策略，采取灵活方式应对价格战复合价格策略包括异地异价、批量折扣、分时段或季节采用不同的价格和捆绑式销售等。通过改变顾客的选择，采取灵活方式来应对，比如降低部分商品或者服务的价格，采取分级定价策略，增加售后服务内容，提供超值赠品，提供折扣等等，避免全面直接的价格战，而把价格战局限在有限的范围，避免波及自己产品的其它市场。面对价格战，企业不一定非要随行就市。相反，在别人降价的时候适当抬高价格，有时可以起到意想不到的效果。因为一种产品明显游离于市场走势的时候可以给人一种质高价高的感觉，从而可以稳定一定份额的高端市场。而且，对于那些一贯面对高端市场的品牌来说，降价销售虽然可以在短期内为企业带来赢利，但从长期来看，却会损害企业的品牌形象。因此，应根据自身的品牌采取〃声望定价策略”。（六）真心解决顾客的问题，用服务感化顾客优质的产品是企业赢得消费者青睐的根本，周到的服务是连接客户的感情纽带。随着市场竞争的日益激烈和竞争手段的不断升级、优化，企业竞争的焦点已经转移到服务功能方面。〃离顾客近一点、近一点、再近一点”，这是华为在销售的过程中总结出来的经验。企业要赢得顾客，就要真正贴近顾客，一心一意为顾客的需求服务，真心地为顾客解决问题。企业必须提高服务品质，为顾客提供满足其个性化的服务需求，为顾客创造价值。（七）关注市场发展的方向，不断寻求市场的空档企业在市场上产生，在市场上经营，在市场上成长，除了市场，谁也不能保证企业生命的延续，谁也不能保证企业的未来。要保证企业在价格大战中的前途，就必须关注市场的机会，研究市场发展的方向，向市场寻找出路。只有大市场才能培育大企业，要做一个世界级的大企业，就必须有国际的眼光，适时走上国际化的道路，到更大的舞台上去发挥自己。除了走国际化的道路，企业也可以走多元化之路，回避对手的正面力量，到对手的后方去，通过避开对手，避开过度激烈的竞争，从低层次的惨烈的价格战中解脱出来，打一场更高层次的新价格战。综上所述，〃囚徒困境”为我们分析企业的价格大战提供了基本的博