保险公司管理制度课件

龙飞总公司主管管晋级培训授权讲师总公司TDS研发及授权讲师总公司2006年度二级优秀讲师参与2006版基本法的制定总公司团队经营项目核心小组成员峨嵋山支公司经理助理20012002－20032004－20052006至今参与2003版基本法的制定AMIS3.0的测试转岗至培训岗负责全省教育培训组织管理省公司讲师团西南财经大学保险学院毕业就职于省公司个险销售部主要负责代理人管理相关工作龙飞总公司主管管晋级培训授权讲师20012002－200321制度经营，成功创富制度经营，成功创富2成功创富成功创富富：精神财富物质财富成功：承担更大的责任解决更多的问题提供更多服务实现个人价值创：勤劳是本分，是基础先进理念、知识、技能和工具用智慧定方向，用勤奋克困难成功创富成功创富富：精神财富成功：创：3我的创富能力如何？我的创富能力如何？4怎样才能拥有更多的财富？我们做了么？做的怎样？如何提高？公司活动管理会议经营基本法创富统一才能共赢怎样才能拥有更多的财富？我们公司创富统一才能共赢5管理框架经营平台创富杠杆思考守纪律者最自由懂规则者最占先管理框架经营平台创富杠杆思考守纪律者最自由懂规则者最6营销员管理办法主要内容第一章：总则第二章：组织架构第三章：人员录用第四章：职级和职责第五章：组织归属和管辖关系第六章：待遇第七章：考核第八章：法律责任和解约处理第九章：附则营销员管理办法主要内容第一章：总则7业务员系列业务主任业务员部经理分部经理处经理分处经理组经理主管系列业务经理高级业务经理两大系列之间可以转换我们的职业生涯业务员系列业务主任业务员部经理分部经理处经理分处经理组经理主8组织归属与管辖关系回归：指原来同属用一个主管直管且彼此间存在推荐关系的业务员系列人员，由于推荐人先于或与被推荐人同时晋升或转系列位主管，被推荐人由归属原主管直管变更为推荐人直管的组织变动。含义：1、回归职级：组经理

2、回归时限：十八个月

3、回归次数：二次

其中，再度回归次数：一次

组织归属与管辖关系回归：指原来同属用一个主管直管且彼此间存在9组织归属与管辖关系平级直管：当原上下级主管处于同一职级时不发生组织分离，仍然保持直管关系。平级直管的分离：平级直管关系保持两年，发生下列四种情况则发生分离，一旦分离关系不再恢复。

1、两年内原上级主管未能晋升为更高职级；

2、原上级主管职级不变而原下级主管上升；

3、原下级主管职级不变而原上级主管降级；

4、原上下级主管有一人以上离司。组织归属与管辖关系平级直管：当原上下级主管处于同一职级时不发10组织归属与管辖关系图1图2：小李晋升为组经理，小孙、小周签订代理合同未满十八个月且始终为营销员系列，则：赵钱孙周吴李组经理营销员赵钱吴李周孙组织归属与管辖关系图1图2：小李晋升为组经理，小孙11组织归属与管辖关系图3：如小周晋升为组经理，且小吴签订代理合同未满十八个月且始终为营销员系列，（或小李和小周同时晋升）则：图4：在图1基础上，若小周先于小李晋升为组经理，小孙、小吴签订代理合同未满十八个月且始终为营销员系列，则：赵李钱吴周孙赵李钱吴周孙组经理营销员组织归属与管辖关系图3：如小周晋升为组经理，且小吴签订代理合12考核考核包括：合同维持考核，职级维持考核，晋升考核考核流程延长考核或降级维持原职级离司职级晋升考核职级维持考核合同维持条件考核晋升更高职级合格合格通过不合格不合格不合格考核考核包括：合同维持考核，职级维持考核，晋升考核延长考核或13我们的生死线合同维持条件（一）个人最近3个月累计FYC达到1Q；（二）个人最近3个月累计长期寿险主险新单件数达到2件；（三）个人最近3个月综合持续率达到80％。三者满足两个即可通过！我们的生死线合同维持条件14业务员是如何考核的？新人入司能够留存几个月？当中需要什么条件？新人在入司后有几次考核机会？业务员是如何考核的？新人入司能够留存几个月？15业务主任的晋升与维持晋升（一）任业务员满3个月；（二）个人最近3个月累计FYC达到2Q；（三）个人最近3个月累计新单件数达到2件；（四）通过业务员晋升业务主任培训考试，综合测评达到60分及以上。提前晋升（一）个人累计FYC达到3Q；（二）个人累计新单件数达到2

件;（三）通过业务员晋升业务主任培训考试，综合测评达到60分及以上。业务主任的晋升与维持晋升16业务主任的晋升与维持维持（一）个人最近3个月累计FYC达到2Q；（二）个人最近3个月累计新单件数达到2件；（三）个人最近3个月综合持续率达到80％。业务主任的晋升与维持维持17特别提示业务主任职级考核

一次不过，延长考核期两次不过，不降，再给两个考核期不过……第三季度续期佣金发放比例70％，第四季度50％特别提示业务主任职级考核18业务经理的晋升与维持晋升（一）任业务主任满3个月；（二）个人最近3个月累计FYC达到7Q；（三）个人最近3个月累计新单件数达到5件；（四）个人最近3个月综合持续率达到85％；（五）通过业务主任晋升业务经理培训考试，综合测评达到60分及以上。维持（一）个人最近3个月累计FYC达到6Q；（二）个人最近3个月累计新单件数达到4件；（三）个人最近3个月综合持续率达到80％。业务经理的晋升与维持晋升19高级业务经理的晋升与维持晋升（一）任业务经理满6个月；（二）个人最近6个月累计FYC达到20Q；（三）个人最近6个月累计新单件数达到12件；（四）个人最近6个月综合持续率达到85％；（五）通过业务经理晋升高级业务经理培训考试，综合测评达到60分及以上。维持（一）个人最近6个月累计FYC达到17Q；（二）个人最近6个月累计新单件数达到10件；（三）个人最近6个月综合持续率达到80％。高级业务经理的晋升与维持晋升20组经理的晋升与维持晋升：（一）任业务主任满3个月；（二）个人最近3个月累计FYC达到4Q；（三）个人最近3个月累计新单件数达到4件；（四）个人最近3个月综合持续率达到85％；（五）有直接推荐关系且可回归的营销员至少2人;（六）通过业务主任晋升组经理培训考试，综合测评达到60分及以上。组经理的晋升与维持晋升：21组经理的晋升与维持维持：（一）个人业绩指标1.个人最近3个月累计FYC达到2Q；2.个人最近3个月累计长期寿险主险新单件数达到2件或个人最近3个月综合持续率达到80％。（二）团队管理指标1.直管人员达到2人，其中有效人力达到1人；2.团队人员最近3个月累计FYC达到4Q。3.团队最近3个月综合持续率达到80％。组经理的晋升与维持维持：22分处经理的晋升与维持晋升（一）任组经理满6个月；（二）个人业绩指标（三）团队管理指标1.直管有效人力达到4人，其中至少直管组经理2人；2.团队最近6个月累计FYC达到24Q；3.团队最近6个月综合持续率达到85%；4.通过组经理晋升分处经理培训考试，综合测评达到60分及以上。分处经理的晋升与维持晋升23分处经理的晋升与维持提前晋升（一）任组经理满3个月；（二）个人业绩指标1.个人最近3个月累计FYC达到3Q；2.个人最近3个月累计长期寿险主险新单件数达到2件或个人最近3个月综合持续率达到80％。（三）团队管理指标1.直管有效人力达到6人，其中至少直管组经理3人；2.团队最近3个月累计FYC达到17Q；3.团队最近3个月综合持续率达到85%；4.通过组经理晋升分处经理培训考试，综合测评达到60分及以上。分处经理的晋升与维持提前晋升24分处经理的晋升与维持第六十条分处经理的维持条件：（一）个人业绩指标（二）团队管理指标1.团队有效人力达到7人；2.团队最近6个月累计FYC达到21Q；3.团队最近6个月综合持续率达到80％。分处经理的晋升与维持第六十条分处经理的维持条件：25相关指标—FYC、有效人力FYC（FirstYearCommission）：指长期寿险主险新单、附加险、允许营销员销售的一年期以内的短期意外险和健康险的首年代理手续费（佣金）有效人力：指最近连续3个月累计FYC达到1.2Q的人员相关指标—FYC、有效人力FYC（FirstYearCo26相关指标—综合持续率团队业务品质指标—综合持续率：考核营销员第二年度续期保费收取的情况和保单一年内的退保情况，包括第二年度续期保费和件数两个部分

本月之前的第14个月承保的现仍有效的长险保单保险费（或件数）14个月持续率＝本月之前的第14个月承保的长险新单保险费（或件数）综合持续率（X0）＝70％×保费持续率＋30％×件数持续率无论团队还是个人综合持续率均按以上公式计算。考核期持续率=（X1+X2+……Xn)/n(n代表月份）相关指标—综合持续率团队业务品质指标—综合持续率：考核营销员27考核总结滚动考核有效人力隔级支撑综合测评晋升培训考核总结滚动考核28待遇（个人销售）首年佣金续期佣金展业津贴年终奖励（直接增员）新人津贴直接增员奖或推荐新人奖（辅导管理）管理津贴主管月奖职务津贴培育津贴责任津贴

待遇（个人销售）（直接增员）（辅导管理）29待遇——展业津贴业务经理和高级业务经理当月FYC展业津贴比例（%）业务经理高级业务经理2Q（不含）以下002Q--4Q（不含）224Q--8Q（不含）458Q--12Q（不含）6712Q--16Q（不含）8916Q（含）以上1011展业津贴=营销员每月FYC×展业津贴比例×综合测评分值待遇——展业津贴业务经理和高级业务经理当月FYC展业津贴比例30待遇—年终奖励141312180Q以上121110150Q—180Q1098110Q—150Q98790Q—110Q87670Q—90Q76550Q—70Q65430Q—50Q33320Q—30Q22212Q—20Q00012Q以下高级业务经理业务经理业务主任以下及主管年终奖励比例（%）营销员个人全年累计FYC待遇—年终奖励141312180Q以上121110150Q31待遇（个人销售）首年佣金续期佣金展业津贴年终奖励（直接增员）新人津贴直接增员奖或推荐新人奖（辅导管理）管理津贴主管月奖职务津贴培育津贴责任津贴

待遇（个人销售）（直接增员）（辅导管理）32待遇——新人津贴8005Q（含）以上6003Q(不含)－5Q4002Q(不含)－3Q3001Q（不含）-2Q2000.5Q（不含）－1Q1000（不含）—0.5Q00第三个月6004Q（含）以上5003Q(不含)－4Q4002Q(不含)－3Q3001Q（不含）－2Q2000.5Q（不含）－1Q1000（不含）－0.5Q00第二个月4002Q(含)以上3001Q（不含）－2Q2000.5Q（不含）－1Q1000（不含）－0.5Q00第一个月津贴（元）当月FYC时间待遇——新人津贴8005Q（含）以上6003Q(不含)－5Q33待遇——增员奖励356

第10个月9个月以内（含）37710

第7个月6个月以内（含）3881212第4个月3个月以内（含）第14－37个月第13个月第10个月第7个月第4个月推荐新人奖/主管直接增员奖发放比例（％）首次发放时间新人晋升业务主任的时间待遇——增员奖励356第10个月9个月以内（含）37734待遇（个人销售）首年佣金续期佣金展业津贴年终奖励（直接增员）新人津贴直接增员奖或推荐新人奖（辅导管理）管理津贴主管月奖职务津贴培育津贴责任津贴

待遇（个人销售）（直接增员）（辅导管理）35待遇——管理津贴管理津贴的发放公式为：直管津贴＝直管人员当月FYC合计×直管津贴比例×综合测评分值间管津贴＝间管人员当月FYC合计×间管津贴比例×综合测评分值待遇——管理津贴管理津贴的发放公式为：36直管津贴比例：1110直管津贴比例（%）90（含）以上90（不含）以下团队当月举绩率比例（不含业务员）（%）间管津贴比例：5%直管津贴比例：1110直管津贴比例（%）90（含）以上90（37影响管理津贴的因素持续率分离处经理分处经理1分处经理2组经理1组经理2组经理3组经理4业务员1业务员210％5％？？影响管理津贴的因素处经理分处经理1分处经理2组经理1组经理238处经理分处经理1组经理1组经理2组经理3组经理4业务员1业务员22.5％7.5％？？处经理分处经理1组经理1组经理2组经理3组经理4业务员1业务39处经理分处经理1组经理1组经理2组经理3业务员1业务员2？？5％处经理分处经理1组经理1组经理2组经理3业务员1业务员2？？40待遇—主管月奖主管月奖的计算公式：主管月奖=直管人员月FYC合计×主管月奖比例1097.56.55.52.5Q以上（含）986.55.54.52.1Q（含）—2.5Q875.54.53.51.8Q（含）—2.1Q6.55.54.53.52.51.5Q（含）—1.8Q5.54.53.52.521.2Q(含)—1.5Q4.53.52.521.51Q（含）—1.2Q32.521.510.6Q（含）—1Q000000.6Q以下（不含）部经理分部经理处经理分处经理组经理主管月奖比例(%)直管人员(不含业务员职级人员)月人均FYC待遇—主管月奖主管月奖的计算公式：主管月奖=直管人员月F41一个例子张三2月成功增员2人后晋升组经理，两个新人在入司后一个月内就分别达到了FYC2.5Q，张三实际领取的直管利益是多少？直管津贴11％，主管月奖5.5％，增员奖励12％，合计比例高达28.5％总收入为1140！一个例子张三2月成功增员2人后晋升组经理，两个新人在入司后一42待遇—职务津贴发放对象：分处经理以上职级主管计算公式：主管所辖（不包括其所辖平级主管的团队、不含其直管、间管人员）当月FYC×职务津贴比例×考核达标率比例×综合测评分值待遇—职务津贴发放对象：分处经理以上职级主管43待遇——职务津贴图示：AA1A2B1B2B4B3B5B6C2C1C3C4D1D2D3D4D5D6C0C5E1E2E3E4E5F0F1F2F3F4F5F6F7F8阴影部分人员越多，FYC越高，职务津贴就会越高！待遇——职务津贴图示：AA1A2B1B2B4B3B5B6C244待遇——责任津贴职级所辖营业单位有效人力数（人）责任津贴基数(元)处经理31（不含）以下031——77（不含）50077（含）以上700分部经理77（不含）以下80077（含）以上1300部经理108（不含）以下1500108（含）以上2200责任津贴=责任津贴基数×综合测评分值待遇——责任津贴职级所辖营业单位有效人力数（人）责任津贴基数45待遇—培育津贴MM1A1A2A4A3B2B1B3B4C1C2C3C4BC5B0D1D2D3D4D5E1E2E3E4E5E6E7E8D6D7D7E9E10E11E0红色部分为06基本法中M提取培育津贴的范围待遇—培育津贴MM1A1A2A4A3B2B1B3B4C1C246待遇——培育津贴培育津贴比例：职级越高培育津贴比例越高！培育津贴职级分离前分离后分处经理1%0.5%处经理1.5%1%分部经理2%1.5%部经理3%2%待遇——培育津贴培育津贴比例：职级越高培育津贴比例越高！47相关指标—举绩率团队举绩率＝团队当月长期寿险主险新单件数≥1的人数（不含业务员）团队当月月初人数（不含业务员）×100％举绩：营销员当月长期寿险主险新单件数≥1相关指标—举绩率团队举绩率＝团队当月长期寿险主险新单团队当月48相关指标—考核达标率考核达标：营销员在一个考核期内经考核达到保险代理合同维持条件

主管及所辖团队（不包括业务员）在本考核期内考核达到保险代理合同维持条的人数团队考核达标率=---------------------------------------------×100%

主管及所辖团队（不包括业务员）在本考核期参加考核的总人数

考核达标率为考核月时生成，在下一季度使用相关指标—考核达标率考核达标：营销员在一个考核期内经考核达到49主管待遇—小结AA1A2B1B2B4B3B5B6C2C1C3C4D1D2D3D4D5D6C0C5E1E2E3E4E5F0F1F2F3F4F5F6F7F8E6E7E7F9F10F11直管津贴主管月奖间管津贴职务津贴主管A的组织架构图培育津贴主管待遇—小结AA1A2B1B2B4B3B5B6C2C1C350关于基本法的对比关于基本法的对比51对比要素公司发展情况成立时间、市场地位等公司经营导向提佣模式对比要素公司发展情况52三个核心——提佣模式提佣模式分类提佣范围的确定提佣模式的决定因素三个核心——提佣模式53三个核心——提佣模式提佣模式分类独立团队模式——平安、新华级差模式——泰康、信诚分级模式——国寿三个核心——提佣模式提佣模式分类54三个核心——提佣模式提佣范围的确定两种提佣范围：全辖提佣、非全辖提佣国寿：两级提佣为核心的全辖提佣为什么要全辖模式管理关系和利益关系相匹配三个核心——提佣模式提佣范围的确定55三个核心——提佣模式横向提佣纵向提佣提佣方式的确定：横向提佣、纵向提佣三个核心——提佣模式横向提佣纵向提佣提佣方式的确定：横向提佣56关于基本法的对比什么样的基本法最好?表象?本质?关于基本法的对比什么样的基本法最好?57没有完美的，只有完善的！没有完美的，只有完善的！58基本法里有黄金基本法里有黄金59我应该怎样做能提高收入？我应该怎样做60以待遇为导向寻找关键指标确定工作重点以待遇为导向611、提升产能2、提升持续率3、加强业务品质改善方向3、提升展业技能1、例会及集体活动的参与2、提升活动量4、续收服务工作重点5、考核自我预警1、佣金：FYC、保费结构持续率、新单件数影响收入的主要指标２、展业津贴：FYC合计、业务品质4、推荐新人奖：所增新人FYC、留存时间４、增员6、持续增员、辅导工作重点3、个人展业年奖：FYC合计、业务品质1、提升产能2、提升持续率3、加强业务品质改善方向3、提升展62晋升业务经理、高级业务经理任业务主任满3个月个人3个月最近累计FYC7Q个人3个月最近累计新单件数5件个人最近3个月综合持续率达85%通过晋升培训考试，综合测评60分以上任业务经理满6个月个人6个月最近累计FYC20Q个人6个月最近累计新单件数12件个人最近6个月综合持续率达85%通过晋升培训考试，综合测评60分以上晋升业务经理、高级业务经理任业务主任满3个月任业务经理满6个63基本法里有前途

基本法里有前途

64保险公司管理制度课件65考核杠杆的运用我应该怎样做才能晋升主管呢？考核杠杆的运用我应该怎样做才能晋升主管呢？66分析现状与晋升目标差距明确晋升考核指标确定工作重点分析现状与晋升目标差距67达成晋升指标的日常工作重点有效人力增员2、陪访、辅导3、严抓新员例会和集体活动的参加率和活动量管理4、提升其技能技巧并通关2、培养所增有效人力的增员习惯1、个人直接招募新人1、有效沟通培育新人为有效人力重要指标工作方向工作重点达成晋升指标的日常工作重点增员2、陪访、辅导3、严抓新员例会68案例主人公：陶金职级：业务主任让我们一同来了解一下陶金如何运用基本法，实现成功创富的过程！案例主人公：陶金让我们一同来了解一下69业务主任陶金在2007年度的收入为12700元，想在2008年度实现收入翻番，并在年底前晋升分处经理。现状描述每天能准时参加公司早会，参加部门的二次早会。每周拜访量为6访。没有增过新员。因为社会交往关系，新单的件均保费较大得找点钱来当被子盖啊怎么做呢？业务主任陶金在2007年度的收入为12700元，想在200870销售及增员收入提升全攻略完成时间具体目标协力者工作重点工作措施3月实现月均FYC2Q主管、组训活动量、险种结构早会、二早辅导、加大客户拜访、销售技能提升培训班3月续收达标内勤、组训服务品质续收提醒、加强续收服务3月有效增员2人主管、组训增员、辅导每天1个增员拜访、带3人参加公司2月创说会销售及增员收入提升全攻略完成时间具体目标协力者工作重点工作措71绩效改善组织发展陶金收入：FYC6500元，续收佣金1100元，汇总：7600元绩效改善，“钱”途无限！2008年一季度末陶金收入盘点绩效改善组织发展陶金收入：FYC6500元，续收佣金110072研究目标（一）任业务主任满3个月；（二）个人最近3个月累计FYC达到4Q，4件；（三）个人最近3个月综合持续率达到85％；（四）直接推荐且可回归的有效人力达到2人；（五）通过业务主任晋升组经理综合测评和培训考试。阶段目标一（一）任组经理满6个月；（二）个人最近3个月累计FYC达到2Q，2件或持续率85％；（三）直管有效人力达到4人，其中至少直管组经理2人；（四）团队最近6个月累计FYC达到24Q；（五）团队最近6个月综合持续率达到85％；（六）通过组经理晋升分处经理综合测评和培训考试。阶段目标二（一）任组经理满3个月；（二）个人最近3个月累计FYC达到3Q，2件或持续率85％

；（三）直管有效人力达到6人，其中至少直管组经理3人；（四）团队最近3个月累计FYC达到17Q；（四）团队最近3个月综合持续率达到85％；（五）通过组经理晋升分处经理综合测评和培训考试。业务主任晋升组经理组经理晋升分处经理快速晋升分处经理研究目标（一）任业务主任满3个月；阶段目标一（一）任组经理满73完成时间具体目标协力者工作重点工作措施6月实现累计FYC4Q主管、组训活动量、险种结构早会、二早辅导、加大客户拜访、销售技能提升培训班6月续收达标内勤、组训服务品质续收提醒、加强续收服务6月辅导上季度新增人员转为有效人力主管、组训辅导上半年冲刺方案的宣导推动、陪访、销售支持工具晋升组经理全攻略（一阶段）完成时间具体目标协力者工作重点工作措施6月实现累计FYC4Q74七月份，顺利达成第一阶段目标成功晋级组经理！架构：推荐给主管的三位新人全部回归，其中有效人力2人。收入：个人FYC：4000元；续期佣金：1000元；推荐新人奖384元【(2Q+2Q)×800×12%＝384元】二季度收入合计：5384元三季度起，他还会增加哪些待遇呢？管理津贴，主管月奖。陶金小富12Q小富22Q小富31Q有效人力非有效人力七月份，顺利达成第一阶段目标架构：推荐给主管的三位新人全部回75乘胜前进“成功创富”辅导计划

（阶段目标二）完成时间属员姓名原有业绩推动目标沟通重点辅助措施8月小富12Q4Q组织发展追踪、辅导9月小富22Q5Q组织发展、树立标杆追踪、辅导10月小富3\4\５0.5Q1.5Q个人创富陪访、训练11月新人甲\乙\丙\丁01.2Q转正面谈、训练乘胜前进“成功创富”辅导计划

（阶段目标二）完成时间属员姓76陶金小富1小富2小富3甲乙丙丁小富４小富５新人A有效人力非有效人力12月底组织架构图12月底，团队6个月FYC合计数达到40Q！战果清点陶金小富1小富2小富3甲乙丙丁小富４小富５新人A有效人力非有7712月份，顺利达成第二阶段目标陶金成功晋级分处经理！收入：个人FYC：8000元；续期佣金：3000元；管理津贴：2080元；直接增员奖：864＋800＝1664元；个人展业年奖（23Q）：18500×3%=555元下半年收入合计：15299元全年合计：7600+5384+15299=28283元，成功实现收入翻番同时，帮助小富1和小富2成为组经理。所有新人成功转正。激发了小富4的组织发展意愿。团队合计40Q：个人：10Q直管合计：20Q间管合计：10Q管理津贴：直管：20Q×10％＝1600间管：10Q×5％＝400月奖：20Q×0.5%=8012月份，顺利达成第二阶段目标收入：个人FYC：8000元；78过程回顾过程回顾79我能你也能我能你也能80创富经验总结考核标准就是我们的阶段目标相关指标就是我们的KPI指标每个目标的达成需要详尽的计划时点重点执行人每个计划都必须坚定的实施创富经验总结考核标准就是我们的阶段目标81考核是创富能力的衡量标准待遇是创富水平的生动体现职责履行是成功创富的前提基本法就是创富之源！考核是创富能力的衡量标准基本法就是创富之源！82演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！83龙飞总公司主管管晋级培训授权讲师总公司TDS研发及授权讲师总公司2006年度二级优秀讲师参与2006版基本法的制定总公司团队经营项目核心小组成员峨嵋山支公司经理助理20012002－20032004－20052006至今参与2003版基本法的制定AMIS3.0的测试转岗至培训岗负责全省教育培训组织管理省公司讲师团西南财经大学保险学院毕业就职于省公司个险销售部主要负责代理人管理相关工作龙飞总公司主管管晋级培训授权讲师20012002－2003284制度经营，成功创富制度经营，成功创富85成功创富成功创富富：精神财富物质财富成功：承担更大的责任解决更多的问题提供更多服务实现个人价值创：勤劳是本分，是基础先进理念、知识、技能和工具用智慧定方向，用勤奋克困难成功创富成功创富富：精神财富成功：创：86我的创富能力如何？我的创富能力如何？87怎样才能拥有更多的财富？我们做了么？做的怎样？如何提高？公司活动管理会议经营基本法创富统一才能共赢怎样才能拥有更多的财富？我们公司创富统一才能共赢88管理框架经营平台创富杠杆思考守纪律者最自由懂规则者最占先管理框架经营平台创富杠杆思考守纪律者最自由懂规则者最89营销员管理办法主要内容第一章：总则第二章：组织架构第三章：人员录用第四章：职级和职责第五章：组织归属和管辖关系第六章：待遇第七章：考核第八章：法律责任和解约处理第九章：附则营销员管理办法主要内容第一章：总则90业务员系列业务主任业务员部经理分部经理处经理分处经理组经理主管系列业务经理高级业务经理两大系列之间可以转换我们的职业生涯业务员系列业务主任业务员部经理分部经理处经理分处经理组经理主91组织归属与管辖关系回归：指原来同属用一个主管直管且彼此间存在推荐关系的业务员系列人员，由于推荐人先于或与被推荐人同时晋升或转系列位主管，被推荐人由归属原主管直管变更为推荐人直管的组织变动。含义：1、回归职级：组经理

2、回归时限：十八个月

3、回归次数：二次

其中，再度回归次数：一次

组织归属与管辖关系回归：指原来同属用一个主管直管且彼此间存在92组织归属与管辖关系平级直管：当原上下级主管处于同一职级时不发生组织分离，仍然保持直管关系。平级直管的分离：平级直管关系保持两年，发生下列四种情况则发生分离，一旦分离关系不再恢复。

1、两年内原上级主管未能晋升为更高职级；

2、原上级主管职级不变而原下级主管上升；

3、原下级主管职级不变而原上级主管降级；

4、原上下级主管有一人以上离司。组织归属与管辖关系平级直管：当原上下级主管处于同一职级时不发93组织归属与管辖关系图1图2：小李晋升为组经理，小孙、小周签订代理合同未满十八个月且始终为营销员系列，则：赵钱孙周吴李组经理营销员赵钱吴李周孙组织归属与管辖关系图1图2：小李晋升为组经理，小孙94组织归属与管辖关系图3：如小周晋升为组经理，且小吴签订代理合同未满十八个月且始终为营销员系列，（或小李和小周同时晋升）则：图4：在图1基础上，若小周先于小李晋升为组经理，小孙、小吴签订代理合同未满十八个月且始终为营销员系列，则：赵李钱吴周孙赵李钱吴周孙组经理营销员组织归属与管辖关系图3：如小周晋升为组经理，且小吴签订代理合95考核考核包括：合同维持考核，职级维持考核，晋升考核考核流程延长考核或降级维持原职级离司职级晋升考核职级维持考核合同维持条件考核晋升更高职级合格合格通过不合格不合格不合格考核考核包括：合同维持考核，职级维持考核，晋升考核延长考核或96我们的生死线合同维持条件（一）个人最近3个月累计FYC达到1Q；（二）个人最近3个月累计长期寿险主险新单件数达到2件；（三）个人最近3个月综合持续率达到80％。三者满足两个即可通过！我们的生死线合同维持条件97业务员是如何考核的？新人入司能够留存几个月？当中需要什么条件？新人在入司后有几次考核机会？业务员是如何考核的？新人入司能够留存几个月？98业务主任的晋升与维持晋升（一）任业务员满3个月；（二）个人最近3个月累计FYC达到2Q；（三）个人最近3个月累计新单件数达到2件；（四）通过业务员晋升业务主任培训考试，综合测评达到60分及以上。提前晋升（一）个人累计FYC达到3Q；（二）个人累计新单件数达到2

件;（三）通过业务员晋升业务主任培训考试，综合测评达到60分及以上。业务主任的晋升与维持晋升99业务主任的晋升与维持维持（一）个人最近3个月累计FYC达到2Q；（二）个人最近3个月累计新单件数达到2件；（三）个人最近3个月综合持续率达到80％。业务主任的晋升与维持维持100特别提示业务主任职级考核

一次不过，延长考核期两次不过，不降，再给两个考核期不过……第三季度续期佣金发放比例70％，第四季度50％特别提示业务主任职级考核101业务经理的晋升与维持晋升（一）任业务主任满3个月；（二）个人最近3个月累计FYC达到7Q；（三）个人最近3个月累计新单件数达到5件；（四）个人最近3个月综合持续率达到85％；（五）通过业务主任晋升业务经理培训考试，综合测评达到60分及以上。维持（一）个人最近3个月累计FYC达到6Q；（二）个人最近3个月累计新单件数达到4件；（三）个人最近3个月综合持续率达到80％。业务经理的晋升与维持晋升102高级业务经理的晋升与维持晋升（一）任业务经理满6个月；（二）个人最近6个月累计FYC达到20Q；（三）个人最近6个月累计新单件数达到12件；（四）个人最近6个月综合持续率达到85％；（五）通过业务经理晋升高级业务经理培训考试，综合测评达到60分及以上。维持（一）个人最近6个月累计FYC达到17Q；（二）个人最近6个月累计新单件数达到10件；（三）个人最近6个月综合持续率达到80％。高级业务经理的晋升与维持晋升103组经理的晋升与维持晋升：（一）任业务主任满3个月；（二）个人最近3个月累计FYC达到4Q；（三）个人最近3个月累计新单件数达到4件；（四）个人最近3个月综合持续率达到85％；（五）有直接推荐关系且可回归的营销员至少2人;（六）通过业务主任晋升组经理培训考试，综合测评达到60分及以上。组经理的晋升与维持晋升：104组经理的晋升与维持维持：（一）个人业绩指标1.个人最近3个月累计FYC达到2Q；2.个人最近3个月累计长期寿险主险新单件数达到2件或个人最近3个月综合持续率达到80％。（二）团队管理指标1.直管人员达到2人，其中有效人力达到1人；2.团队人员最近3个月累计FYC达到4Q。3.团队最近3个月综合持续率达到80％。组经理的晋升与维持维持：105分处经理的晋升与维持晋升（一）任组经理满6个月；（二）个人业绩指标（三）团队管理指标1.直管有效人力达到4人，其中至少直管组经理2人；2.团队最近6个月累计FYC达到24Q；3.团队最近6个月综合持续率达到85%；4.通过组经理晋升分处经理培训考试，综合测评达到60分及以上。分处经理的晋升与维持晋升106分处经理的晋升与维持提前晋升（一）任组经理满3个月；（二）个人业绩指标1.个人最近3个月累计FYC达到3Q；2.个人最近3个月累计长期寿险主险新单件数达到2件或个人最近3个月综合持续率达到80％。（三）团队管理指标1.直管有效人力达到6人，其中至少直管组经理3人；2.团队最近3个月累计FYC达到17Q；3.团队最近3个月综合持续率达到85%；4.通过组经理晋升分处经理培训考试，综合测评达到60分及以上。分处经理的晋升与维持提前晋升107分处经理的晋升与维持第六十条分处经理的维持条件：（一）个人业绩指标（二）团队管理指标1.团队有效人力达到7人；2.团队最近6个月累计FYC达到21Q；3.团队最近6个月综合持续率达到80％。分处经理的晋升与维持第六十条分处经理的维持条件：108相关指标—FYC、有效人力FYC（FirstYearCommission）：指长期寿险主险新单、附加险、允许营销员销售的一年期以内的短期意外险和健康险的首年代理手续费（佣金）有效人力：指最近连续3个月累计FYC达到1.2Q的人员相关指标—FYC、有效人力FYC（FirstYearCo109相关指标—综合持续率团队业务品质指标—综合持续率：考核营销员第二年度续期保费收取的情况和保单一年内的退保情况，包括第二年度续期保费和件数两个部分

本月之前的第14个月承保的现仍有效的长险保单保险费（或件数）14个月持续率＝本月之前的第14个月承保的长险新单保险费（或件数）综合持续率（X0）＝70％×保费持续率＋30％×件数持续率无论团队还是个人综合持续率均按以上公式计算。考核期持续率=（X1+X2+……Xn)/n(n代表月份）相关指标—综合持续率团队业务品质指标—综合持续率：考核营销员110考核总结滚动考核有效人力隔级支撑综合测评晋升培训考核总结滚动考核111待遇（个人销售）首年佣金续期佣金展业津贴年终奖励（直接增员）新人津贴直接增员奖或推荐新人奖（辅导管理）管理津贴主管月奖职务津贴培育津贴责任津贴

待遇（个人销售）（直接增员）（辅导管理）112待遇——展业津贴业务经理和高级业务经理当月FYC展业津贴比例（%）业务经理高级业务经理2Q（不含）以下002Q--4Q（不含）224Q--8Q（不含）458Q--12Q（不含）6712Q--16Q（不含）8916Q（含）以上1011展业津贴=营销员每月FYC×展业津贴比例×综合测评分值待遇——展业津贴业务经理和高级业务经理当月FYC展业津贴比例113待遇—年终奖励141312180Q以上121110150Q—180Q1098110Q—150Q98790Q—110Q87670Q—90Q76550Q—70Q65430Q—50Q33320Q—30Q22212Q—20Q00012Q以下高级业务经理业务经理业务主任以下及主管年终奖励比例（%）营销员个人全年累计FYC待遇—年终奖励141312180Q以上121110150Q114待遇（个人销售）首年佣金续期佣金展业津贴年终奖励（直接增员）新人津贴直接增员奖或推荐新人奖（辅导管理）管理津贴主管月奖职务津贴培育津贴责任津贴

待遇（个人销售）（直接增员）（辅导管理）115待遇——新人津贴8005Q（含）以上6003Q(不含)－5Q4002Q(不含)－3Q3001Q（不含）-2Q2000.5Q（不含）－1Q1000（不含）—0.5Q00第三个月6004Q（含）以上5003Q(不含)－4Q4002Q(不含)－3Q3001Q（不含）－2Q2000.5Q（不含）－1Q1000（不含）－0.5Q00第二个月4002Q(含)以上3001Q（不含）－2Q2000.5Q（不含）－1Q1000（不含）－0.5Q00第一个月津贴（元）当月FYC时间待遇——新人津贴8005Q（含）以上6003Q(不含)－5Q116待遇——增员奖励356

第10个月9个月以内（含）37710

第7个月6个月以内（含）3881212第4个月3个月以内（含）第14－37个月第13个月第10个月第7个月第4个月推荐新人奖/主管直接增员奖发放比例（％）首次发放时间新人晋升业务主任的时间待遇——增员奖励356第10个月9个月以内（含）377117待遇（个人销售）首年佣金续期佣金展业津贴年终奖励（直接增员）新人津贴直接增员奖或推荐新人奖（辅导管理）管理津贴主管月奖职务津贴培育津贴责任津贴

待遇（个人销售）（直接增员）（辅导管理）118待遇——管理津贴管理津贴的发放公式为：直管津贴＝直管人员当月FYC合计×直管津贴比例×综合测评分值间管津贴＝间管人员当月FYC合计×间管津贴比例×综合测评分值待遇——管理津贴管理津贴的发放公式为：119直管津贴比例：1110直管津贴比例（%）90（含）以上90（不含）以下团队当月举绩率比例（不含业务员）（%）间管津贴比例：5%直管津贴比例：1110直管津贴比例（%）90（含）以上90（120影响管理津贴的因素持续率分离处经理分处经理1分处经理2组经理1组经理2组经理3组经理4业务员1业务员210％5％？？影响管理津贴的因素处经理分处经理1分处经理2组经理1组经理2121处经理分处经理1组经理1组经理2组经理3组经理4业务员1业务员22.5％7.5％？？处经理分处经理1组经理1组经理2组经理3组经理4业务员1业务122处经理分处经理1组经理1组经理2组经理3业务员1业务员2？？5％处经理分处经理1组经理1组经理2组经理3业务员1业务员2？？123待遇—主管月奖主管月奖的计算公式：主管月奖=直管人员月FYC合计×主管月奖比例1097.56.55.52.5Q以上（含）986.55.54.52.1Q（含）—2.5Q875.54.53.51.8Q（含）—2.1Q6.55.54.53.52.51.5Q（含）—1.8Q5.54.53.52.521.2Q(含)—1.5Q4.53.52.521.51Q（含）—1.2Q32.521.510.6Q（含）—1Q000000.6Q以下（不含）部经理分部经理处经理分处经理组经理主管月奖比例(%)直管人员(不含业务员职级人员)月人均FYC待遇—主管月奖主管月奖的计算公式：主管月奖=直管人员月F124一个例子张三2月成功增员2人后晋升组经理，两个新人在入司后一个月内就分别达到了FYC2.5Q，张三实际领取的直管利益是多少？直管津贴11％，主管月奖5.5％，增员奖励12％，合计比例高达28.5％总收入为1140！一个例子张三2月成功增员2人后晋升组经理，两个新人在入司后一125待遇—职务津贴发放对象：分处经理以上职级主管计算公式：主管所辖（不包括其所辖平级主管的团队、不含其直管、间管人员）当月FYC×职务津贴比例×考核达标率比例×综合测评分值待遇—职务津贴发放对象：分处经理以上职级主管126待遇——职务津贴图示：AA1A2B1B2B4B3B5B6C2C1C3C4D1D2D3D4D5D6C0C5E1E2E3E4E5F0F1F2F3F4F5F6F7F8阴影部分人员越多，FYC越高，职务津贴就会越高！待遇——职务津贴图示：AA1A2B1B2B4B3B5B6C2127待遇——责任津贴职级所辖营业单位有效人力数（人）责任津贴基数(元)处经理31（不含）以下031——77（不含）50077（含）以上700分部经理77（不含）以下80077（含）以上1300部经理108（不含）以下1500108（含）以上2200责任津贴=责任津贴基数×综合测评分值待遇——责任津贴职级所辖营业单位有效人力数（人）责任津贴基数128待遇—培育津贴MM1A1A2A4A3B2B1B3B4C1C2C3C4BC5B0D1D2D3D4D5E1E2E3E4E5E6E7E8D6D7D7E9E10E11E0红色部分为06基本法中M提取培育津贴的范围待遇—培育津贴MM1A1A2A4A3B2B1B3B4C1C2129待遇——培育津贴培育津贴比例：职级越高培育津贴比例越高！培育津贴职级分离前分离后分处经理1%0.5%处经理1.5%1%分部经理2%1.5%部经理3%2%待遇——培育津贴培育津贴比例：职级越高培育津贴比例越高！130相关指标—举绩率团队举绩率＝团队当月长期寿险主险新单件数≥1的人数（不含业务员）团队当月月初人数（不含业务员）×100％举绩：营销员当月长期寿险主险新单件数≥1相关指标—举绩率团队举绩率＝团队当月长期寿险主险新单团队当月131相关指标—考核达标率考核达标：营销员在一个考核期内经考核达到保险代理合同维持条件

主管及所辖团队（不包括业务员）在本考核期内考核达到保险代理合同维持条的人数团队考核达标率=---------------------------------------------×100%

主管及所辖团队（不包括业务员）在本考核期参加考核的总人数

考核达标率为考核月时生成，在下一季度使用相关指标—考核达标率考核达标：营销员在一个考核期内经考核达到132主管待遇—小结AA1A2B1B2B4B3B5B6C2C1C3C4D1D2D3D4D5D6C0C5E1E2E3E4E5F0F1F2F3F4F5F6F7F8E6E7E7F9F10F11直管津贴主管月奖间管津贴职务津贴主管A的组织架构图培育津贴主管待遇—小结AA1A2B1B2B4B3B5B6C2C1C3133关于基本法的对比关于基本法的对比134对比要素公司发展情况成立时间、市场地位等公司经营导向提佣模式对比要素公司发展情况135三个核心——提佣模式提佣模式分类提佣范围的确定提佣模式的决定因素三个核心——提佣模式136三个核心——提佣模式提佣模式分类独立团队模式——平安、新华级差模式——泰康、信诚分级模式——国寿三个核心——提佣模式提佣模式分类137三个核心——提佣模式提佣范围的确定两种提佣范围：全辖提佣、非全辖提佣国寿：两级提佣为核心的全辖提佣为什么要全辖模式管理关系和利益关系相匹配三个核心——提佣模式提佣范围的确定138三个核心——提佣模式横向提佣纵向提佣提佣方式的确定：横向提佣、纵向提佣三个核心——提佣模式横向提佣纵向提佣提佣方式的确定：横向提佣139关于基本法的对比什么样的基本法最好?表象?本质?关于基本法的对比什么样的基本法最好?140没有完美的，只有完善的！没有完美的，只有完善的！141基本法里有黄金基本法里有黄金142我应该怎样做能提高收入？我应该怎样做143以待遇为导向寻找关键指标确定工作重点以待遇为导向1441、提升产能2、提升持续率3、加强业务品质改善方向3、提升展业技能1、例会及集体活动的参与2、提升活动量4、续收服务工作重点5、考核自我预警1、佣金：FYC、保费结构持续率、新单件数影响收入的主要指标２、展业津贴：FYC合计、业务品质4、推荐新人奖：所增新人FYC、留存时间４、增员6、持续增员、辅导工作重点3、个人展业年奖：FYC合计、业务品质1、提升产能2、提升持续率3、加强业务品质改善方向3、提升展145晋升业务经理、高级业务经理任业务主任满3个月个人3个月最近累计FYC7Q个人3个月最近累计新单件数5件个人最近3个月综合持续率达85%通过晋升培训考试，综合测评60分以上任业务经理满6个月个人6个月最近累计FYC20Q个人6个月最近累计新单件数12件个人最近6个月综合持续率达85%通过晋升培训考试，综合测评60分以上晋升业务经理、高级业务经理任业务主任满3个月任业务经理满6个146基本法里有前途

基本法里有前途

147保险公司管理制度课件148考核杠杆的运用我应该怎样做才能晋升主管呢？考核杠杆的运用我应该怎样做才能晋升主管呢？149分析现状与晋升目标差距明确晋升考核指标确定工作重点分析现状与晋升目标差距150达成晋升指标的日常工作重点有效人力增员2、陪访、辅导3、严抓新员例会和集体活动的参加率和活动量管理4、提升其技能技巧并通关2、培养所增有效人力的增员习惯1、个人直接招募新人1、有效沟通培育新人为有效人力重要指标工作方向工作重点达成晋升指标的日常