江苏石油分公司绩效管理体系培训课件

江苏石油分公司绩效管理体系培训教材埃森哲公司2003年3月23日©Accenture2002江苏石油分公司埃森哲公司©Accenture2002培训目的通过本次的培训，学员应能够：理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义了解绩效管理的关键流程1培训目的通过本次的培训，学员应能够：理解什么是绩效管理体系第一章、什么是绩效管理体系首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义了解绩效管理的关键流程2第一章、什么是绩效管理体系首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。绩效的定义绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。什么是绩效管理体系？3在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标绩效管理循环体系目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定分析调整跟踪汇报考核激励远景目标和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。什么是绩效管理体系？4绩效管理循环体系目标设定目标设定分析调整跟踪汇报考核激励远绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。什么是绩效管理体系？公司部门个人实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制个人关键绩效指标5绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。什么是绩效管理有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：以绩效为中心的企业文化日常行为与公司远景目标和战略紧密相连实时监控绩效状况

并支持决策标准化绩效管理体系的益处为激励提供客观依据建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。考核什么，就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标借助先进的ERP系统可以实时地监控绩效各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”帮助界定各级组织的责任范围绩效管理对企业管理的意义6有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：以绩效为中第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义，以及绩效管理为什么需要这些指标。理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义了解绩效管理的关键流程7第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各业务部门和服务首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。关键绩效指标必须和公司的经营、管理战略目标紧密结合，是对公司整体战略目标的分解和支持。关键绩效指标必须是综合平衡的，既有结果类(Lagging)的财务指标，又有过程类(Leading)的客户、运营和成长/员工指标；既考虑公司的近期利益，又考虑公司的长远利益。关键绩效指标必须和部门的职责挂钩，是该部门可控的，但又不是对每个职能的简单逐一地考核。指标间的逻辑关系清晰，互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互相支持和配合；部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的分解，并且支持上级指标。关键绩效指标KPI必须是SMART，即KPI是具体的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，可跟踪的(Trackable)。这一原则同样适用于指标目标值的设定。指标的数量应该是有限的，不是越多越好。在本项目中，某个岗位的绩效考核指标不超过16个。除人力资源部门外，我们建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中，必须有1-2个关于成长/员工类的指标。设计关键绩效指标的原则8首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。关键绩效指标必须和公什么是综合平衡计分卡？在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰/诺顿发明的综合平衡计分卡的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/员工四类指标*。首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、成长/员工类：财务类–

企业是否为股东创造价值?客户类

–

从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？运营类–公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样？成长/员工类–

公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价值。综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销客户类客户如何看待公司运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类是否为股东创造价值成长/员工类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标和战略*注：西方跨国公司现在普遍采用哈佛大学两位知名教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton发明的综合平衡计分卡(BalancedScorecard)，资料来源于《哈佛商业回顾》1996年1-2月刊9什么是综合平衡计分卡？在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰江苏石油分公司和零售部KPIs在江苏石油分公司和零售部的KPI中主要讲述平均占用资本回报率、当期进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。平均占用资本回报率息税前利润当期进销毛利额吨油毛利吨油现金费用零售和配送市场份额最终客户满意度成品油经营量零售和配送销售比例单站加油量高附加值成品油销售比例成品油库存周转天数事故损失率人均销售量员工满意度优良员工稳定率成品油零售毛利吨油零售现金运营费用应收帐款周转天数坏帐占销售收入比例零售部门销售费用预算控制率项目费用预算控制率零售市场份额零售客户满意度成品油零售量单站加油量百万元投资新增毛利项目按期完成率高附加值成品油零售比例非油品销售收入比例加油站库存周转天数销售预测准确率事故损失率零售客户投诉数量油品计质量合格率人均零售量员工满意度人均培训时间优良员工稳定率财务类成长/员工类客户类运营类江苏石油分公司零售部10江苏石油分公司和零售部KPIs在江苏石油分公司和零售部的KP主要的关键绩效指标定义商业客户部KPI中主要讲述配送市场份额、配送销售预测准确率。财务类成长/员工类客户类运营类商业客户部成品油配送毛利润滑油销售毛利吨油配送现金运营费用润滑油吨油现金运营费用成品油配送应收帐款周转天数润滑油应收帐款周转天数配送坏帐占销售收入比例润滑油坏帐占销售收入比例部门费用预算控制率项目费用预算控制率吨润滑油购置成本应付帐款帐龄配送市场份额润滑油市场份额配送客户满意度润滑油客户满意度配送大客户长期合同比例润滑油大客户长期合同比例大客户稳定率新增大客户数成品油配送量润滑油销量配送响应时间润滑油零售和配送占润滑油总销量的比例配送销售预测准确率润滑油销售预测准确率润滑油库存周转天数润滑油平均采购到货周期润滑油采购订单准确率人均成品油配送量人均润滑油销量员工满意度人均培训时间优良员工稳定率11主要的关键绩效指标定义商业客户部KPI中主要讲述配送市场份额主要的关键绩效指标定义物流营运部KPI中主要讲述资源配置效益、价格预测准确率。财务类成长/员工类客户类运营类物流营运部部门费用预算控制率吨油物流费用吨油分销毛利外采和内部配置的成品油购置成本的比价资源配置效益吨油仓储费用项目费用预算控制率分销市场占有率省级大客户数仓储客户满意度一次物流到位率平均采购到货周期采购订单准确率外采成品油比例成品油库存周转天数价格预测准确率统计报表准确率统计报表按期完成率分销计划完成率事故损失率油品仓储综合损耗率油品仓储计质量合格率油库库容周转次数项目按期完成率人均采购量人均培训时间员工满意度优良员工稳定率12主要的关键绩效指标定义物流营运部KPI中主要讲述资源配置效益主要的关键绩效指标定义服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。财务类成长/员工类客户类运营类改革管理部部门费用预算控制率项目预算控制率内部客户满意度发展规划和年度计划制定质量绩效管理办法按期完成率绩效报告准确率绩效报告按期上交率变革项目按期完成率变革项目验收合格率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率人力资源部内部客户满意度人力资源管理流程/制度书面化制定率培训方案制定比例新员工平均招聘时间工资发放准确率部门费用预算控制率项目预算控制率新员工人均招聘成本员工满意度人均培训时间员工数目优秀员工稳定率13主要的关键绩效指标定义服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类关系事务部内部客户满意度法律行政管理流程书面化制定率文件发放及时率文件内容一致率主要媒体报道次数内部刊物按时发行率非标准业务合同准确率非标准合同审核时间合同标准化率工商登记按时完成率打击商标侵权行为次数比例文字材料按时完成率部门费用预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。14主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类关系事务主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类信息系统部服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。内部客户满意度使用信息管理系统的员工百分比信息技术管理流程书面化制定率IT项目计划完成率信息技术服务响应时间人均信息技术培训时间信息系统非正常停用率部门费用预算控制率项目预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率部门费用预算控制率安全技术管理流程书面化制定率安全技术检查完成率计质量投诉及上报处理率事故平均处理时间事故损失率油品计质量合格率油品综合损耗率职业病发生率隐患整改项目完成率内部客户满意度员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率安全技术部15主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类信息系统主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类财务资产部服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。内审监管部内部客户满意度财务和会计管理流程书面化制定率法定报表和内部管理报表的准确率经营和财务审计按期完成率财务审计合格率税务审计合格率财务费用占息税折旧摊销前利润的百分比销售和管理费用预算控制率应收帐款周转天数坏帐占销售收入比例部门费用预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率内部审计管理流程书面化制定率内部审计按期完成率公司外部财务审计合格率部门费用预算控制率内部客户满意度员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率16主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类财务资产主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类企业文化部服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。监察部部门费用预算控制率企业文化管理流程书面化制定率企业文化活动按计划完成率员工违反公司行为准则的比例内部客户满意度员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率内部客户满意度监察管理流程书面化制定率违规违纪案件查处率来信来访反馈时间效能监察项目完成率部门费用预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率17主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类企业文化第三章、绩效管理关键流程第三，了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理中的角色和职责。理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义

了解绩效管理的关键流程18第三章、绩效管理关键流程第三，了解绩效管理的关键流程，各部门第三章、绩效管理关键流程绩效管理循环体系目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定分析调整跟踪汇报考核激励远景目标和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。19第三章、绩效管理关键流程绩效管理循环体系目标设定目标设定分析目标设定子流程包括关键绩效指标更新、下发绩效合同书、设定目标值、目标值核定和归档四个步骤。流程名称及编号：目标设定PM.1主要职责方关键绩效指标更新PM.1.1改革管理部改革管理部主管及主管以上人员省公司领导班子/改革管理部/人力资源部下发绩效合同书PM.1.2设定目标值PM.1.3核定目标值并归档PM.1.4核定未通过绩效管理流程20目标设定子流程包括关键绩效指标更新、下发绩效合同书、设定目标流程名称及编号：关键绩效指标更新PM.1.1主要职责方改革管理部战略规划主管/人力资源部/省公司领导班子改革管理部绩效考核主管/省公司领导班子改革管理部必须根据江苏石油分公司年度的战略调整，对关键绩效指标进行维护，确保考核内容和公司战略紧密配合。开始与总经理和副总经理确认下年度的公司经营管理战略和组织结构调整江苏石油年度经营管理战略修订并产生江苏石油分公司KPI修订稿*江苏石油分公司KPI修订稿审核通过？省公司领导班子审核江苏石油分公司KPI修订稿核准的下年度江苏石油分公司KPI文档否是根据经营管理战略，江苏石油分公司KPI，绩效考核主管负责修订并产生各部门、区域公司*KPI修订稿***注：区域公司包括市公司、区域零售中心、商业客户中心、物流营运中心、服务中心。江苏石油分公司各部门和区域公司KPI修订稿改革管理部绩效考核主管/绩效考核职员与各部门领导讨论并形成各部门和区域公司的绩效指标终稿下年度的江苏石油分公司按部门/区域公司KPI文档改革管理部主任/绩效考核主管/各部门负责人进入PM.1.2讨论通过？否是江苏石油组织结构调整文档**注：请参见附录江苏石油分公司关键绩效指标定义手册绩效管理流程21流程名称及编号：关键绩效指标更新PM.1.1主要职责方改革管流程名称及编号：下发绩效合同书PM.1.2主要职责方改革管理部绩效考核职员改革管理部绩效考核主管/改革管理部主任根据修订后的关键绩效指标，制定绩效指标目标值设定的工作流程，并将绩效合同书下发到各部门，为目标值设定做好准备。开始根据修订后的江苏石油KPI文档，产生按部门的主管以上岗位和区域公司经理的绩效合同书,并起草目标值设定工作计划主管以上岗位和区域公司经理的绩效合同书初稿审核绩效合同书初稿和工作计划审核通过？否是目标值设定工作计划初稿副总经理、部门副经理/助理、主任、区域公司经理主管以上岗位和区域公司经理的绩效合同书目标值设定工作计划下发绩效合同书及目标值设定工作计划收到本部门、区域公司绩效合同书和目标值设定工作计划进入PM.1.3绩效管理流程22流程名称及编号：下发绩效合同书PM.1.2主要职责方改革管理流程名称及编号：设定目标值PM.1.3主要职责方改革管理部绩效考核主管设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度认同。提供上年度江苏石油分公司及各部门的绩效指标实际值*江苏石油分公司及各部门上年度绩效指标实际值下年度江苏石油分公司及各部门的财务预算*注：如果该流程在11月底进行，则可以采用前11月的实际值/11*12来代表上年度的绩效指标实际值。进入PM.1.3B提供下年度江苏石油分公司预算（主要为财务预算）开始财务资产部预算管理主管中石化股份有限公司下达给江苏石油的绩效目标值股份公司销售事业部股份公司销售事业部下达江苏石油绩效目标值江苏石油分公司总经理、副总经理沟通并设定每个副总经理下年度的绩效指标目标值、评分标准、以及权重按副总经理的关键绩效指标目标值、评分标准、权重的初稿PM.1.3A绩效管理流程23流程名称及编号：设定目标值PM.1.3主要职责方改革管理部绩流程名称及编号：设定目标值PM.1.3（续）主要职责方设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度认同。进入PM.1.4副总经理、部门副经理/助理/主任基于和总经理沟通的下年度绩效指标目标值、部门上年度绩效实际值，每个副总经理与其辖管省公司的部门主任、副经理/助理沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准、权重按部门的副经理/助理、主任的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿PM.1.3B基于部门主任、副经理/助理下年度绩效指标目标值、部门上年度绩效实际值，每个部门主任、副经理/助理与其下属主管沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准和权重按部门的主管岗位的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿部门主任/副经理/助理、主管副总经理与其辖管的区域零售中心、商业客户中心、物流营运中心和服务中心经理沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准、权重副总经理、区域零售/商业客户/物流营运/服务中心经理按区域的4个中心经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿基于各区域中心经理的下年度绩效指标目标值、各区域中心上年度绩效实际值，每个区域中心与其下属主管沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准和权重按区域的各中心主管岗位的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿区域零售/商业客户/物流营运/服务中心经理、主管绩效管理流程24流程名称及编号：设定目标值PM.1.3（续）主要职责方设定目绩效管理流程设定目标值设定评分标准设定权重销售部门绩效合同书示例25绩效管理流程设定目标值设定评分标准设定权重销售部门绩效合同书绩效管理流程服务部门绩效合同书示例设定目标值设定评分标准设定权重设定详细的工作目标及评分标准26绩效管理流程服务部门绩效合同书示例设定目标值设定评分标准设定绩效管理流程根据不同部门的特点，我们建议如下的权重结构：27绩效管理流程根据不同部门的特点，我们建议如下的权重结构：27流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4主要职责方各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。副总经理、部门经理/主任/副经理/助理/区域中心经理副总经理审核每个部门/区域中心包括主管的绩效指标目标值、评分标准和权重，确保该部门/区域中心的目标（包括目标值和权重）和该副总经理以及江苏石油整体的目标一致。改革管理部、财务资产部、人力资源部主任及绩效考核主管、人力资源规划主管、预算主管对第二稿进行分析测算，并形成修改意见（包括每个区域公司经理的绩效指标目标值、评分标准和权重）报江苏石油分公司总经理改革管理部、财务部、人力资源部主任/相关主管开始审核通过？进入PM.1.3B省公司副总经理、按区域中心和按部门的经理、副经理/助理、主任、主管的关键绩效指标目标值、评分标准、权重的第二稿否是提交核准的副总经理、区域中心经理、部门主任、副经理/助理、主管下年度绩效指标目标值、评分标准和权重给总经理、改革管理部、财务部、人力资源部按部门的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的修改意见按区域公司经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重进入PM.1.4A绩效管理流程28流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4主要职责方各级经流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4（续）主要职责方各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。进入PM.1.3A总经理江苏石油总经理参照改革管理部、财务部、人力资源部汇签的修改意见，审核副总经理和各部门的关键绩效指标目标值和权重审核通过？进入PM.1.4B通知未通过审核的副总经理通知已通过审核的副总经理否是PM.1.4A江苏石油总经理审核改革管理部、财务部、人力资源部形成的按区域公司经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重审核通过？回到PM.1.4开始否是总经理江苏石油总经理与区域公司经理沟通下年度的关键绩效指标目标值、评分标准和权重，并签署绩效合同书总经理、区域公司经理区域公司经理下年度绩效合同书进入PM.1.4C绩效管理流程29流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4（续）主要职责方流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4（续）主要职责方各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。总经理、副总经理总经理和审核通过的副总经理签订绩效合同书副总经理、区域中心经理/部门主任/副经理/助理改革管理部、人力资源部PM.1.4B副总经理下年度绩效合同书副总经理和下属区域中心经理、部门主任、副经理/助理签订绩效合同书区域中心经理、省本部部门主任、副经理/助理下年度绩效合同书区域中心经理、部门主任/副经理/助理、相关主管区域中心经理部门主任、副经理/助理与下属主管签订绩效合同书主管（包括区域中心主管）下年度绩效合同书对总经理、副总经理、部门副经理/助理、主任、区域公司经理、区域中心经理、省本部主管绩效合同书存档并形成个人计分卡*省本部主管以上岗位和区域公司/中心经理下年度绩效合同书PM.1流程结束D岗以上人员的计分卡PM.1.4C*注：区域中心主管的绩效合同书档案保存在区域服务中心---人力资源绩效管理流程30流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4（续）主要职责方跟踪汇报子流程中包括指标计算准备、指标计算、审核汇总。流程名称及编号：跟踪汇报PM.2主要职责方指标计算准备PM.2.1改革管理部/负责绩效指标计算汇报的相关部门负责指标计算汇报的相关部门改革管理部指标计算PM.2.2审核汇总PM.2.3审核未通过绩效管理流程31跟踪汇报子流程中包括指标计算准备、指标计算、审核汇总。流程名流程名称及编号：指标计算准备PM.2.1主要职责方为了做好KPI的跟踪汇总工作，改革管理部必须以协调和管理的角色组织全公司各部门做好指标计算的准备工作。开始分析现有的基础数据是否支持KPI计算设计相关调查问卷*注：请参见附录江苏石油分公司关键绩效指标定义手册改革管理部主任改革管理部绩效职员下年度的江苏石油分公司按部门KPI文档确定各相关部门需负责计算和汇报的KPI指标清单和填报要求负责绩效指标计算和汇报部门主管/主任/信息系统部联系相关外部中介机构、签订服务合同设计绩效指标汇总表格工具设计KPI收集录入表格工具对现有信息系统作必要的调整是否下发至各相关部门相应的KPI填报要求各相关部门需负责计算和汇报的KPI指标清单各类调查问卷中介机构的服务合同是否现有？审核各相关部门的准备工作是否通过？KPI收集录入表格系统调整报告递交改革管理部是否进入PM.2.2绩效管理流程32流程名称及编号：指标计算准备PM.2.1主要职责方为了做好K流程名称及编号：指标计算PM.2.2主要职责方财务资产部预算主管/主任各负责计算和汇报KPI的相关部门应及时准确地计算并统一向改革管理部汇报。开始根据指标计算频度要求计算D岗以上的财务类绩效指标实际值（包括计算过程）包含计算过程的D岗以上的财务类KPI当期和累计实际值其它部门负责绩效汇报的主管/主任/副经理/助理人力资源部人力资源规划主管/主任安全技术部安全环卫主管/质量证主管/主任根据指标计算频度要求计算D岗以上的成长/员工类绩效指标实际值（含计算过程）根据指标计算频度要求计算产生D岗以上的安全、环保、计质量方面的绩效指标实际值（包括计算过程）物流营运部根据指标计算频度要求计算D岗以上的市场份额/客户满意度实际值（含计算过程）根据指标计算频度要求计算D岗以上的其它运营类指标度实际值（含计算过程）包含计算过程的D岗以上的成长类KPI当期和累计实际值包含计算过程的D岗以上的安全、环保、计质量KPI当期和累计实际值包含计算过程的市场份额/客户满意度当期和累计实际值包含计算过程的D岗以上的其它KPI当期和累计实际值部门主任审核部门主任审核审核通过？部门主任审核部门助理/经理审核部门领导审核审核通过？审核通过？审核通过？审核通过？否是否是否是否是否是进入PM.2.3提交到改革管理部绩效考核主管绩效管理流程33流程名称及编号：指标计算PM.2.2主要职责方财务资产部预算流程名称及编号：审核汇总PM.2.3主要职责方改革管理部绩效职员/主管改革管理部负责按部门汇总并审核KPI的准确性。进入PM3.1改革管理部主任/绩效主管、人力资源部人力资源部主任/规划主管、财务部主任/预算主管按部门汇总产生D岗以上人员的绩效指标实际值按部门的D岗以上人员KPI当期和累计实际值输入上述信息到D岗以上人员的个人绩效计分卡中，形成目标值和实际值对比初稿按部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡初稿（含实际值）初步审核KPI实际值的真实准确性-江苏石油总数与市公司之和-江苏石油总数与三条线之和-指标间核实-月汇总数与累计总数审核通过？可以下发到各部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡否是提交按部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡到总经理、相关副总经理、部门主任、副经理/助理改革管理部绩效主管/主任总经理、副总经理、部门主任、副经理/助理各级管理者收到本人及下属人员的个人绩效计分卡PM.2.2开始开始年底吗？进入PM.4.2否是绩效管理流程34流程名称及编号：审核汇总PM.2.3主要职责方改革管理部绩效分析调整子流程中包括分析差异原因和制定调整行动方案。流程名称及编号：分析调整PM.3主要职责方所有部门所有部门差异分析PM.3.1制定调整行动方案PM.3.2绩效管理流程35分析调整子流程中包括分析差异原因和制定调整行动方案。流程名称流程名称及编号：分析差异原因PM.3.1主要职责方“分析差异原因”流程采用自下而上的方法，层层分析产生差异的根本原因，以便制定正确的调整行动方案。开始区域公司/区域中心按区域公司、区域中心的绩效报告（含实际值）对照目标值分析产生差异原因区域公司、区域中心差异分析报告改革管理部绩效考核主管/职员汇总编制全公司绩效差异分析报告汇总的江苏石油差异分析报告提交总经理、副总经理、部门领导总经理、副总经理理解全公司业绩状况、产生差异原因、思考调整行动方案理解全公司/部门/区域中心绩效状况、产生差异原因、思考本区域公司/中心调整行动方案进入PM.3.2本部按部门的绩效报告（含实际值）对照目标值分析产生差异原因本部按部门的差异分析报告理解全公司、部门绩效状况、产生差异原因、思考本部门调整行动方案省本部各部门绩效管理流程36流程名称及编号：分析差异原因PM.3.1主要职责方“分析差异流程名称及编号：制定调整行动方案PM.3.2主要职责方通过自上而下的讨论和沟通过程，形成步调一致的公司和部门的调整行动方案，确保公司总体绩效目标的完成。开始分管副总经理、各部门副经理、助理、主任、主管和区域中心经理总经理、副总经理、省本部C岗人员召开江苏石油绩效讨论会，讨论并形成江苏石油调整行动方案召开部门绩效讨论会，讨论并形成部门的调整行动方案江苏石油分公司调整行动方案各部门的调整行动方案各区域中心调整行动方案执行决定的调整行动方案PM.3流程结束区域公司经理、区域中心经理及主管召开区域绩效讨论会，讨论并形成各区域中心的调整行动方案执行决定的调整行动方案执行决定的调整行动方案绩效管理流程37流程名称及编号：制定调整行动方案PM.3.2主要职责方通过自考核激励子流程包括提交绩效指标实际值、绩效评估、核定绩效评估结果、绩效激励四个步骤。流程名称及编号：考核激励PM.4主要职责方提交绩效指标实际值PM.4.1改革管理部/财务部/人力资源部/相关部门主管及主管以上岗位改革管理部/内审监管部人力资源部/财务部/相关领导绩效评估PM.4.2核定绩效评估结果PM.4.3绩效激励*PM.4.4*注：具体激励措施应由人力资源部牵头制定。绩效管理流程38考核激励子流程包括提交绩效指标实际值、绩效评估、核定绩效评估流程名称及编号：提交绩效指标实际值PM.4.1主要职责方财务资产部预算主管/主任负责汇报绩效指标实际值的部门必须提交准确的数据给C岗以上的管理者。开始产生D岗以上的财务类绩效指标年度实际值（包括计算过程）包含计算过程的D岗以上的财务类KPI年度实际值其它部门负责绩效汇报的主管/主任/副经理/助理人力资源部人力资源规划主管/主任安全技术部安全环卫主管/质量证主管/主任产生D岗以上的成长/员工类绩效指标年度实际值（含计算过程）产生D岗以上的安全、环保、计质量方面的绩效指标年度实际值（含计算过程）物流营运部产生D岗以上的市场份额/客户满意度年度实际值（含计算过程）产生D岗以上的其它运营类指标年度实际值（含计算过程）包含计算过程的D岗以上的成长类KPI年度实际值包含计算过程的D岗以上的安全、环保、计质量KPI年度实际值包含计算过程的市场份额/客户满意度实际值包含计算过程的D岗以上的其它KPI年度实际值部门主任审核部门主任审核审核通过？部门主任审核部门助理/经理审核部门领导审核审核通过？审核通过？审核通过？审核通过？否是否是否是否是否是进入PM.4.1A提交到改革管理部绩效考核主管*注：D岗以上人员是指省本部D岗以上人员和区域公司经理、区域中心经理。绩效管理流程39流程名称及编号：提交绩效指标实际值PM.4.1主要职责方财务流程名称及编号：提交绩效指标实际值PM.4.1（续）主要职责方改革管理部绩效职员/主管负责汇报绩效指标实际值的部门必须提交准确的数据给C岗以上的管理者。进入PM.4.2改革管理部主任/绩效主管、人力资源部人力资源部主任/规划主管、财务部主任/预算主管PM.4.1A按部门汇总产生D岗以上人员的绩效指标实际值按部门的D岗以上人员KPI年度实际值输入上述信息到D岗以上人员的个人绩效计分卡中，形成目标值和实际值对比初稿按部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡初稿（含实际值）初步审核KPI实际值的真实准确性-江苏石油总数与区域公司之和-江苏石油总数与三条线之和-指标间核实-月汇总数与年度总数审核通过？可以下发到各部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡否是提交按部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡到总经理、相关副总经理、部门主任、副经理/助理改革管理部绩效主管/主任总经理、副总经理、部门主任、副经理/助理、区域公司/中心经理各级管理者收到本人及下属人员的个人绩效计分卡*注：D岗以上人员是指省本部D岗以上人员和区域公司经理、区域中心经理。绩效管理流程40流程名称及编号：提交绩效指标实际值PM.4.1（续）主要职责流程名称及编号：绩效评估PM.4.2主要职责方部门主任/副经理/助理/区域中心经理、主管绩效评估步骤是上级和下级针对下级绩效指标目标完成情况，进行沟通和评分的过程。开始部门主任/副经理/助理/区域中心经理与其下属主管沟通绩效指标实际值，并进行评分（偏定性的运营类指标，必须和年初制定的具体项目逐一进行评估）中国石化领导、江苏石油总经理副总经理、部门主任/副经理/助理/区域中心经理总经理、副总经理/区域公司经理双方签字双方签字的含评分结果的各主管个人绩效计分卡副总经理与其下属的部门主任/副经理/助理/区域中心经理沟通绩效指标实际值，并进行评分（偏定性的运营类指标，必须和年初制定的具体项目逐一进行评估）双方签字双方签字的含评分结果的C级人员的个人绩效计分卡总经理与副总经理/区域公司经理沟通绩效指标实际值，并进行评分（偏定性的运营类指标，必须和年初制定的具体项目逐一进行评估）双方签字双方签字的含评分结果的B级人员的个人绩效计分卡中国石化领导与江苏石油总经理沟通绩效指标实际值，并进行评分双方签字双方签字的含评分结果的A级人员的个人绩效计分卡双方同意评分结果？双方同意评分结果？双方同意评分结果？双方同意评分结果？否是否是否是进入PM.4.3提交到改革管理部绩效考核主管绩效管理流程41流程名称及编号：绩效评估PM.4.2主要职责方部门主任/副经绩效管理流程个人绩效计分卡示例形成指标实际值产生各项分值单项积分*权重42绩效管理流程个人绩效计分卡示例形成指标实际值产生各项分值单项流程名称及编号：核定绩效评估结果PM.4.3主要职责方改革管理部绩效主管/绩效职员绩效评估结果必须经过内审监管部的审核，确保绩效评分结果的公正性和准确性。开始收集经双方签字的含评分结果的所有D级以上人员的个人绩效计分卡改革管理部绩效主管/职员内审监管部内审监管主管/主任分管副总经理、总经理提交给内审监管部进行审核双方签字的含评分结果的所有D级以上人员的个人绩效计分卡资料是否完整？否是进入PM.4.4基于内外财务审计后的财务结果、经营审计结果对上述评分结果进行审核通过审核？在个人绩效计分卡上签字同意是审核通过的个人绩效计分卡否形成审核修订意见审核修订意见及有问题的个人绩效计分卡经分管副总经理初审后，由总经理最终核准批准？否直接修改该人员的个人绩效计分卡的实际值和评分结果审核修订后的的个人绩效计分卡是收集核定后的所有个人绩效计分卡*注：D岗以上人员是指省本部D岗以上人员和区域公司经理、区域中心经理。绩效管理流程43流程名称及编号：核定绩效评估结果PM.4.3主要职责方改革管流程名称及编号：绩效激励PM.4.4主要职责方改革管理部绩效主管根据绩效评分结果，实施必要的奖励，以便鼓励所有员工为完成绩效目标而努力。开始提交核准的所有D岗以上人员的个人绩效计分卡给人力资源部人力资源部/相关部门/相关人员人力资源部/分管副总经理财务部核准的所有D级以上人员的个人绩效计分卡根据已制定的绩效奖惩制度，计算/审核每个人的奖励或处罚*所有D岗以上人员的奖励或处罚按奖励清单支付到个人，按处罚清单进行扣款货币相关的奖励或处罚？提交个人的货币相关的奖励或处罚清单到财务部执行非货币的奖惩措施货币相关的奖励/处罚清单非货币相关的奖励/处罚清单PM.4.4流程结束*注：具体激励措施应由人力资源部牵头制定。是否绩效管理流程44流程名称及编号：绩效激励PM.4.4主要职责方改革管理部绩效为了强调江苏石油分公司整体绩效目标的达成的重要性，我们建议与个人绩效挂钩的奖励必须与公司整体的绩效目标完成情况挂钩*。绩效管理流程-个人奖励示例-公司绩效评分达标好优秀未达标影响下年度工资调整预估与绩效挂钩的奖励A预估与绩效挂钩的奖励B预估与绩效挂钩的奖励C个人绩效评分个人绩效评分个人绩效评分达标好优秀未达标奖励比例A1奖励比例A2奖励比例A3没有奖励达标好优秀未达标奖励比例B1奖励比例B2奖励比例B3没有奖励达标好优秀未达标奖励比例C1奖励比例C2奖励比例C3没有奖励全体员工没有奖励个人绩效评分*注：此个人奖励示例是建立在正确的薪酬结构基础上。45为了强调江苏石油分公司整体绩效目标的达成的重要性，我们建议与江苏石油分公司绩效管理体系培训试题埃森哲公司2003年3月23日©Accenture2002江苏石油分公司埃森哲公司©Accenture2002考试试题在商业组织中，什么是绩效？绩效管理包含哪些环节，并简述这些环节。（15分）绩效管理对企业管理有何意义，即有哪些好处？（15分）什么是综合平衡计分卡？包含哪几个方面？（15分）设定KPI目标值时，应遵循哪些原则？（15分）请谈谈在您的部门里，哪些是关键的绩效指标，为什么？（15分）请简述您的部门在绩效管理流程中的角色和职责。如果要在江苏石油实施新的绩效管理体系，您认为需要做哪几方面的工作（25分）学员姓名所在部门47考试试题在商业组织中，什么是绩效？绩效管理包含哪些环节，并简演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！江苏石油分公司绩效管理体系培训教材埃森哲公司2003年3月23日©Accenture2002江苏石油分公司埃森哲公司©Accenture2002培训目的通过本次的培训，学员应能够：理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义了解绩效管理的关键流程50培训目的通过本次的培训，学员应能够：理解什么是绩效管理体系第一章、什么是绩效管理体系首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义了解绩效管理的关键流程51第一章、什么是绩效管理体系首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。绩效的定义绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。什么是绩效管理体系？52在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标绩效管理循环体系目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定分析调整跟踪汇报考核激励远景目标和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。什么是绩效管理体系？53绩效管理循环体系目标设定目标设定分析调整跟踪汇报考核激励远绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。什么是绩效管理体系？公司部门个人实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制个人关键绩效指标54绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。什么是绩效管理有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：以绩效为中心的企业文化日常行为与公司远景目标和战略紧密相连实时监控绩效状况

并支持决策标准化绩效管理体系的益处为激励提供客观依据建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。考核什么，就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标借助先进的ERP系统可以实时地监控绩效各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”帮助界定各级组织的责任范围绩效管理对企业管理的意义55有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：以绩效为中第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义，以及绩效管理为什么需要这些指标。理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义了解绩效管理的关键流程56第二章、主要的KPIs其次理解主要的省公司、各业务部门和服务首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。关键绩效指标必须和公司的经营、管理战略目标紧密结合，是对公司整体战略目标的分解和支持。关键绩效指标必须是综合平衡的，既有结果类(Lagging)的财务指标，又有过程类(Leading)的客户、运营和成长/员工指标；既考虑公司的近期利益，又考虑公司的长远利益。关键绩效指标必须和部门的职责挂钩，是该部门可控的，但又不是对每个职能的简单逐一地考核。指标间的逻辑关系清晰，互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互相支持和配合；部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的分解，并且支持上级指标。关键绩效指标KPI必须是SMART，即KPI是具体的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，可跟踪的(Trackable)。这一原则同样适用于指标目标值的设定。指标的数量应该是有限的，不是越多越好。在本项目中，某个岗位的绩效考核指标不超过16个。除人力资源部门外，我们建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中，必须有1-2个关于成长/员工类的指标。设计关键绩效指标的原则57首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。关键绩效指标必须和公什么是综合平衡计分卡？在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰/诺顿发明的综合平衡计分卡的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/员工四类指标*。首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、成长/员工类：财务类–

企业是否为股东创造价值?客户类

–

从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？运营类–公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样？成长/员工类–

公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价值。综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销客户类客户如何看待公司运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类是否为股东创造价值成长/员工类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标和战略*注：西方跨国公司现在普遍采用哈佛大学两位知名教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton发明的综合平衡计分卡(BalancedScorecard)，资料来源于《哈佛商业回顾》1996年1-2月刊58什么是综合平衡计分卡？在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰江苏石油分公司和零售部KPIs在江苏石油分公司和零售部的KPI中主要讲述平均占用资本回报率、当期进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。平均占用资本回报率息税前利润当期进销毛利额吨油毛利吨油现金费用零售和配送市场份额最终客户满意度成品油经营量零售和配送销售比例单站加油量高附加值成品油销售比例成品油库存周转天数事故损失率人均销售量员工满意度优良员工稳定率成品油零售毛利吨油零售现金运营费用应收帐款周转天数坏帐占销售收入比例零售部门销售费用预算控制率项目费用预算控制率零售市场份额零售客户满意度成品油零售量单站加油量百万元投资新增毛利项目按期完成率高附加值成品油零售比例非油品销售收入比例加油站库存周转天数销售预测准确率事故损失率零售客户投诉数量油品计质量合格率人均零售量员工满意度人均培训时间优良员工稳定率财务类成长/员工类客户类运营类江苏石油分公司零售部59江苏石油分公司和零售部KPIs在江苏石油分公司和零售部的KP主要的关键绩效指标定义商业客户部KPI中主要讲述配送市场份额、配送销售预测准确率。财务类成长/员工类客户类运营类商业客户部成品油配送毛利润滑油销售毛利吨油配送现金运营费用润滑油吨油现金运营费用成品油配送应收帐款周转天数润滑油应收帐款周转天数配送坏帐占销售收入比例润滑油坏帐占销售收入比例部门费用预算控制率项目费用预算控制率吨润滑油购置成本应付帐款帐龄配送市场份额润滑油市场份额配送客户满意度润滑油客户满意度配送大客户长期合同比例润滑油大客户长期合同比例大客户稳定率新增大客户数成品油配送量润滑油销量配送响应时间润滑油零售和配送占润滑油总销量的比例配送销售预测准确率润滑油销售预测准确率润滑油库存周转天数润滑油平均采购到货周期润滑油采购订单准确率人均成品油配送量人均润滑油销量员工满意度人均培训时间优良员工稳定率60主要的关键绩效指标定义商业客户部KPI中主要讲述配送市场份额主要的关键绩效指标定义物流营运部KPI中主要讲述资源配置效益、价格预测准确率。财务类成长/员工类客户类运营类物流营运部部门费用预算控制率吨油物流费用吨油分销毛利外采和内部配置的成品油购置成本的比价资源配置效益吨油仓储费用项目费用预算控制率分销市场占有率省级大客户数仓储客户满意度一次物流到位率平均采购到货周期采购订单准确率外采成品油比例成品油库存周转天数价格预测准确率统计报表准确率统计报表按期完成率分销计划完成率事故损失率油品仓储综合损耗率油品仓储计质量合格率油库库容周转次数项目按期完成率人均采购量人均培训时间员工满意度优良员工稳定率61主要的关键绩效指标定义物流营运部KPI中主要讲述资源配置效益主要的关键绩效指标定义服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。财务类成长/员工类客户类运营类改革管理部部门费用预算控制率项目预算控制率内部客户满意度发展规划和年度计划制定质量绩效管理办法按期完成率绩效报告准确率绩效报告按期上交率变革项目按期完成率变革项目验收合格率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率人力资源部内部客户满意度人力资源管理流程/制度书面化制定率培训方案制定比例新员工平均招聘时间工资发放准确率部门费用预算控制率项目预算控制率新员工人均招聘成本员工满意度人均培训时间员工数目优秀员工稳定率62主要的关键绩效指标定义服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类关系事务部内部客户满意度法律行政管理流程书面化制定率文件发放及时率文件内容一致率主要媒体报道次数内部刊物按时发行率非标准业务合同准确率非标准合同审核时间合同标准化率工商登记按时完成率打击商标侵权行为次数比例文字材料按时完成率部门费用预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。63主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类关系事务主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类信息系统部服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。内部客户满意度使用信息管理系统的员工百分比信息技术管理流程书面化制定率IT项目计划完成率信息技术服务响应时间人均信息技术培训时间信息系统非正常停用率部门费用预算控制率项目预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率部门费用预算控制率安全技术管理流程书面化制定率安全技术检查完成率计质量投诉及上报处理率事故平均处理时间事故损失率油品计质量合格率油品综合损耗率职业病发生率隐患整改项目完成率内部客户满意度员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率安全技术部64主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类信息系统主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类财务资产部服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。内审监管部内部客户满意度财务和会计管理流程书面化制定率法定报表和内部管理报表的准确率经营和财务审计按期完成率财务审计合格率税务审计合格率财务费用占息税折旧摊销前利润的百分比销售和管理费用预算控制率应收帐款周转天数坏帐占销售收入比例部门费用预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率内部审计管理流程书面化制定率内部审计按期完成率公司外部财务审计合格率部门费用预算控制率内部客户满意度员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率65主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类财务资产主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类企业文化部服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。监察部部门费用预算控制率企业文化管理流程书面化制定率企业文化活动按计划完成率员工违反公司行为准则的比例内部客户满意度员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率内部客户满意度监察管理流程书面化制定率违规违纪案件查处率来信来访反馈时间效能监察项目完成率部门费用预算控制率员工满意度人均培训时间员工数目优良员工稳定率66主要的关键绩效指标定义财务类成长/员工类客户类运营类企业文化第三章、绩效管理关键流程第三，了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理中的角色和职责。理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义

了解绩效管理的关键流程67第三章、绩效管理关键流程第三，了解绩效管理的关键流程，各部门第三章、绩效管理关键流程绩效管理循环体系目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定分析调整跟踪汇报考核激励远景目标和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。68第三章、绩效管理关键流程绩效管理循环体系目标设定目标设定分析目标设定子流程包括关键绩效指标更新、下发绩效合同书、设定目标值、目标值核定和归档四个步骤。流程名称及编号：目标设定PM.1主要职责方关键绩效指标更新PM.1.1改革管理部改革管理部主管及主管以上人员省公司领导班子/改革管理部/人力资源部下发绩效合同书PM.1.2设定目标值PM.1.3核定目标值并归档PM.1.4核定未通过绩效管理流程69目标设定子流程包括关键绩效指标更新、下发绩效合同书、设定目标流程名称及编号：关键绩效指标更新PM.1.1主要职责方改革管理部战略规划主管/人力资源部/省公司领导班子改革管理部绩效考核主管/省公司领导班子改革管理部必须根据江苏石油分公司年度的战略调整，对关键绩效指标进行维护，确保考核内容和公司战略紧密配合。开始与总经理和副总经理确认下年度的公司经营管理战略和组织结构调整江苏石油年度经营管理战略修订并产生江苏石油分公司KPI修订稿*江苏石油分公司KPI修订稿审核通过？省公司领导班子审核江苏石油分公司KPI修订稿核准的下年度江苏石油分公司KPI文档否是根据经营管理战略，江苏石油分公司KPI，绩效考核主管负责修订并产生各部门、区域公司*KPI修订稿***注：区域公司包括市公司、区域零售中心、商业客户中心、物流营运中心、服务中心。江苏石油分公司各部门和区域公司KPI修订稿改革管理部绩效考核主管/绩效考核职员与各部门领导讨论并形成各部门和区域公司的绩效指标终稿下年度的江苏石油分公司按部门/区域公司KPI文档改革管理部主任/绩效考核主管/各部门负责人进入PM.1.2讨论通过？否是江苏石油组织结构调整文档**注：请参见附录江苏石油分公司关键绩效指标定义手册绩效管理流程70流程名称及编号：关键绩效指标更新PM.1.1主要职责方改革管流程名称及编号：下发绩效合同书PM.1.2主要职责方改革管理部绩效考核职员改革管理部绩效考核主管/改革管理部主任根据修订后的关键绩效指标，制定绩效指标目标值设定的工作流程，并将绩效合同书下发到各部门，为目标值设定做好准备。开始根据修订后的江苏石油KPI文档，产生按部门的主管以上岗位和区域公司经理的绩效合同书,并起草目标值设定工作计划主管以上岗位和区域公司经理的绩效合同书初稿审核绩效合同书初稿和工作计划审核通过？否是目标值设定工作计划初稿副总经理、部门副经理/助理、主任、区域公司经理主管以上岗位和区域公司经理的绩效合同书目标值设定工作计划下发绩效合同书及目标值设定工作计划收到本部门、区域公司绩效合同书和目标值设定工作计划进入PM.1.3绩效管理流程71流程名称及编号：下发绩效合同书PM.1.2主要职责方改革管理流程名称及编号：设定目标值PM.1.3主要职责方改革管理部绩效考核主管设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度认同。提供上年度江苏石油分公司及各部门的绩效指标实际值*江苏石油分公司及各部门上年度绩效指标实际值下年度江苏石油分公司及各部门的财务预算*注：如果该流程在11月底进行，则可以采用前11月的实际值/11*12来代表上年度的绩效指标实际值。进入PM.1.3B提供下年度江苏石油分公司预算（主要为财务预算）开始财务资产部预算管理主管中石化股份有限公司下达给江苏石油的绩效目标值股份公司销售事业部股份公司销售事业部下达江苏石油绩效目标值江苏石油分公司总经理、副总经理沟通并设定每个副总经理下年度的绩效指标目标值、评分标准、以及权重按副总经理的关键绩效指标目标值、评分标准、权重的初稿PM.1.3A绩效管理流程72流程名称及编号：设定目标值PM.1.3主要职责方改革管理部绩流程名称及编号：设定目标值PM.1.3（续）主要职责方设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度认同。进入PM.1.4副总经理、部门副经理/助理/主任基于和总经理沟通的下年度绩效指标目标值、部门上年度绩效实际值，每个副总经理与其辖管省公司的部门主任、副经理/助理沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准、权重按部门的副经理/助理、主任的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿PM.1.3B基于部门主任、副经理/助理下年度绩效指标目标值、部门上年度绩效实际值，每个部门主任、副经理/助理与其下属主管沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准和权重按部门的主管岗位的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿部门主任/副经理/助理、主管副总经理与其辖管的区域零售中心、商业客户中心、物流营运中心和服务中心经理沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准、权重副总经理、区域零售/商业客户/物流营运/服务中心经理按区域的4个中心经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿基于各区域中心经理的下年度绩效指标目标值、各区域中心上年度绩效实际值，每个区域中心与其下属主管沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准和权重按区域的各中心主管岗位的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿区域零售/商业客户/物流营运/服务中心经理、主管绩效管理流程73流程名称及编号：设定目标值PM.1.3（续）主要职责方设定目绩效管理流程设定目标值设定评分标准设定权重销售部门绩效合同书示例74绩效管理流程设定目标值设定评分标准设定权重销售部门绩效合同书绩效管理流程服务部门绩效合同书示例设定目标值设定评分标准设定权重设定详细的工作目标及评分标准75绩效管理流程服务部门绩效合同书示例设定目标值设定评分标准设定绩效管理流程根据不同部门的特点，我们建议如下的权重结构：76绩效管理流程根据不同部门的特点，我们建议如下的权重结构：27流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4主要职责方各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。副总经理、部门经理/主任/副经理/助理/区域中心经理副总经理审核每个部门/区域中心包括主管的绩效指标目标值、评分标准和权重，确保该部门/区域中心的目标（包括目标值和权重）和该副总经理以及江苏石油整体的目标一致。改革管理部、财务资产部、人力资源部主任及绩效考核主管、人力资源规划主管、预算主管对第二稿进行分析测算，并形成修改意见（包括每个区域公司经理的绩效指标目标值、评分标准和权重）报江苏石油分公司总经理改革管理部、财务部、人力资源部主任/相关主管开始审核通过？进入PM.1.3B省公司副总经理、按区域中心和按部门的经理、副经理/助理、主任、主管的关键绩效指标目标值、评分标准、权重的第二稿否是提交核准的副总经理、区域中心经理、部门主任、副经理/助理、主管下年度绩效指标目标值、评分标准和权重给总经理、改革管理部、财务部、人力资源部按部门的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的修改意见按区域公司经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重进入PM.1.4A绩效管理流程77流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4主要职责方各级经流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4（续）主要职责方各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。进入PM.1.3A总经理江苏石油总经理参照改革管理部、财务部、人力资源部汇签的修改意见，审核副总经理和各部门的关键绩效指标目标值和权重审核通过？进入PM.1.4B通知未通过审核的副总经理通知已通过审核的副总经理否是PM.1.4A江苏石油总经理审核改革管理部、财务部、人力资源部形成的按区域公司经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重审核通过？回到PM.1.4开始否是总经理江苏石油总经理与区域公司经理沟通下年度的关键绩效指标目标值、评分标准和权重，并签署绩效合同书总经理、区域公司经理区域公司经理下年度绩效合同书进入PM.1.4C绩效管理流程78流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4（续）主要职责方流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4（续）主要职责方各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。总经理、副总经理总经理和审核通过的副总经理签订绩效合同书副总经理、区域中心经理/部门主任/副经理/助理改革管理部、人力资源部PM.1.4B副总经理下年度绩效合同书副总经理和下属区域中心经理、部门主任、副经理/助理签订绩效合同书区域中心经理、省本部部门主任、副经理/助理下年度绩效合同书区域中心经理、部门主任/副经理/助理、相关主管区域中心经理部门主任、副经理/助理与下属主管签订绩效合同书主管（包括区域中心主管）下年度绩效合同书对总经理、副总经理、部门副经理/助理、主任、区域公司经理、区域中心经理、省本部