卓越的领导力培训课件

欢迎参加卓越的领导力培训欢迎参加卓越的领导力培训1行政细节上课时间:

9:00

课间休息:

10:30-10:15

15:30-15:4结束:

17:00为了维持良好的学习环境，请将移动电话关闭或调至安静档。行政细节上课时间: 9:00为了维持良好的学习环境2创建团队的愿景和目标Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!创建团队的愿景和目标Yes!O.K.Good!Great!Y3创建销售愿景目标的陈述设立里程碑強化数字概念创建销售愿景目标的陈述4达成销售愿景的步骤影响业绩的因素目标管理概念达成销售愿景的步骤影响业绩的因素5

有效的管理风格Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!有效的管理风格Yes!O.K.Good!Great!Y6指导工作的流程学习的四个阶段阶段

可能情感反应第一阶段不自觉无能力第二阶段自觉无能力

第三阶段自觉有能力第四阶段不自觉有能力指导工作的流程学习的四个阶段阶段7突破/启示感觉：启发/激动行为：110%表现现状感觉：知足行为：如常/我行我素混乱/迷惑回避感觉：急燥/绝望行为：挣扎/投诉/放弃感觉：不安全行为：视而不见参考:“我们学到什么？

准备下一步参考:

“为什么要更新？”建立完整画面参考:“我们做得怎样？”参考:

“下一步行动是什么”

建立目标更新流程的四个阶段突破/启示感觉：启发/激动行为：110%表现现状感觉：知足混8转消极为积极假若？下一步？被淘汰内部问题或客户的战略伙伴利润为什么？生存提高占有率超越竞争者客户忠诚度员工满意度如何做？内部训话培训团队建设销售作法关注及关心什么？企业方向改进生产力客户导向建立竞争优势领导方针转消极为积极假若？下一步？被淘汰为什么？生存如何做？内部训话9罗伯·狄尔用简单及高尚的模式去分析个人变化，学习和沟通的方法。建立一个构架去收集和组织信息，找出最佳切入点去影响有效改变。学习和改变可发生在不同的阶段。罗伯·狄尔用简单及高尚的模式去分析个人变化，学习和沟通的方法10处境/结果大环境自我定位信仰能力行为罗伯·狄尔的模式处境/结果大环境自我定位信仰能力行为罗伯·狄尔的模式11运用罗伯·狄尔的模式自我定位信仰&价值观能力行为行为能力结果大环境结果运用罗伯·狄尔的模式自我定位能力行为大环境12指导工作的流程学习的四个阶段阶段可能教练风格第一阶段不自觉无能力第二阶段自觉无能力

第三阶段自觉有能力第四阶段不自觉有能力指导工作的流程学习的四个阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段13发展下属让他们探索，开拓新天地建立原因…成为伙伴…成为激励者让他们参与、练习深化理解…成为教练…成为教师发展下属让他们探索，开拓新天地建立原因…成为伙伴14指导工作的流程提高工作表现水平考验与反馈就行动计划达成一致就工作改善目标达成一致RAC激发改善的动力树立改善的信念工作表现综合分析就优先次序达成一致详细分析优先改进领域的工作表现指导工作的流程提高考验与反馈就行动计划就工作改善激发改善的工15领导理论X领导理论:人通常都不喜欢工作必须以强制或约束性的方式去驱使人完成一个目标人宁愿被指引Y领导理论:人看待工作为生活的一部分,就像玩乐和休息一样人会采取自我约束和控制,以达到所要实现的目标人会自然地接受和寻求责任领导理论X领导理论:人通常都不喜欢工作Y领导理论:人16員工對於“過份監管”的反應減少參與機會心灰意冷不高興減少自發性缺乏獨立工作表現作戰或逃跑員工對於“過份監管”的反應減少參與機會17員工對於“監管不足”的反應減少成功機會心灰意冷不高興減少自發性缺乏有效工作表現作戰或逃跑員工對於“監管不足”的反應減少成功機會18

管理与领导一位好经理自然会是一位好领导吗?一位好领导也自然会是一位好经理吗?经理必须也是一位领导–他的员工需要前景与引导但是,领导也必须是一位经理–他必须有效地去管理所被赋予的资源领导的定义一种能够造就和影响他人自愿的去完成一个共同目标的能力领导的实行领导能力的实行应重视于态度和行动的配合,而不只是言词管理与领导一位好经理自然会是一位好领导吗?19

领导的真正功能是在于如何创造更多的领导人,而不是更多的随从者.

领导观:领导观:20S4S1S2S3参与型授權型告知型推销型高度支助低度指示高度支助高度指示低度支助低度指示低度支助高度指示处境化管理S4S1S2S3参与型授權型告知型推销型高度支助高度支助低度21四種不同發展程度的員工能力承擔D1： 低 高D2： 低至中 低D3： 中至高 變數D4： 高 高D4D3D2D1

承擔能力四種不同發展程度的員工能力承擔D1： 低 高D4D3D2D1221. 對於不同員工採用不同風格。2. 對於同一員工採用不同風格(按照不同實況及任務)。注意實況中四種不同變數，包括公司、目標、經理、員工等。4.從S1前進到S4或從S4後退回S1，要採用同一路徑。5.必先從S1處理新員工。1. 對於不同員工採用不同風格。23激励不同类型的员工激励不同类型的员工24提供意图一种激发、催发剂“执行的能动性”means“MovetoAction”Motivation激励是什么?提供意图meansMotivation激励是什么?25大多数管理者认为金钱是最大的激励因素-事实却并非如此激励的反讽

（1）…驱动别人的激励因素常常不同于驱动自己的激励因素能使员工产生最大动力的激励因素，常常是相对容易做到又所费不多的正式奖励能产生的最大影响源自于其象征价值对个人的认可通常不是广为宣扬的大多数管理者认为金钱是最大的激励因素-事实却并非如此激励的反26激励的反讽

（2）…简单、有趣又富于创造性的奖励，能对员工起到最好的激励作用认可员工的表现将导致更多类似的行为；当员工认为这种表现是最有意义的时候，情况也是如此为保持一种行为和表现投入的努力，比促使该行为和表现出现而投入的努力要少管理者常常在员工丧失动力的时候，才注意对他们的激励你越是帮助员工发展有职场价值的技能，他们就越有可能留在你的组织里激励的反讽（2）…简单、有趣又富于创造性的奖励，能对员工起27赫茨伯格的激励因素和保健因素理论…赫茨伯格的研究中包含了一系列的访谈，其目的是引导出受访者对下列问题的回应：回忆自己的工作使你感觉棒极了的时候。是什么原因使你有这种感觉？这种感觉以什么方式影响你的工作表现？这种感觉影响到了你的人际关系或你的财富吗？2. 回忆自己的工作使你感觉不好的时候。描述一连串导致这些负面感觉的事情。结果显示：使人们高高兴兴工作的事情和使人们不高兴工作的事情有完全不同的主题。

赫茨伯格的激励因素赫茨伯格的研究中包含了一系列的访谈，其目的281)使人们感到工作快乐，对工作动力十足的，就是他们在做的工作-激励因素2)使人们对工作产生不满，丧失对工作的动力的，就是他们工作时身处的情境和环境-

保健因素赫茨伯格的激励因素和保健因素理论…1)使人们感到工作快乐，对工作动力十足的，就是他们在做的工29保健因素研究员工与他/她身处的工作环境之间的关系–外在因素不能产生激励，但缺乏它们会导致不满管理公司政策工作条件薪资水平安全感赫茨伯格的激励因素和保健因素理论…保健因素研究员工与他/她身处的工作环境之间的关系–外在因素30激励因素涉及到人们在实际工作中的所作所为，如：他们在工作中的个人体验–内在因素源自于员工的内在动力因素成就认可工作本身职责提升职务成长赫茨伯格的激励因素和保健因素理论…激励因素涉及到人们在实际工作中的所作所为，如：他们在工作中的31保证正确的保健因素只能降低产生工作不满意度的风险工作不满意度的对立面不是工作满意度而是对工作没有不满意保证正确的激励因素将极大地增强工作满意度赫茨伯格的激励因素和保健因素理论…保证正确的保健因素只能降低产生工作不满意度的风险工作不满意度32工作内容必须形成对员工足够的挑战，要求员工调动其全部的能力对那些展示出能持续提高自身能力水平的员工，应该不断提高交托给他/她的责任水平如果对一工作任务的设计，无法调动该员工的全部能力，那么，公司应该开始考虑使该工作任务自动化，或者任用一个能力稍逊的员工替代他/她。如果不能充分发挥一个人的能力，就会出现动力问题

管理，不仅需要提供保健因素（外在因素）以避免员工的不满；还需要对工作本身注入激励因素（内在因素）使员工对自己的工作感到满意赫茨伯格深信，内在激励不仅要求工作丰富化，还要求使工作丰富化成为持续不断的管理过程赫茨伯格的激励因素和保健因素理论—管理层的实施工作内容必须形成对员工足够的挑战，要求员工调动其全部的能力对33工作丰富化–建立工作激励因素员工的欲望供考虑的激励因素

活动拥有权力社会联系能力成就认可意义使工作进行地更为活跃在工作中融入乐趣增加工作多样性请求员工的投入和付出让员工享受属于他们的那一份公司成功给员工更多选择的权利让员工担当起自己工作的职责提供领导机会提供社会活动机会运用团队合作的力量挖掘员工潜藏的优点提供学习机会宽容员工的错误提供目标绩效衡量办法让员工为自己设定目标鼓励员工去提高和改善用向员工提出挑战的办法，激发他们突破自己的局限鼓励员工表示出你对员工的欣赏向员工展示其工作的重要意义工作丰富化–建立工作激励因素员工的欲望供考虑的激励因素 活34人们想要什么?人们想要一个宗旨.......

给予他们一个宗旨人们想要知道对他们的期望........

给予他们目标、机会和职责人们想要受到注意.......

注意他们人们想要得到欣赏......

及时地说“谢谢”人们想要公平的工作环境......

提供一个公平的工作环境人们想要公平的薪资待遇和地位......

如果他们表现好就奖励他们人们想要得到关心.......

关心他们，他们就将成为自己的领导人们想要寻找乐趣.......

使工作让人开心，不拘泥于形式，鼓励团队合作99%你给予他人的激励会首先激励你自己–这是领导的主要品质！人们想要什么?人们想要一个宗旨.......

给予他们一个宗35与表现佳者主要讨论内容:个人发展使用的问题:你如何看待今后的发展？为什么？哪里？你认为你将如何达成目标？我们能做些什么？我们可以期待些什么？可能的风险:他们可能会离开，因为他们经常被忽视。方案:为最好的员工拟定一份长期计划。与表现佳者主要讨论内容:36与表现一般者主要讨论内容:根据情况选择话题，或者有关绩效或有关个人发展使用的问题:你如何看待你的工作？为什么？你希望为你作出什么计划？如果以个人发展为主题，使有关它的讨论建立在绩效的基础上，成为有条件的讨论。可能的风险:希望维持现状，所以可能导致落后方案:使用其他的激励因素与表现一般者主要讨论内容:37与表现欠佳者主要讨论内容:绩效使用的问题:你如何看待你的绩效？为什么？什么样的绩效是比较现实可以计划的？使用短期目标，比如周、月。记录下并与之确认。你需要什么样的帮助？个人方面呢？可能的风险:可能会打击士气或激怒对方方案:不要一开始就批评。对敏感问题引用数据说话。与表现欠佳者主要讨论内容:38

凝聚集体Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!凝聚集体Yes!O.K.Good!Great!Y39高效團隊的特征目的首先，一个团队的方向以及为什么组成这个团队，必然有很强的目的性。通常，只有团队的领导才十分清楚目的是什么。应该与每位团队成员沟通，让他们都知晓這一目的。

授權必须让团队成员感覺到他们有“自己的”责任。团队领导应该授权给团队成员，监督他们，让他们有足够的权力去执行自己的职责。除了授权外，团领导同时也要求他们對结果承擔责任。

獎勵與表彰高效团队的特点是：有許多成员受到团队领导的獎勵和表彰。這些激励，會反过來驅使成员更好地提高业绩。

靈活性团队中应表现出一定的靈活性，以适應环境的不断变化。

最佳目標团队不设定绝對的目標（表现在“最大”和“最小”這樣的字眼上），而应该去实现最佳目标，即团队利用目前拥有的资源，去尽力发挥团队的最佳表现。最佳目标更为现实可行，因为它考虑进了团队所能调動使用的种种资源。

規章制度规章制度能确保团队中的每位成员了解规则，根据这些规则，团队的活动才能顺利运作。

激勵所有的团队成员都应受到足够的激励，无论领导在场与否，都能履行自己的任务。高水平的激励，同时也意味着各位成员很少受监督指导也能驱动自己向前。PERFORM高效團隊的特征目的PERFORM40

树立榜样建立威信和影响力Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!树立榜样Yes!O.K.Good!Great!Yes!41什么样的领导才有魅力?毫不动摇的勇气良好的自制力强烈的正义感坚定的决心明确具体的计划奉献精神迷人的个性深入第一线同情和理解敢于承担责任富有协作精神果断善于与员工沟通正面激励和赞扬员工富有创意什么样的领导才有魅力?毫不动摇的勇气同情和理解42團結效應的重要準則：1. 氣氛 ─輕鬆 ─不拘禮節 ─有趣 ─不使人感到厭煩2. 討論 ─大家參與 ─以任務為主3. 有目標 ─大家清楚任務目標4. 聆聽 ─耐心收聽意見 ─不怕發表自己意見5. 不敵對 ─聽到不同的意見時要保持冷靜 ─接受争論 ─不佔上風6. 要一致 ─共同達到最終的決定團結效應的重要準則：1. 氣氛 ─輕鬆437.批評 ─直接 ─有建設性 ─不作個人攻擊8.坦白 ─無隱藏動機 ─不轉彎抹角 ─每個人都表達其感想

作紀錄─當達成決定後把紀錄派給所有參與者每人一份，清楚列出計劃內容及分工指引。

10.不争權─上司不奪控制權 ─員工不會因上司在場而不敢發言 ─最重要是如何去把任務完成11.高效率 ─團體自我指出缺點 ─跟進任務每一節的進展 ─了解令任務緩慢的因素並力求改善。團結效應的重要準則：7.批評 ─直接團結效應的重要準則：44D.A.P.A.沟通法DefinitionAcceptanceAcceptanceProof了解认同证明双方无误

了解销售队伍／人员的想法让销售队伍／人员确定我们已经正确地了解其想法提供例证证实我们的计划如何能符合其需求

让销售队伍／人员肯定我们的计划配合并符合其需求

D.A.P.A.沟通法DefinitionAcceptanc45

谢谢!!谢谢!!46演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！47欢迎参加卓越的领导力培训欢迎参加卓越的领导力培训48行政细节上课时间:

9:00

课间休息:

10:30-10:15

15:30-15:4结束:

17:00为了维持良好的学习环境，请将移动电话关闭或调至安静档。行政细节上课时间: 9:00为了维持良好的学习环境49创建团队的愿景和目标Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!创建团队的愿景和目标Yes!O.K.Good!Great!Y50创建销售愿景目标的陈述设立里程碑強化数字概念创建销售愿景目标的陈述51达成销售愿景的步骤影响业绩的因素目标管理概念达成销售愿景的步骤影响业绩的因素52

有效的管理风格Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!有效的管理风格Yes!O.K.Good!Great!Y53指导工作的流程学习的四个阶段阶段

可能情感反应第一阶段不自觉无能力第二阶段自觉无能力

第三阶段自觉有能力第四阶段不自觉有能力指导工作的流程学习的四个阶段阶段54突破/启示感觉：启发/激动行为：110%表现现状感觉：知足行为：如常/我行我素混乱/迷惑回避感觉：急燥/绝望行为：挣扎/投诉/放弃感觉：不安全行为：视而不见参考:“我们学到什么？

准备下一步参考:

“为什么要更新？”建立完整画面参考:“我们做得怎样？”参考:

“下一步行动是什么”

建立目标更新流程的四个阶段突破/启示感觉：启发/激动行为：110%表现现状感觉：知足混55转消极为积极假若？下一步？被淘汰内部问题或客户的战略伙伴利润为什么？生存提高占有率超越竞争者客户忠诚度员工满意度如何做？内部训话培训团队建设销售作法关注及关心什么？企业方向改进生产力客户导向建立竞争优势领导方针转消极为积极假若？下一步？被淘汰为什么？生存如何做？内部训话56罗伯·狄尔用简单及高尚的模式去分析个人变化，学习和沟通的方法。建立一个构架去收集和组织信息，找出最佳切入点去影响有效改变。学习和改变可发生在不同的阶段。罗伯·狄尔用简单及高尚的模式去分析个人变化，学习和沟通的方法57处境/结果大环境自我定位信仰能力行为罗伯·狄尔的模式处境/结果大环境自我定位信仰能力行为罗伯·狄尔的模式58运用罗伯·狄尔的模式自我定位信仰&价值观能力行为行为能力结果大环境结果运用罗伯·狄尔的模式自我定位能力行为大环境59指导工作的流程学习的四个阶段阶段可能教练风格第一阶段不自觉无能力第二阶段自觉无能力

第三阶段自觉有能力第四阶段不自觉有能力指导工作的流程学习的四个阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段60发展下属让他们探索，开拓新天地建立原因…成为伙伴…成为激励者让他们参与、练习深化理解…成为教练…成为教师发展下属让他们探索，开拓新天地建立原因…成为伙伴61指导工作的流程提高工作表现水平考验与反馈就行动计划达成一致就工作改善目标达成一致RAC激发改善的动力树立改善的信念工作表现综合分析就优先次序达成一致详细分析优先改进领域的工作表现指导工作的流程提高考验与反馈就行动计划就工作改善激发改善的工62领导理论X领导理论:人通常都不喜欢工作必须以强制或约束性的方式去驱使人完成一个目标人宁愿被指引Y领导理论:人看待工作为生活的一部分,就像玩乐和休息一样人会采取自我约束和控制,以达到所要实现的目标人会自然地接受和寻求责任领导理论X领导理论:人通常都不喜欢工作Y领导理论:人63員工對於“過份監管”的反應減少參與機會心灰意冷不高興減少自發性缺乏獨立工作表現作戰或逃跑員工對於“過份監管”的反應減少參與機會64員工對於“監管不足”的反應減少成功機會心灰意冷不高興減少自發性缺乏有效工作表現作戰或逃跑員工對於“監管不足”的反應減少成功機會65

管理与领导一位好经理自然会是一位好领导吗?一位好领导也自然会是一位好经理吗?经理必须也是一位领导–他的员工需要前景与引导但是,领导也必须是一位经理–他必须有效地去管理所被赋予的资源领导的定义一种能够造就和影响他人自愿的去完成一个共同目标的能力领导的实行领导能力的实行应重视于态度和行动的配合,而不只是言词管理与领导一位好经理自然会是一位好领导吗?66

领导的真正功能是在于如何创造更多的领导人,而不是更多的随从者.

领导观:领导观:67S4S1S2S3参与型授權型告知型推销型高度支助低度指示高度支助高度指示低度支助低度指示低度支助高度指示处境化管理S4S1S2S3参与型授權型告知型推销型高度支助高度支助低度68四種不同發展程度的員工能力承擔D1： 低 高D2： 低至中 低D3： 中至高 變數D4： 高 高D4D3D2D1

承擔能力四種不同發展程度的員工能力承擔D1： 低 高D4D3D2D1691. 對於不同員工採用不同風格。2. 對於同一員工採用不同風格(按照不同實況及任務)。注意實況中四種不同變數，包括公司、目標、經理、員工等。4.從S1前進到S4或從S4後退回S1，要採用同一路徑。5.必先從S1處理新員工。1. 對於不同員工採用不同風格。70激励不同类型的员工激励不同类型的员工71提供意图一种激发、催发剂“执行的能动性”means“MovetoAction”Motivation激励是什么?提供意图meansMotivation激励是什么?72大多数管理者认为金钱是最大的激励因素-事实却并非如此激励的反讽

（1）…驱动别人的激励因素常常不同于驱动自己的激励因素能使员工产生最大动力的激励因素，常常是相对容易做到又所费不多的正式奖励能产生的最大影响源自于其象征价值对个人的认可通常不是广为宣扬的大多数管理者认为金钱是最大的激励因素-事实却并非如此激励的反73激励的反讽

（2）…简单、有趣又富于创造性的奖励，能对员工起到最好的激励作用认可员工的表现将导致更多类似的行为；当员工认为这种表现是最有意义的时候，情况也是如此为保持一种行为和表现投入的努力，比促使该行为和表现出现而投入的努力要少管理者常常在员工丧失动力的时候，才注意对他们的激励你越是帮助员工发展有职场价值的技能，他们就越有可能留在你的组织里激励的反讽（2）…简单、有趣又富于创造性的奖励，能对员工起74赫茨伯格的激励因素和保健因素理论…赫茨伯格的研究中包含了一系列的访谈，其目的是引导出受访者对下列问题的回应：回忆自己的工作使你感觉棒极了的时候。是什么原因使你有这种感觉？这种感觉以什么方式影响你的工作表现？这种感觉影响到了你的人际关系或你的财富吗？2. 回忆自己的工作使你感觉不好的时候。描述一连串导致这些负面感觉的事情。结果显示：使人们高高兴兴工作的事情和使人们不高兴工作的事情有完全不同的主题。

赫茨伯格的激励因素赫茨伯格的研究中包含了一系列的访谈，其目的751)使人们感到工作快乐，对工作动力十足的，就是他们在做的工作-激励因素2)使人们对工作产生不满，丧失对工作的动力的，就是他们工作时身处的情境和环境-

保健因素赫茨伯格的激励因素和保健因素理论…1)使人们感到工作快乐，对工作动力十足的，就是他们在做的工76保健因素研究员工与他/她身处的工作环境之间的关系–外在因素不能产生激励，但缺乏它们会导致不满管理公司政策工作条件薪资水平安全感赫茨伯格的激励因素和保健因素理论…保健因素研究员工与他/她身处的工作环境之间的关系–外在因素77激励因素涉及到人们在实际工作中的所作所为，如：他们在工作中的个人体验–内在因素源自于员工的内在动力因素成就认可工作本身职责提升职务成长赫茨伯格的激励因素和保健因素理论…激励因素涉及到人们在实际工作中的所作所为，如：他们在工作中的78保证正确的保健因素只能降低产生工作不满意度的风险工作不满意度的对立面不是工作满意度而是对工作没有不满意保证正确的激励因素将极大地增强工作满意度赫茨伯格的激励因素和保健因素理论…保证正确的保健因素只能降低产生工作不满意度的风险工作不满意度79工作内容必须形成对员工足够的挑战，要求员工调动其全部的能力对那些展示出能持续提高自身能力水平的员工，应该不断提高交托给他/她的责任水平如果对一工作任务的设计，无法调动该员工的全部能力，那么，公司应该开始考虑使该工作任务自动化，或者任用一个能力稍逊的员工替代他/她。如果不能充分发挥一个人的能力，就会出现动力问题

管理，不仅需要提供保健因素（外在因素）以避免员工的不满；还需要对工作本身注入激励因素（内在因素）使员工对自己的工作感到满意赫茨伯格深信，内在激励不仅要求工作丰富化，还要求使工作丰富化成为持续不断的管理过程赫茨伯格的激励因素和保健因素理论—管理层的实施工作内容必须形成对员工足够的挑战，要求员工调动其全部的能力对80工作丰富化–建立工作激励因素员工的欲望供考虑的激励因素

活动拥有权力社会联系能力成就认可意义使工作进行地更为活跃在工作中融入乐趣增加工作多样性请求员工的投入和付出让员工享受属于他们的那一份公司成功给员工更多选择的权利让员工担当起自己工作的职责提供领导机会提供社会活动机会运用团队合作的力量挖掘员工潜藏的优点提供学习机会宽容员工的错误提供目标绩效衡量办法让员工为自己设定目标鼓励员工去提高和改善用向员工提出挑战的办法，激发他们突破自己的局限鼓励员工表示出你对员工的欣赏向员工展示其工作的重要意义工作丰富化–建立工作激励因素员工的欲望供考虑的激励因素 活81人们想要什么?人们想要一个宗旨.......

给予他们一个宗旨人们想要知道对他们的期望........

给予他们目标、机会和职责人们想要受到注意.......

注意他们人们想要得到欣赏......

及时地说“谢谢”人们想要公平的工作环境......

提供一个公平的工作环境人们想要公平的薪资待遇和地位......

如果他们表现好就奖励他们人们想要得到关心.......

关心他们，他们就将成为自己的领导人们想要寻找乐趣.......

使工作让人开心，不拘泥于形式，鼓励团队合作99%你给予他人的激励会首先激励你自己–这是领导的主要品质！人们想要什么?人们想要一个宗旨.......

给予他们一个宗82与表现佳者主要讨论内容:个人发展使用的问题:你如何看待今后的发展？为什么？哪里？你认为你将如何达成目标？我们能做些什么？我们可以期待些什么？可能的风险:他们可能会离开，因为他们经常被忽视。方案:为最好的员工拟定一份长期计划。与表现佳者主要讨论内容:83与表现一般者主要讨论内容:根据情况选择话题，或者有关绩效或有关个人发展使用的问题:你如何看待你的工作？为什么？你希望为你作出什么计划？如果以个人发展为主题，使有关它的讨论建立在绩效的基础上，成为有条件的讨论。可能的风险:希望维持现状，所以可能导致落后方案:使用其他的激励因素与表现一般者主要讨论内容:84与表现欠佳者主要讨论内容:绩效使用的问题:你如何看待你的绩效？为什么？什么样的绩效是比较现实可以计划的？使用短期目标，比如周、月。记录下并与之确认。你需要什么样的帮助？个人方面呢？可能的风险:可能会打击士气或激怒对方方案:不要一开始就批评。对敏感问题引用数据说话。与表现欠佳者主要讨论内容:85

凝聚集体Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!Yes!O.K.Good!Great!凝聚集体Yes!O.K.Good!Great!Y86高效團隊的特征目的首先，一个团队的方向以及为什么组成这个团队，必然有很强的目的性。通常，只有团队的领导才十分清楚目的是什么。应该与每位团队成员沟通，让他们都知晓這一目的。

授權必须让团队成员感覺到他们有“自己的”责任。团队领导应该授权给团队成员，监督他们，让他们有足够的权力去执行自己的职责。除了授权外，团领导同时也要求他们對结果承擔责任。

獎勵與表彰高效团队的特点是：有許多成员受到团队领导的獎勵和表彰。這些激励，會反过來驅使成员更好地提高业绩。

靈