计划与决策之第一节环境分析与问题界定课件

第三章计划与决策学习目标主要内容重点内容网络图1第三章计划与决策学习目标1决策与计划的关系（主教材P228）区别：所要解决的问题不同，决策回答“做什么”，计划回答“如何做”。联系：1、计划与决策在实际工作中是密不可分的，决策与计划相互渗透。2、决策是计划的前提，计划是决策的载体，又是决策的逻辑延续，决策的成果由计划体现出来。2决策与计划的关系（主教材P228）区别：所要解决的问题不同，1．了解计划的类型，理解计划职能的程序；2．掌握环境分析与界定问题的基本模型；3．掌握创造性思维与创新方法；4．掌握决策的分类、程序与方法；5．理解目标体系的构成，掌握政策的制定与管理的基本要求。学习目标1．分析和界定管理问题的能力；2．培养创新能力；3．培养决策能力；4．编制计划书的能力。31．了解计划的类型，理解计划职能的程序；学习目标1．分析和界主要内容第一节环境分析与问题界定第二节创新与运筹第三节决策第四节计划职能实务4主要内容第一节环境分析与问题界定4第一节环境分析与问题界定

5第一节环境分析与问题界定5讲授与训练一、计划职能概述二、外部环境的定义三、环境分析方法四、环境分析目的五、管理问题分析与确定6讲授与训练一、计划职能概述6一、计划职能概述（一）计划职能涵义（二）计划职能的基本程序7一、计划职能概述（一）计划职能涵义7（一）计划职能涵义1．计划职能的涵义(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程;(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。2．计划职能的地位（p227）8（一）计划职能涵义1．计划职能的涵义8（二）计划职能的基本程序9（二）计划职能的基本程序9二、外部环境的定义定义：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。（斯蒂芬·P·罗宾斯（StephenP.Robbins，P70)－－环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局行为产生直接或间接影响。10二、外部环境的定义定义：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力人口/自然经济/科技社会/文化政治/法律供应商顾客竞争者公众压力集团组织具体环境一般环境内部环境组织环境的构成要素11人口/自然经济/科技社会/政治/供应商顾客竞争者公众压组织具三、环境分析方法（一）SWOT分析方法（二）企业经营环境分析的系统模型

企业外部经营环境分析企业内部经营环境分析12三、环境分析方法（一）SWOT分析方法12

O机会T：威胁S：优势W：劣势P：政治/法律E：经济/自然S：社会/人口T：科技/文化S＋WO＋T

S＋O

S＋

T

W＋T

O＋

W（一）PEST/SWOT分析法13O机会T：威胁S：优势W：劣势P：政治E：经济S：社会T：SWOT分析方法的基本步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。

SWOT分析表14SWOT分析方法的基本步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。1优势（Strength）劣势（weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）内部外部有利不利SWOT分析框架15优势劣势机会威胁内部外部有利不利SWOT分析框架15SWOT分析表优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……16SWOT分析表优潜在优势潜在劣势设计良好的战略？不良战略？（二）企业经营环境分析的系统模型返回环境分析机遇组织结构威胁优势隐忧一般环境营运因素企业文化外部环境内部环境任务环境17（二）企业经营环境分析的系统模型返回环境分析机遇组织结构威胁宏观外部环境因素分析——PEST分析政治/法律PoliticalandLaw垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性经济Economic经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本社会文化SocialandCultural

人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费技术Technical政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度18宏观外部环境因素分析——PEST分析政治/法律Politic微观外部环境分析

——产业竞争性分析主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构和竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。产业竞争分析是企业制定战略最主要的基础。19微观外部环境分析

——产业竞争性分析主要是分析本行业中的企业美国哈佛大学的著名战略学家、研究企业竞争战略理论的专家迈克尔•波特教授，为企业分析竞争局面提供了一条清晰的思路。按照波特教授的观点，一个行业中的竞争，远不只限于在原有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即新加入者的威胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力，这五种竞争力量之间相互影响，相互制约，形成了行业中的竞争结构，如图所示。通过行业竞争结构的分析，可以了解本企业在行业中所处的竞争地位、所具有的竞争优劣势等，以便企业制定出战胜各种竞争力量的基本对策。产业环境的分析模型

——迈克尔·波特的竞争五力分析法20美国哈佛大学的著名战略学家、研究企业竞争战略理论的专家迈克尔五种竞争力分析模型产业竞争性分析的基点是确定广义的五种竞争力量的来源及强弱，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。21五种竞争力分析模型产业竞争性分析的基点是确定广义的五种竞争力这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益。随着行业中竞争的不断加剧，会导致投资收益率下降，直至趋于最低的收益率水平。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本抽出投入到其他行业，直至现有企业停止经营。反之，在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益，这会刺激资本流入该行业，行业内现有企业也会增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度也决定着资本的流向。22这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程企业内部经营环境分析分析企业的内部经营环境的基本方法:

⑴分析经营的各种营运范畴。⑵分析企业制度与组织结构。⑶分析企业的文化因素。⑷在分析的基础上，找出企业的竞争优势与隐忧。分析模型与方法——价值链分析。建立竞争优势的基础。建立竞争优势的策略。隐忧分析,企业隐忧的消除。23企业内部经营环境分析分析企业的内部经营环境的基本方法:23内部环境分析分析模型:价值链分析竞争优势S隐忧W24内部环境分析分析模型:价值链分析24企业的基础管理技术开发人力资源管理

采办进货管理生产制造发货管理营销与销售顾客服务盈余基本活动支持活动25企业的基础管理技术开发人力资源管理采办进生发管营顾四、企业环境分析目的高风险企业成熟企业低

机会图环境与企业类型理想企业寻求发展机会，规避风险威胁困难企业风险高26四、企业环境分析目的高风险企业成熟企业低机会图环境与企环境风险分析变化程度/动荡程度复杂程度L单元1：稳定的和可预测的环境要素少，要素有某些相似并基本上保持不变对要素的复杂知识的要求低单元3：稳定的和可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变对要素的复杂知识的要求高HH单元2：动态的和不可预测的环境环境要素少，要素有某些相似但处于连续的变化过程上对要素的复杂知识的要求低单元4：动态的和不可预测的环境环境要素多，彼此不相似并且处于不连续变化中对要素的复杂知识的要求高（美国学者邓肯的观点，教材P35：图：2－2）27环境风险分析变化程度/动荡程度复杂程度L单元1：单元3：HH环境分析的意义组织决策的正确性组织决策的及时性组织决策的稳定性28环境分析的意义组织决策的组织决策的组织决策的2821世纪我国企业宏观环境变动趋势1、社会公众对企业经营问题日益关注2、消费者日趋成熟3、消费者保护自己权益的力量逐渐增强4、通货膨胀率趋向提高5、技术性突破日益加速6、政府对各行业的发展设立政策与限制7、企业成员的工作态度发生变化8、社会对生态问题日益关注2921世纪我国企业宏观环境变动趋势1、社会公众对企业经营问题日9、消费者年龄结构发生变化10、消费者收入水平及其购买货倾向发生变化11、部分新兴行业的出现12、为顾客服务网点的增加13、技术成为竞争的有力工具14、战略性能源日益短缺15、保证劳动者就业的社会压力增强16、跨国企业的发展309、消费者年龄结构发生变化10、消费者收入水平及其购买货倾向17、跨国企业与东道国利益间的冲突18、经济全球化、一体化趋势19、发展中国家的较快增长趋向20、国际化与本土化并存21、工业发达国家间的贸易磨擦加剧22、国与国之间的文化、经济、政治等社会因素相互渗透3117、跨国企业与东道国利益间的冲突18、经济全球化、一体化趋动态环境下的管理模式选择低动荡程度高复杂程度高简单的直线管理系统直线－参谋系统科层系统矩阵系统（教材P33－35）32动态环境下的管理模式选择低动荡程度管理利益相关者关系顾客公众社团竞争者贸易和行业协会雇员工会政府股东社区供应商媒体竞争压力竞争动力竞争矛盾竞争合作33管理利益相关者关系顾客公众竞争者贸易和雇员工会政府股东社区供利益相关者的重要性环境的不确定性重要而又关键重要但不关键高低利益相关者伙伴关系跨域管理利益相关者管理扫描和监控环境34利益相关者的重要性环境的不确定性重要而又关键重要但不关键高低组织与环境的互动与管理A、环境对组织的影响1、外部环境是决定组织生存的先决条件；2、外部环境影响组织内部的各种管理活动；3、外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。

适应环境影响环境改变环境35组织与环境的互动与管理A、环境对组织的影响1、外部环境是决定B、组织对环境的影响组织对环境的反应方式：（1）消极反应负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而造成与外界的冲突。中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。36B、组织对环境的影响组织对环境的反应方式：36（2）积极反应正面适应反应：即企业决策者积极地参与环境、适应环境的变化。创新的反应：即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、深思熟虑的、有创意的改变。37（2）积极反应37组织对环境的影响（1）选择与控制环境组织为更好的适应环境，可以采取如下战略措施：－－选择适当的经营领域－－聘请合适的高级管理人员－－密切监视环境的变化－－采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力－－选择适当的经营地域38组织对环境的影响38（2）影响和改变环境－－通过广告手段来影响环境－－签定有利的长期合约－－与其它企业组织经营管理方面的合作－－兼并、购买和建立战略联盟－－影响政府和权力机关的决策39（2）影响和改变环境39五、管理问题分析与确定㈠管理问题分析与确定的模式㈡管理问题分析确定的方法与技术㈢确定管理问题，提出解决问题的方向40五、管理问题分析与确定㈠管理问题分析与确定的模式40㈠管理问题分析与确定的模式搜集信息分析问题确定问题提出解决问题的方向方法信息搜集方法内容观察方法分析方法机会与问题任务与目标态势与趋势条件与环境41㈠管理问题分析与确定的模式搜集信息分析问题确定问题提出解决㈡分析确定的方法与技术1．信息搜集方法：(1)数据资料搜集法；(2)访谈(座谈)法；(3)调查法。2．观察方法：(1)全面观察法与局部观察法；(2)直接观察法与间接观察法；(3)感观观察法与抽象观察法。3．分析方法：(1)分解法；(2)因果分析;(3)比较分析法；(4)归纳法；(5)演绎法；(6)类推法。

42㈡分析确定的方法与技术1．信息搜集方法：(1)数据资料搜集法㈢确定管理问题，提出解决问题的方向

1．识别与认识机会与挑战。2．正确地认识与把握管理的任务与目标。3．准确把握问题的现状与趋势。4．把握组织的条件与环境。5．明确解决问题的方向与思路。43㈢确定管理问题，提出解决问题的方向1．识别与认识机会与挑战首先介绍计划职能的定义、种类与程序；重点研究管理问题的分析与确定的模式与方法；并介绍了分析环境的方法——SWOT法。44首先介绍计划职能的定义、种类与程序；重点研究管理问题的思考与训练1．通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主宰你的命运”的含义呢？2．假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？3．预测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。4．怎样进行环境分析？5．怎样对管理问题进行分析和界定?45思考与训练1．通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第三章计划与决策学习目标主要内容重点内容网络图47第三章计划与决策学习目标1决策与计划的关系（主教材P228）区别：所要解决的问题不同，决策回答“做什么”，计划回答“如何做”。联系：1、计划与决策在实际工作中是密不可分的，决策与计划相互渗透。2、决策是计划的前提，计划是决策的载体，又是决策的逻辑延续，决策的成果由计划体现出来。48决策与计划的关系（主教材P228）区别：所要解决的问题不同，1．了解计划的类型，理解计划职能的程序；2．掌握环境分析与界定问题的基本模型；3．掌握创造性思维与创新方法；4．掌握决策的分类、程序与方法；5．理解目标体系的构成，掌握政策的制定与管理的基本要求。学习目标1．分析和界定管理问题的能力；2．培养创新能力；3．培养决策能力；4．编制计划书的能力。491．了解计划的类型，理解计划职能的程序；学习目标1．分析和界主要内容第一节环境分析与问题界定第二节创新与运筹第三节决策第四节计划职能实务50主要内容第一节环境分析与问题界定4第一节环境分析与问题界定

51第一节环境分析与问题界定5讲授与训练一、计划职能概述二、外部环境的定义三、环境分析方法四、环境分析目的五、管理问题分析与确定52讲授与训练一、计划职能概述6一、计划职能概述（一）计划职能涵义（二）计划职能的基本程序53一、计划职能概述（一）计划职能涵义7（一）计划职能涵义1．计划职能的涵义(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程;(2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。2．计划职能的地位（p227）54（一）计划职能涵义1．计划职能的涵义8（二）计划职能的基本程序55（二）计划职能的基本程序9二、外部环境的定义定义：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。（斯蒂芬·P·罗宾斯（StephenP.Robbins，P70)－－环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局行为产生直接或间接影响。56二、外部环境的定义定义：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力人口/自然经济/科技社会/文化政治/法律供应商顾客竞争者公众压力集团组织具体环境一般环境内部环境组织环境的构成要素57人口/自然经济/科技社会/政治/供应商顾客竞争者公众压组织具三、环境分析方法（一）SWOT分析方法（二）企业经营环境分析的系统模型

企业外部经营环境分析企业内部经营环境分析58三、环境分析方法（一）SWOT分析方法12

O机会T：威胁S：优势W：劣势P：政治/法律E：经济/自然S：社会/人口T：科技/文化S＋WO＋T

S＋O

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W（一）PEST/SWOT分析法59O机会T：威胁S：优势W：劣势P：政治E：经济S：社会T：SWOT分析方法的基本步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。

SWOT分析表60SWOT分析方法的基本步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。1优势（Strength）劣势（weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）内部外部有利不利SWOT分析框架61优势劣势机会威胁内部外部有利不利SWOT分析框架15SWOT分析表优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……62SWOT分析表优潜在优势潜在劣势设计良好的战略？不良战略？（二）企业经营环境分析的系统模型返回环境分析机遇组织结构威胁优势隐忧一般环境营运因素企业文化外部环境内部环境任务环境63（二）企业经营环境分析的系统模型返回环境分析机遇组织结构威胁宏观外部环境因素分析——PEST分析政治/法律PoliticalandLaw垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性经济Economic经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本社会文化SocialandCultural

人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费技术Technical政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度64宏观外部环境因素分析——PEST分析政治/法律Politic微观外部环境分析

——产业竞争性分析主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构和竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。产业竞争分析是企业制定战略最主要的基础。65微观外部环境分析

——产业竞争性分析主要是分析本行业中的企业美国哈佛大学的著名战略学家、研究企业竞争战略理论的专家迈克尔•波特教授，为企业分析竞争局面提供了一条清晰的思路。按照波特教授的观点，一个行业中的竞争，远不只限于在原有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即新加入者的威胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力，这五种竞争力量之间相互影响，相互制约，形成了行业中的竞争结构，如图所示。通过行业竞争结构的分析，可以了解本企业在行业中所处的竞争地位、所具有的竞争优劣势等，以便企业制定出战胜各种竞争力量的基本对策。产业环境的分析模型

——迈克尔·波特的竞争五力分析法66美国哈佛大学的著名战略学家、研究企业竞争战略理论的专家迈克尔五种竞争力分析模型产业竞争性分析的基点是确定广义的五种竞争力量的来源及强弱，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。67五种竞争力分析模型产业竞争性分析的基点是确定广义的五种竞争力这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益。随着行业中竞争的不断加剧，会导致投资收益率下降，直至趋于最低的收益率水平。若投资收益率长期处于较低水平，投资者将会把资本抽出投入到其他行业，直至现有企业停止经营。反之，在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益，这会刺激资本流入该行业，行业内现有企业也会增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度也决定着资本的流向。68这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程企业内部经营环境分析分析企业的内部经营环境的基本方法:

⑴分析经营的各种营运范畴。⑵分析企业制度与组织结构。⑶分析企业的文化因素。⑷在分析的基础上，找出企业的竞争优势与隐忧。分析模型与方法——价值链分析。建立竞争优势的基础。建立竞争优势的策略。隐忧分析,企业隐忧的消除。69企业内部经营环境分析分析企业的内部经营环境的基本方法:23内部环境分析分析模型:价值链分析竞争优势S隐忧W70内部环境分析分析模型:价值链分析24企业的基础管理技术开发人力资源管理

采办进货管理生产制造发货管理营销与销售顾客服务盈余基本活动支持活动71企业的基础管理技术开发人力资源管理采办进生发管营顾四、企业环境分析目的高风险企业成熟企业低

机会图环境与企业类型理想企业寻求发展机会，规避风险威胁困难企业风险高72四、企业环境分析目的高风险企业成熟企业低机会图环境与企环境风险分析变化程度/动荡程度复杂程度L单元1：稳定的和可预测的环境要素少，要素有某些相似并基本上保持不变对要素的复杂知识的要求低单元3：稳定的和可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变对要素的复杂知识的要求高HH单元2：动态的和不可预测的环境环境要素少，要素有某些相似但处于连续的变化过程上对要素的复杂知识的要求低单元4：动态的和不可预测的环境环境要素多，彼此不相似并且处于不连续变化中对要素的复杂知识的要求高（美国学者邓肯的观点，教材P35：图：2－2）73环境风险分析变化程度/动荡程度复杂程度L单元1：单元3：HH环境分析的意义组织决策的正确性组织决策的及时性组织决策的稳定性74环境分析的意义组织决策的组织决策的组织决策的2821世纪我国企业宏观环境变动趋势1、社会公众对企业经营问题日益关注2、消费者日趋成熟3、消费者保护自己权益的力量逐渐增强4、通货膨胀率趋向提高5、技术性突破日益加速6、政府对各行业的发展设立政策与限制7、企业成员的工作态度发生变化8、社会对生态问题日益关注7521世纪我国企业宏观环境变动趋势1、社会公众对企业经营问题日9、消费者年龄结构发生变化10、消费者收入水平及其购买货倾向发生变化11、部分新兴行业的出现12、为顾客服务网点的增加13、技术成为竞争的有力工具14、战略性能源日益短缺15、保证劳动者就业的社会压力增强16、跨国企业的发展769、消费者年龄结构发生变化10、消费者收入水平及其购买货倾向17、跨国企业与东道国利益间的冲突18、经济全球化、一体化趋势19、发展中国家的较快增长趋向20、国际化与本土化并存21、工业发达国家间的贸易磨擦加剧22、国与国之间的文化、经济、政治等社会因素相互渗透7717、跨国企业与东道国利益间的冲突18、经济全球化、一体化趋动态环境下的管理模式选择低动荡程度高复杂程度高简单的直线管理系统直线－参谋系统科层系统矩阵系统（教材P33－35）78动态环境下的管理模式选择低动荡程度管理利益相关者关系顾客公众社团竞争者贸易和行业协会雇员工会政府股东社区供应商媒体竞争压力竞争动力竞争矛盾竞争合作79管理利益相关者关系顾客公众竞争者贸易和雇员工会政府股东社区供利益相关者的重要性环境的不确定性重要而又关键重要但不关键高低利益相关者伙伴关系跨域管理利益相关者管理扫描和监控环境80利益相关者的重要性环境的不确定性重要而又关键重要但不关键高低组织与环境的互动与管理A、环境对组织的影响1、外部环境是决定组织生存的先决条件；2、外部环境影响组织内部的各种管理活动；3、外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。

适应环境影响环境改变环境81组织与环境的互动与管理A、环境对组织的影响1、外部环境是决定B、组织对环境的影响组织对环境的反应方式：（1）消极反应负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而造成与外界的冲突。中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。82B、组织对环境的影响组织对环境的反应方式：36（2）积极反应正面适应反应：即企业决策者积极地参与环境、适应环境的变化。创新的反应：即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、深思熟虑的、有创意的改变。83（2）积极反应37组织对环境的影响（1）选择与控制环境组织为更好的适应环境，可以采取如下战略措施：－－选择适当的经营领域－－聘请合适的高级管理人员－－密切监视环境的变化－－采取适当的措施