建筑工程项目成本控制教材课件

第七章建筑工程项目成本控制第七章建筑工程项目成本控制第一节建筑工程项目成本控制的基本概念工程项目成本控制是指在工程项目形成过程中，对施工过程所消耗的人工、材料、机械和各种费用开支，进行监督、调节和限制，对将要发生和已经发生的成本偏差及时进行纠正，确保成本目标的实现。第一节建筑工程项目成本控制的基本概念工程项目成本控制二、施工项目成本控制的原则(一)全面控制原则是指在工程项目管理的过程中，把成本目标的实现作为衡量施工效益标准的一种管理方法。全企业性都要实行成本责任制，确定成本责任目标，并按照成本责任中心进行独立核算，以控制成本的产生。全过程性是指施工过程的各个阶段所产生的成本自始至终都在有效的控制之下。全面成本管理责任体系包括两个层次：（1）组织管理层

（2）项目经理层(二)动态控制原则工程项目成本发生的规律不可能像工业产品成本那样可预测。因此，工程项目成本控制应强调动态控制的原则，从工程项目整体来看，要实行从项目投标阶段开始直至施工准备的事前控制，到施工过程的事中间控制，再到竣丁阶段事后控制；从分部分项工程来看，每一个施工细节都要实行事前、事中和事后控制，只有这样才能保证工程项目成本在控制之中。二、施工项目成本控制的原则一、施工项目成本控制施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所耗费的各项生产费用的总和。施工项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物资和费用进行组织、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用、控制在计划成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。一、施工项目成本控制（三）目标管理原则目标管理是把计划的目标、任务、措施等加以分解，落实到单位或个人，形成目标成本体系。同时不断对目标执行结果进行检查、评价目标和修正目标，形成目标管理的PDCA循环。(四)节约原则成本控制的根本目的，在于最大限度地保证施工过程中的支出符合既定的成本目标，通过成本管理的各种手段，促进不断降低工程项目成本，以达到可能实现最低成本的要求。(五)责、权、利相结合原则在工程项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，应赋予其成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制上的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，真正做好责、权、利相结合的成本控制。只有这样，成本目标才能顺利实现。（三）目标管理原则三、施工项目成本控制的程序项目成本管理应遵循的程序：（1）掌握生产要素的市场价格和变动状态（2）确定项目合同价（3）编制成本计划，确定成本实施目标项目经理部编制项目成本计划的依据P173编制成本计划应满足下列要求P173三、施工项目成本控制的程序四、施工项目成本控制的对象和内容（一）以施工项目成本形成的过程作为控制对象对项目全过程的控制内容包括：

(1)在工程投标阶段：根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见。

(2)施工准备阶段：结合设计图纸的自审、会审和其他资料，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行施上方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。

(3)施工阶段：以施工预算，各项消耗等，对实际发生的成本费用进行控制。

(4)竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。四、施工项目成本控制的对象和内容(二)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象各个职能部门、施工队和生产班组常发生费用和损失。因此，也应以职能部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。同时应对自己承担的责任成本费用进行控制。(三)以分部分项工程作为项目成本的控制对象分部分项工程成本控制的好坏会影响项目成本，应根据项目管理的技术措施和技术组织措施，编制施工预算，作为分部分项工程成本控制的依据。(二)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对第二节施工项目成本控制的组织与分工施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，均要按照自己的业务分工各负其责。为保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参与项目建设的人员都组织起来，并按各自的分工开展工作。一、建立以项目经理为核心的项目成本控制体系项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理等全面负责，其中成本控制应放在首位，因为只有控制成本，才能获得项目的经济效益，完成预期的成本目标。以项目经理部为中心，把项目成本控制目标进行分解用合同等形式确定横向各参与建设单位的成本控制的任务、责任、权力和利益，在纵向用内部分包合同和各项制度确定各施工队甚至个人在成本控制中的任务和责、权、利。用每一个部门，每一个施工队、每一个施工班组和每个人成本控制招标的实现来保证最终成本控制目标的实现。第二节施工项目成本控制的组织与分工施工项目的成二、建立项目成本管理责任制

成本管理责任制，是指各项目管理人员在处理日常业务中，对成本管理应尽的责任。(1)项目经理的成本管理责任对项目成本的总体控制；控制材料采购成本；控制项目经理部机关管理费用；完成对公司的承包指标；控制暂设费、调迁费、福利基金等集中管理的费用。(2)合同预算员的成本管理责任编好施工图预算，认真研究合同规定的“开口”项目，参与对外经济合同谈判和决策济合同中的数量、单价和金额，真正做到以收定支。二、建立项目成本管理责任制

(3)工程技术人员的成本管理责任

合理规划施工现场平面布置；严格执行工程技术规范和预防措施，降低质量成本；积极采用实用、有效的技术组织措施和合理化建议(4)材料人员的成本管理责任

降低材料、构件的采购(加工)成本，减少损耗；保证按时按量配套供应材料等(5)机械管理人员的成本管理责任

根据工程特点和施工方案，合理选择机械型号提高机械完好率和利用率，从而降低机械成本。(3)工程技术人员的成本管理责任(6)行政管理人员的成本管理责任

合理安排项目管理人员和后勤服务人员。控制工资性支出和非生产性开支办公用物资。(7)财务核算员的成本管理责任

严格审核各项成本费用，控制成本支出；建立月度财务收支计划制度；建立辅助记录；开展成本分析，提出存在的问题和解决方法的建议；协助项目经理检查、考核各部门、各单位责任成本执行情况。

(8)定额员或劳资管理人员的成本管理责任签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工，管理好班组，控制用工和人工费支出。(6)行政管理人员的成本管理责任三、实行对施工队分包成本的控制（一）项目经理部对施工队分包成本的控制项目经理部只有权对施工队责成任务的进度、质量、安全和现场管理进行监督，支付劳务费用，而无权过问施工队内部成本的节超，因此．它对施工队分包成本的控制仅：

(1)工程量和劳动定额的控制：劳务费是以实物工程量和劳动定额为依据计算的，当发生变更时，应按实调整承包金额。

(2)估点工的控制：对零星任务所用估点工的数量和费用应严格控制。所采用的方法有：对工作量较大的任务，可先确定科学的估工定额，或按定额用工的一定比例由施工队包干。

(3)坚持奖罚制度：项目经理部要根据施工队完成施工任务的业绩的标准，认真考核，分清优劣，有奖有罚。三、实行对施工队分包成本的控制

（二）落实生产班组的责任成本

生产班组的责任成本就是分部分项工程、成本，它既与施工队的效益有关，又是项目成本不可分割的一部分，一般由施工队以施工任务单和限额领料单的形式落实到生产班组，并由施工队负责回收和结算，以控制生产班组的责任成本，是项目管理中最基本的基础管理。（二）落实生产班组的责任成本第三节施工项目成本控制的方法项目经理应依据合同该文件、成本计划、进度报告、工程变更与索赔资料等资料进行成本控制。成本控制应遵循下列程序：1、收集实际成本数据2、实际成本数据域成本计划目标进行比较3、分析成本偏差及原因4、采取措施纠正偏差5、必要时修改成本计划6、按照规定的时间间隔编制成本报告成本控制具体方法很多，各有特点和适用范围，从施工项目管理角度如下：第三节施工项目成本控制的方法项目经理应依据合同该文件、成本一、以施工图预算控制成本支出1、人工费控制2、材料费控制“三材”价格随行就市，地方材料的采购成本用其预算价格控制；材料消耗数量通过“限额领料单”控制。当市场价格大幅上涨。发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控时，向定额管理部门反映，争取甲方按实补贴。3、周转材料使用费控制4、施工机械使用费控制5、构件加工费和分包工程费控制（以施工图预算控制合同金额，不允许合同金额超过施工图预算）一、以施工图预算控制成本支出1、人工费控制二、以施工预算控制人力和物资资源的消耗1、在项目开工前，根据设计图样计算工程量，并按照企业定额或参考施工预算定额编制整个工程项目或分阶段的施工预算，作为指导和管理施工的依据。若遇设计或施工方法变更，应有预算员对施工预算做统一调整。2、对生产班组的任务安排，应严格按照施工预算签发施工任务单和限额领料单，并向工人进行技术交底。3、在施工任务执行过程中，生产班组应根据实际完成的工程量和实耗人工、材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单的结算依据。4、任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按结算内容支付报酬（包括奖金）二、以施工预算控制人力和物资资源的消耗1、在项目开工前，根据三、建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制资源消耗台账属于成本核算的辅助记录，它包括人工耗用台账、材料耗用台账、结构构件耗用台账、周转材料使用台账、机械使用台账等，分别记录各种资源的控制量，每月实际耗用数及逐月耗用的累计数等。三、建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制资源消耗台账属于四、建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出(1)以月度计划产值作为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。(2)项目财务成本员根据各部门的月度用款计划进行汇总、平衡、调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后执行。

(3)在月度财务收支计划执行过程中，项目财务成本员应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因，总结经验教训。对超支幅度大的部门，应以书面分析报告分送项目经理和财务部门，以便采取针对性措施。四、建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出五、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出审核成本费用支出的依据主要有：国家规定的成本开支范围；国家和地方规定的费用开支标准和财务制度，内外部经济合同等。五、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出审核成本费用支六、控制质量成本质量成本是指项目为保证和提高质量而支出的一切费用和未达到标准而产生的一切损失费用之和。包括控制成本（属于质量保证费用，与质量水平成正比）和故障成本（属于损失性费用，与质量水平成反比）。步骤：1、进行质量成本核算；2、根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析3、根据以上分析资料，对影响质量成本比较大的关键因素，采取有效措施，进行质量成本控制。六、控制质量成本质量成本是指项目为保证和提高质量而支出的一切七、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞

首先，若不重视现场平面布置管理，必然造成人力、物力的浪费。如材料构件不按规定地点堆放，就可能造成二次搬运；现实中由此引起的问题和浪费多不胜数，为此，施工项目要强化现场平面布置，堵塞一切可能发生的漏洞。而现场安全生产管理得不好，一旦出现安全事故，造成人员伤亡、机械损坏等均会产生重大经济损失和影响正常施工，有时造成的损失是无法估量的，为此必须加强安全生产管理，减少和避免不必要的损失。七、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞首先，若不八、坚持“三同步”核算，防止项目成本盈亏异常“三同步”：统计核算（产值统计）、业务核算（资源消耗统计）、会计核算（成本会计核算）“完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本”三者应该同步，否则，项目成本就势必出现了盈亏异常“三同步”检查方法包括：时间同步：即产值统计、资源消耗统计、成本核算的时间必须统一其他费用是否同步：即通过统计报表与财务付款逐项核对是否同步八、坚持“三同步”核算，防止项目成本盈亏异常“三同步”：统计九、应用成本与速度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本1、横道图计划的进度与成本同步控制P179此法即是在横道图进度计划控制图中，在计划进度线上方标注计划成本，实际进度线下方标明实际成本。2、网络计划的进度与成本的同步控制表示方法：在每一工序的箭杆下方标注计划施工时间，上方标注计划成本等九、应用成本与速度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本1、横道第四节施工项目成本控制施工项目成本的全过程控制包括施工项目的成本预测，成本计划的编制与实施，成本核算，成本检查分析和考核等主要环节。进行施工项目成本控制，就必须研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施。第四节施工项目成本控制施工项目成本的全过程控制包括施工项一、施工项目成本预测与计划

成本计划与控制是施工项目成本的事前控制或称项目成本的主动控制。（一）施工项目成本预测成本决策可为投标决策提供依据，是编制成本计划的基础，更是成本控制的重要环节。预测的步骤：1、进行施工项目成本核算；2.根据合同承包价格计算施工项目的承包成本，并与估算成本比较，一般承包成本应低于估算成本，若高于，应对工程索赔和降低成本做出可行性分析。3、依据施工企业的利润目标，提出企业降低成本的总目标4、根据施工项目降低成本要求，企业同类工程的成本降低水平及合同承包成本，确定成本降低额，计算成本降低率。5、根据确定的成本降低率，计算出施工项目降低成本目标及成本控制目标，并据此定出项目经理部的责任成本额。一、施工项目成本预测与计划成本计划与控制是施工（二）制定施工项目降低成本的措施1、降低材料成本2、组织均衡施工，提高劳动生产率3、提高机械使用率4、制定先进、经济、合理的施工方案5、认真会审图样，提出修改意见6、发挥激励机制，激发职工增产节约的积极性7、落实技术组织措施（二）制定施工项目降低成本的措施1、降低材料成本（三）编制施工项目成本计划由项目经理部进行编制，步骤：1.项目经理按前面确定的成本控制目标和成本降低控制目标进行成本目标分解。2、按分部分项工程的目标成本实行施工项目内部成本承包，确定各承包队的承包责任成本及核素原则。3、有项目经理组织各承包队，在优化的施工方案的指导下，确定降低成本的技术措施，计算各项所示降低成本的效果并汇总，然后与成本控制目标、降低成本控制目标相比较，反复对降低成本措施进行修改，直至计划成本降低率大于等于目标成本降低率，才最终确定编制明细而具体的成本计划。4、编制降低成本技术组织措施计划表，降低成本计划表和施工项目成本计划表5、根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门责任成本的形式落实。（三）编制施工项目成本计划由项目经理部进行编制，步骤：二、施工项目成本计划的实施与检查（一）施工项目成本计划实施的主要环节P182（二）施工项目计划执行情况检查与协调二、施工项目成本计划的实施与检查（一）施工项目成本计划实施的二、施工项目成本计划的实施与检查（二）施工项目计划执行情况检查与协调实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本=实际偏差-计划偏差目标偏差越小，说明控制效果越好。二、施工项目成本计划的实施与检查（二）施工项目计划执行情况检三、成本核算施工项目成本核算是指以工程项目为对象，对施工生产过程中的各项费用进行审核、记录、汇集和核算，其核算对象根据实际情况可选择以一个单位工程，或一个单位工程中某分部工程，或将几个施工地点、结构类型及开竣工时间相近的单位工程合并作为一个核算对象等。，但均应以项目经理部为核算中心，形成辐射型项目成本核算体系三、成本核算施工项目成本核算是指以工程项目为对象，对施工生产（一）施工项目成本核算的任务1、执行国家有关成本开支范围，费用开支标准，工程预算定额和企业施工预算，成本计划的有关规定，控制费用，促使项目合理、节约使用人力、物力和财力。2、及时正确地核算施工过程中发生的各种费用，计算施工项目的实际成本。3、反映和监督施工项目成本计划的完成情况，为项目成本预测，参与项目施工生产、技术和经营决策提供可靠的成本报告和有关资料。（一）施工项目成本核算的任务1、执行国家有关成本开支范围，费（二)施工项目成本核算的要求1、划清成本费用支出和非费用成本支出界限2、正确划分各种成本、费用界限3、加强成本核算的基础工作4、项目成本核算必须有账有据5、要求具备成本核算的内部条件（二)施工项目成本核算的要求1、划清成本费用支出和非费用成本四、施工项目成本分析（一）随项目施工进展而进行的成本分析（二）按成本项目进行的成本分析（１）人工费分析（２）材料费分析：因材料价格变动对材料费的影响＝（预算单价－实际单价）×消耗数量因消耗数量变动对材料费的影响＝（预算用量－实际用量）×预算价格四、施工项目成本分析（一）随项目施工进展而进行的成本分析1）主要材料和结构费用分析２）周转材料使用费分析：周转利用率＝（实际使用数×租用期内的周转次数）／（进场数×租用期）×１００％损耗率＝（退场数／进场数）×１００％３）材料采购保管费分析：材料采购保管费支用率＝计算期实际发生的采购保管费／计算期实际采购的材料总值）×１００％４）材料储备资金分析1）主要材料和结构费用分析（3）机械使用费分析：机械完好率＝（报告期机械的完好台班数＋加班台班数）／（报告期制度台班数＋加班台班数）×１００％机械利用率＝（报告期机械实际工作台班数＋加班台班数）／（报告期制度台班数＋加班台班数）×１００％（4）其他直接费分析建筑工程项目成本控制教材课件（三）针对特定问题和成本有关事项的分析１、成本盈亏异常分析２、工期成本分析３、资金成本分析４、技术组织措施执行效果分析５、质量成本分析６、其他有利和不利因素对成本影响的分析施工项目成本考核分两个层次：１、企业对项目经理成本管理的考核２、项目经理对所属部门、施工队和班组的考核（三）针对特定问题和成本有关事项的分析１、成本盈亏异常分析五、施工项目成本考核施工项目成本考核是施工项目成本管理的最后环节，其目的在于贯彻落实责、权、利相结合的原则，提高成本管理水平，更好地完成施工项目的成本目标。对于一次性特点的施工项目还特别要强调施工过程中的中间考核。施工项目的成本考核分两个层次：一是企业对项目经理成本管理的考核；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核。五、施工项目成本考核施工项目成本考核是施工项目成第七章建筑工程项目成本控制第七章建筑工程项目成本控制第一节建筑工程项目成本控制的基本概念工程项目成本控制是指在工程项目形成过程中，对施工过程所消耗的人工、材料、机械和各种费用开支，进行监督、调节和限制，对将要发生和已经发生的成本偏差及时进行纠正，确保成本目标的实现。第一节建筑工程项目成本控制的基本概念工程项目成本控制二、施工项目成本控制的原则(一)全面控制原则是指在工程项目管理的过程中，把成本目标的实现作为衡量施工效益标准的一种管理方法。全企业性都要实行成本责任制，确定成本责任目标，并按照成本责任中心进行独立核算，以控制成本的产生。全过程性是指施工过程的各个阶段所产生的成本自始至终都在有效的控制之下。全面成本管理责任体系包括两个层次：（1）组织管理层

（2）项目经理层(二)动态控制原则工程项目成本发生的规律不可能像工业产品成本那样可预测。因此，工程项目成本控制应强调动态控制的原则，从工程项目整体来看，要实行从项目投标阶段开始直至施工准备的事前控制，到施工过程的事中间控制，再到竣丁阶段事后控制；从分部分项工程来看，每一个施工细节都要实行事前、事中和事后控制，只有这样才能保证工程项目成本在控制之中。二、施工项目成本控制的原则一、施工项目成本控制施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所耗费的各项生产费用的总和。施工项目成本控制，是指在项目成本的形成过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物资和费用进行组织、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用、控制在计划成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。一、施工项目成本控制（三）目标管理原则目标管理是把计划的目标、任务、措施等加以分解，落实到单位或个人，形成目标成本体系。同时不断对目标执行结果进行检查、评价目标和修正目标，形成目标管理的PDCA循环。(四)节约原则成本控制的根本目的，在于最大限度地保证施工过程中的支出符合既定的成本目标，通过成本管理的各种手段，促进不断降低工程项目成本，以达到可能实现最低成本的要求。(五)责、权、利相结合原则在工程项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，应赋予其成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制上的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，真正做好责、权、利相结合的成本控制。只有这样，成本目标才能顺利实现。（三）目标管理原则三、施工项目成本控制的程序项目成本管理应遵循的程序：（1）掌握生产要素的市场价格和变动状态（2）确定项目合同价（3）编制成本计划，确定成本实施目标项目经理部编制项目成本计划的依据P173编制成本计划应满足下列要求P173三、施工项目成本控制的程序四、施工项目成本控制的对象和内容（一）以施工项目成本形成的过程作为控制对象对项目全过程的控制内容包括：

(1)在工程投标阶段：根据工程概况和招标文件，进行项目成本的预测，提出投标决策意见。

(2)施工准备阶段：结合设计图纸的自审、会审和其他资料，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行施上方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。

(3)施工阶段：以施工预算，各项消耗等，对实际发生的成本费用进行控制。

(4)竣工交付使用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。四、施工项目成本控制的对象和内容(二)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对象各个职能部门、施工队和生产班组常发生费用和损失。因此，也应以职能部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。同时应对自己承担的责任成本费用进行控制。(三)以分部分项工程作为项目成本的控制对象分部分项工程成本控制的好坏会影响项目成本，应根据项目管理的技术措施和技术组织措施，编制施工预算，作为分部分项工程成本控制的依据。(二)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本控制的对第二节施工项目成本控制的组织与分工施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，均要按照自己的业务分工各负其责。为保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参与项目建设的人员都组织起来，并按各自的分工开展工作。一、建立以项目经理为核心的项目成本控制体系项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理等全面负责，其中成本控制应放在首位，因为只有控制成本，才能获得项目的经济效益，完成预期的成本目标。以项目经理部为中心，把项目成本控制目标进行分解用合同等形式确定横向各参与建设单位的成本控制的任务、责任、权力和利益，在纵向用内部分包合同和各项制度确定各施工队甚至个人在成本控制中的任务和责、权、利。用每一个部门，每一个施工队、每一个施工班组和每个人成本控制招标的实现来保证最终成本控制目标的实现。第二节施工项目成本控制的组织与分工施工项目的成二、建立项目成本管理责任制

成本管理责任制，是指各项目管理人员在处理日常业务中，对成本管理应尽的责任。(1)项目经理的成本管理责任对项目成本的总体控制；控制材料采购成本；控制项目经理部机关管理费用；完成对公司的承包指标；控制暂设费、调迁费、福利基金等集中管理的费用。(2)合同预算员的成本管理责任编好施工图预算，认真研究合同规定的“开口”项目，参与对外经济合同谈判和决策济合同中的数量、单价和金额，真正做到以收定支。二、建立项目成本管理责任制

(3)工程技术人员的成本管理责任

合理规划施工现场平面布置；严格执行工程技术规范和预防措施，降低质量成本；积极采用实用、有效的技术组织措施和合理化建议(4)材料人员的成本管理责任

降低材料、构件的采购(加工)成本，减少损耗；保证按时按量配套供应材料等(5)机械管理人员的成本管理责任

根据工程特点和施工方案，合理选择机械型号提高机械完好率和利用率，从而降低机械成本。(3)工程技术人员的成本管理责任(6)行政管理人员的成本管理责任

合理安排项目管理人员和后勤服务人员。控制工资性支出和非生产性开支办公用物资。(7)财务核算员的成本管理责任

严格审核各项成本费用，控制成本支出；建立月度财务收支计划制度；建立辅助记录；开展成本分析，提出存在的问题和解决方法的建议；协助项目经理检查、考核各部门、各单位责任成本执行情况。

(8)定额员或劳资管理人员的成本管理责任签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工，管理好班组，控制用工和人工费支出。(6)行政管理人员的成本管理责任三、实行对施工队分包成本的控制（一）项目经理部对施工队分包成本的控制项目经理部只有权对施工队责成任务的进度、质量、安全和现场管理进行监督，支付劳务费用，而无权过问施工队内部成本的节超，因此．它对施工队分包成本的控制仅：

(1)工程量和劳动定额的控制：劳务费是以实物工程量和劳动定额为依据计算的，当发生变更时，应按实调整承包金额。

(2)估点工的控制：对零星任务所用估点工的数量和费用应严格控制。所采用的方法有：对工作量较大的任务，可先确定科学的估工定额，或按定额用工的一定比例由施工队包干。

(3)坚持奖罚制度：项目经理部要根据施工队完成施工任务的业绩的标准，认真考核，分清优劣，有奖有罚。三、实行对施工队分包成本的控制

（二）落实生产班组的责任成本

生产班组的责任成本就是分部分项工程、成本，它既与施工队的效益有关，又是项目成本不可分割的一部分，一般由施工队以施工任务单和限额领料单的形式落实到生产班组，并由施工队负责回收和结算，以控制生产班组的责任成本，是项目管理中最基本的基础管理。（二）落实生产班组的责任成本第三节施工项目成本控制的方法项目经理应依据合同该文件、成本计划、进度报告、工程变更与索赔资料等资料进行成本控制。成本控制应遵循下列程序：1、收集实际成本数据2、实际成本数据域成本计划目标进行比较3、分析成本偏差及原因4、采取措施纠正偏差5、必要时修改成本计划6、按照规定的时间间隔编制成本报告成本控制具体方法很多，各有特点和适用范围，从施工项目管理角度如下：第三节施工项目成本控制的方法项目经理应依据合同该文件、成本一、以施工图预算控制成本支出1、人工费控制2、材料费控制“三材”价格随行就市，地方材料的采购成本用其预算价格控制；材料消耗数量通过“限额领料单”控制。当市场价格大幅上涨。发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控时，向定额管理部门反映，争取甲方按实补贴。3、周转材料使用费控制4、施工机械使用费控制5、构件加工费和分包工程费控制（以施工图预算控制合同金额，不允许合同金额超过施工图预算）一、以施工图预算控制成本支出1、人工费控制二、以施工预算控制人力和物资资源的消耗1、在项目开工前，根据设计图样计算工程量，并按照企业定额或参考施工预算定额编制整个工程项目或分阶段的施工预算，作为指导和管理施工的依据。若遇设计或施工方法变更，应有预算员对施工预算做统一调整。2、对生产班组的任务安排，应严格按照施工预算签发施工任务单和限额领料单，并向工人进行技术交底。3、在施工任务执行过程中，生产班组应根据实际完成的工程量和实耗人工、材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单的结算依据。4、任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按结算内容支付报酬（包括奖金）二、以施工预算控制人力和物资资源的消耗1、在项目开工前，根据三、建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制资源消耗台账属于成本核算的辅助记录，它包括人工耗用台账、材料耗用台账、结构构件耗用台账、周转材料使用台账、机械使用台账等，分别记录各种资源的控制量，每月实际耗用数及逐月耗用的累计数等。三、建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制资源消耗台账属于四、建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出(1)以月度计划产值作为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划。(2)项目财务成本员根据各部门的月度用款计划进行汇总、平衡、调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后执行。

(3)在月度财务收支计划执行过程中，项目财务成本员应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因，总结经验教训。对超支幅度大的部门，应以书面分析报告分送项目经理和财务部门，以便采取针对性措施。四、建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出五、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出审核成本费用支出的依据主要有：国家规定的成本开支范围；国家和地方规定的费用开支标准和财务制度，内外部经济合同等。五、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出审核成本费用支六、控制质量成本质量成本是指项目为保证和提高质量而支出的一切费用和未达到标准而产生的一切损失费用之和。包括控制成本（属于质量保证费用，与质量水平成正比）和故障成本（属于损失性费用，与质量水平成反比）。步骤：1、进行质量成本核算；2、根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析3、根据以上分析资料，对影响质量成本比较大的关键因素，采取有效措施，进行质量成本控制。六、控制质量成本质量成本是指项目为保证和提高质量而支出的一切七、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞

首先，若不重视现场平面布置管理，必然造成人力、物力的浪费。如材料构件不按规定地点堆放，就可能造成二次搬运；现实中由此引起的问题和浪费多不胜数，为此，施工项目要强化现场平面布置，堵塞一切可能发生的漏洞。而现场安全生产管理得不好，一旦出现安全事故，造成人员伤亡、机械损坏等均会产生重大经济损失和影响正常施工，有时造成的损失是无法估量的，为此必须加强安全生产管理，减少和避免不必要的损失。七、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞首先，若不八、坚持“三同步”核算，防止项目成本盈亏异常“三同步”：统计核算（产值统计）、业务核算（资源消耗统计）、会计核算（成本会计核算）“完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本”三者应该同步，否则，项目成本就势必出现了盈亏异常“三同步”检查方法包括：时间同步：即产值统计、资源消耗统计、成本核算的时间必须统一其他费用是否同步：即通过统计报表与财务付款逐项核对是否同步八、坚持“三同步”核算，防止项目成本盈亏异常“三同步”：统计九、应用成本与速度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本1、横道图计划的进度与成本同步控制P179此法即是在横道图进度计划控制图中，在计划进度线上方标注计划成本，实际进度线下方标明实际成本。2、网络计划的进度与成本的同步控制表示方法：在每一工序的箭杆下方标注计划施工时间，上方标注计划成本等九、应用成本与速度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本1、横道第四节施工项目成本控制施工项目成本的全过程控制包括施工项目的成本预测，成本计划的编制与实施，成本核算，成本检查分析和考核等主要环节。进行施工项目成本控制，就必须研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施。第四节施工项目成本控制施工项目成本的全过程控制包括施工项一、施工项目成本预测与计划

成本计划与控制是施工项目成本的事前控制或称项目成本的主动控制。（一）施工项目成本预测成本决策可为投标决策提供依据，是编制成本计划的基础，更是成本控制的重要环节。预测的步骤：1、进行施工项目成本核算；2.根据合同承包价格计算施工项目的承包成本，并与估算成本比较，一般承包成本应低于估算成本，若高于，应对工程索赔和降低成本做出可行性分析。3、依据施工企业的利润目标，提出企业降低成本的总目标4、根据施工项目降低成本要求，企业同类工程的成本降低水平及合同承包成本，确定成本降低额，计算成本降低率。5、根据确定的成本降低率，计算出施工项目降低成本目标及成本控制目标，并据此定出项目经理部的责任成本额。一、施工项目成本预测与计划成本计划与控制是施工（二）制定施工项目降低成本的措施1、降低材料成本2、组织均衡施工，提高劳动生产率3、提高机械使用率4、制定先进、经济、合理的施工方案5、认真会审图样，提出修改意见6、发挥激励机制，激发职工增产节约的积极性7、落实技术组织措施（二）制定施工项目降低成本的措施1、降低材料成本（三）编制施工项目成本计划由项目经理部进行编制，步骤：1.项目经理按前面确定的成本控制目标和成本降低控制目标进行成本目标分解。2、按分部分项工程的目标成本实行施工项目内部成本承包，确定各承包队的承包责任成本及核素原则。3、有项目经理组织各承包队，在优化的施工方案的指导下，确定降低成本的技术措施，计算各项所示降低成本的效果并汇总，然后与成本控制目标、降低成本控制目标相比较，反复对降低成本措施进行修改，直至计划成本降低率大于等于目标成本降低率，才最终确定编制明细而具体的成本计划。4、编制降低成本技术组织措施计划表，降低成本计划表和施工项目成本计划表5、根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门责任