中高层管理干部的训练课程课件

中层管理干部才能训练共6册(3,4册)中层管理干1中层管理干部才能管理发展训练

MTP(ManagementTrainingProgram)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展．1950

年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没．MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30万人次。中层管理干部才能管理发展训练MTP(Management2MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的CaseStudy为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实达到授课预期效果。

MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从32问题分析与决策

1管理基础能力展开

3业务工作执行管理

4部属培育与启发

5信赖关系的形成

6领导与管理开展

2问题分析与决策1管理基础能力展开3业务工作执行管4第3册:

业务工作执行管理

第3册:

业务工作执行管理5壹.计划的拟定与推展(一).计划的意义计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。壹.计划的拟定与推展(一).计划的意义计划就是管理者在执行6▲满足企业经营目标▲标明现阶段的工作方法（亦即人、时间、金钱、方法的组合）▲预测突发状况▲未来状况的应变措施。一个好的计划应包含四要素▲满足企业经营目标一个好的计划应包含四要素7中阶主管为能达到上司的经营目标，须将自己部门各种工作做完整的规划。一般人拟订计划时，不会忽略计划目标与完成方式，但却常忘记环境改变，如果不能在计划时先考虑到未来可能会影响计划的各种因素，并在事先模拟各种对策，要让这个计划失败就非常容易了。中阶主管为能达到上司的经营目标，须将自己部门各种工作做完整的8案例说明您是电脑资料课的课长，总经理请您在六个月内完成整个企业各部门资料建档与各类报表的设计工作，您知道在您课里有二位员工可能在最近的三个内行先后结婚，另外有一位员工的先生可能将调职国外，同时建立电脑档案后，其他各部门填写书面资料的方式可能要改变，您必须派员向各部门解说新的填写方式，再加上员工可能有病假，例行会议……等等。面对这些可能发生状况，您如果能事先安排暂时工作或接替人员，甚至事先编写如何填写书面资料的手册，届时就不会面临「事多人少」的压力了。

●

你如何处理案例说明您是电脑资料课的课长，总经理请您在六个月内完成整个企9(二).工作计划要有明确的目标和方针▲

公司和上司指示的目标和方针为何？▲目标的数据为何？

（多少数量？金额？比例？）▲目标的时限为何？

（何时开始？何时完成？）▲能否达成？如何达成？(二).工作计划要有明确的目标和方针▲公司和上司指示的目标10(三).工作计划应以疑问的方法来考虑▲

为什么

(Why)为什么要做？为什么在这段时间做？为什么需要和别人商量？为什么有调查的必要？▲

做什么

(What)需要些什么？什么东西可供使用？需要那些设备？什么事务可能成为障碍？如果是什么便可以避免？要用什么方法比较好？(三).工作计划应以疑问的方法来考虑▲为什么(Why11▲

什么地方(

Where)从何处取得所需要的材料？在何处做得最好？放置何处最好？往何处送？▲

什么时候(When)何时开始最好？何时应当完成？何时为最适当时机？何时需要？何时可以完成？▲什么地方(Where)12▲

什么人做(

Who)由谁去做最好？请谁合作最好？应由谁决定或批准？向谁报告？其他另有何人与此有关？▲

如何去做(

How)应如何去做才好？有没有更好方法？应如何进行？如何决定？▲什么人做(Who)13案例分析这是一个都市某超市的实际案例。该超市，除正式从业员外，尚不计时工共计50名。卖场以商品别区分「青果部」「鲜鱼部」及「肉类部」，各配置数名从业员负责照顾。某一天傍晚，有一位顾客要买竹筴鱼切片，卖场小姐告诉他，「对不起，已经卖光了，因为我们每天都同样的数量……」「唉唷，还有三小时才打烊呀。太不象话了，这家店总是这样。而且，货架也乱七八糟的。好吧！到别家买算了」顾客气冲冲地离开。这家超市的从业员，经常是，没有客人的时候，就不去整理货品，而是几个谈得来的人就站在一起聊天，有时候，甚至可以听到大声欢笑、勤务态度不见得有多好。案例分析这是一个都市某超市的实际案例。14有一天，总经理在各店巡视途中，莅临该店，听取店长的卖场状况报告后说：「到开店还有些时间。好，把有空的人集合起来，我来和他们谈谈我的构想。」接到通知的从业员，就赶快集合起来。于是总经理说：「从今以后，要把卖场作业，照我的话作调整。从业员不知总经理要说什么，一瞬间全场鸦雀无声。总经理配合适当气氛开口说：各卖场一向是指定主办人负责，以后则改由团队负责，使责任更加明确。即授权各团队，自己决定货品的种类，库存及销售的管理。同时，要增加何种新商品都交给团队办理。当然，帐册及利润的管理都要做好。有一天，总经理在各店巡视途中，莅临该店，听取店长的卖场状况15而且，目前的超市方式卖场，改变为一般零售方式。让团队成员，经由收支货款的机会，能和顾客对话，充分说明货品的特征及利用方法。希望各卖场能团结合作，把工作做好。销售额以提高5成为目标，同时，使卖场变成顾客喜欢的地方。各位是否把卖场管理得很好，只看货品采购簿等相关帐册就可以一目了然，同时，顾客的反应也会传到我的耳朵来，这种销售方式，领先其他分店，由本店先开始。效果良好时，其他分店也会照办。」听了这一席话，从业员一面惊喜，同时又觉得不安。而且，目前的超市方式卖场，改变为一般零售方式。让团队成员，经16总经理发表谈话后，鲜鱼部的从业员集合在卖场，但，大家都不知如何做才好。主任陈青山开口说：「反正这是总经理做的决定，大家只好照办」。「我要开始研究如何采购货品」，黄莺莺说：「我儿子念高商，要他教我簿记好了」，「我们不能输给别的卖场」。于是大家纷纷选择自己的主题，准备应对改制。不久，店内改装完成，开始新方式的营业。因改装后，重新开店而赶来的顾客，看到和从前不同的销售方式有些迟疑；而从业员也担心经由大家商量而进货的商品是否能顺利销售，又担心销售额是否能照总经理的期待提升。虽然如此，大家都非常认真工作。

总经理发表谈话后，鲜鱼部的从业员集合在卖场，但，大家都不知如17「鲜鱼部」小组的林广进，为了新增加的进口鱼，在家先研究如何烹饪才会可口好吃，除自己料理、试吃以外，还印制传单与简易烹饪法，分送顾客。其他小组的成员，也都生气蓬勃地工作，细心接待顾客，商店得到好口碑，销售额快速成长，成为市内颇有名气的超市。●你认为总经理为何会成功●你认为此项计划掌握了什么重点「鲜鱼部」小组的林广进，为了新增加的进口鱼，在家先研究如何烹18贰.命令的艺术(一).分配工作的方式▲

部属的能力与意愿当我们考虑部属的能力时，我们可以从三个角度来考虑：

●

与工作直接相关的能力、经验包括部属的学历、经历、技能、态度

●与工作间接相关的能力与经验包括部属的适应力、自我的抱负与期许、发展潜力、体能状况

●部属其他的意愿、兴趣等背景包括部属家庭状况、年龄、个性、兴趣贰.命令的艺术(一).分配工作的方式▲部属的能力与意愿19▲平均分配的团队精神

在分配工作时，除了要适才适所外，另一个重要的因素是要考虑到整个部门的团队搭配情形。主管希望每项分配出去的工作能圆满完成，所以我们常会把工作分配给能力最强的部属，久而久之，不免会造成有些人总是身担重任，有些人即一直只能做旁观者。这样不但部属之间和谐均衡的团队精神（teamwork）会消失，也会剥夺掉能力较弱的部属接受挑战与成长的机会。▲平均分配的团队精神20(二).工作执行的要求标准▲

工作的要求标准要分析某项工作的目标与标准时，可从下面几个角度来考虑：

●这项工作的目标是什么？

●这项工作的标准在那里？

●这项工作详细内容与项目包括那些？

●执行工作的人需具备那种知识、技能与态度？

●这项工作对部门或整个企业的影响是什么？

●这项工作的时效性与紧急性是什么？

●在这项工作后，是否还有任何接续性的工作？

●这项工作会在那种场合被执行？(二).工作执行的要求标准▲工作的要求标准21案例分析早上11点，林经理从会议室出来，手中拿着一份资料，匆匆地走回办公室。「咦，张小姐，王秘书到那里去了！」林经理望着王秘书的空位子问。「喔！经理，王秘书刚才接到幼儿园的电话，说她儿子在幼儿园玩的时候受伤，她就急忙赶去了。」张小姐回答。「真糟糕，，我这份资料要在下午上班前打好，这怎么办呢？张小姐，我想麻烦你帮我打。」「经理，这种资料我以前没打过，可以吗？」「这很简单，这是一份报告，你只要把这上面的资料打到我们那份财务分析表上，就可以了。」到了下午1点，张小姐把打好的报表拿去给林经理。案例分析早上11点，林经理从会议室出来，手中拿着一份资料，匆22「经理，这是早上您要打的报表」经理一看，便说：「张小姐，你这上面有修改过的地方，这种报表上的资料如果打错了，是不能改的啊！」，「这，对不起经理，我再打好了！」，过了40分种，张小姐把重打的资料拿来给林经理。「很好，这就对了。」林经理检查了后称许的说。「咦，张小姐，怎么只有一份呢？这种报表每次打，一定要用复印纸打三份啊！其他二份呢？」，「我不知道啊！您刚才没说要三份啊！」，「这你怎么不知道呢？不知道你也不会问吗？」，「我……」「经理，这是早上您要打的报表」经理一看，便说：「张小姐，你这23●你认为经理在交待任务时的缺点●你认为张小姐在接受任务时的缺点●你认为经理24(三).下达命令命令时，最担心的是让对方误解了您的意思，所以下面我们提供了一些方法来帮助您明确具体的下达命令。▲

把任务的目标、内容与状况说清楚把该项任务的目标、要求的标准、工作的项目以及各种以前所遭遇的状况均分别说明。如果自己都还不清楚任务的目标与内容，就不要先急着下命令。如果容许部属执行任务的方法上有某种程度的自决权，只要说明的执行的原则即可。(三).下达命令命令时，最担心的是让对方误解了您的意思，所25▲以书面命令配合口头命令如果您认为口头命令不够完整，可以用书面的命令再加以补充。不过在使用书面命令时，要注意两点：口头与书面命令二者必须是同一项任务

口头与书面命令二者必须同时进行。▲向团体下达命令时要先分组往往我们下命令的对象不是某一、两位部属，而是整个部门，这时就应该先把任务分类，并下达属于该组的任务，要先说明任务达成的大目标与标准，然后再说明细目。先使每位部属对任务有一个整体的了解后，再让他们明白自己在这个大任务中扮演的角色。▲以书面命令配合口头命令26▲

要确认部属的认知程度虽然命令听起来是一种单向的由上而下的沟通，但事实上，命令的成败常常维在双向沟通上。因此您在下达命令后，一定要请部属说明他所了解的任务内容与目标等。这样不但可以明白您是否已明确地下达这个命令，同时也可藉此了解部属执行这项任务的意愿有多少。▲要确认部属的认知程度27▲

要激发部属执行的意愿部属若有执行任务的意愿，是由他自己心中产生的，而不是主管由外加给他的，所以「执行的意愿」不是可以强迫产生的。但是主管却可以用一些外在的方法，让部属由心中产生出「甘心乐意」的意愿。一般而言，您可以用的方法有：

●

向部属说明任务完成后对整个企业的影响，以及部属本人可得到的好处与成长

●

向部属说明为何选择他来担任这项任务，使部属因自尊心与荣誉感而产生执行的意愿。

●

征求部属对执行这项任务的看法以及执行方法▲要激发部属执行的意愿28有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進公司服務的一女職員說：「有位王先生若打電話來，我人在會客室」後，就匆匆離開了辦公室。一小時候，這位主管擔心電話的事，於是返回辦公室問女職員說：有沒有王先生的電話？她隨即回答：「有啊！我說你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來好了。」於是，主管表示說：「我的意思是，如果王先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！」當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來的職員向他報告說：「有位王先生來過電話，有留他的電話號碼」案例分析有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得不親自接待：29(四).命令的口气与进行方式说到下命令，主管最常有的问题是：该用什么口气来说。我们在下面列举了

5

种适用于不同情况下命令的口气，供您参考。(四).命令的口气与进行方式说到下命令，主管最常有的问题是：30▲吩咐

●使用时机：紧急状况，或需要严格控制工作结果与过程时。

●使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，部属只是奉命行事。

●例句：「请你照这格式打字后，立即用限时信寄出去。」▲请托

●使用时机：一般状况，或部属可选择弹性做法时

●使用原则：部属可提出自己的建议或创意。●例句：「请你参考这个例子来设计生产报表的格式，好吗？」▲吩咐31▲

询问

●使用时机：为激发部属的意愿或责任感时。

●使用原则：管理者与部属在同一立场上。

●例句：「我认为这样做比较好，你认为呢？」▲

暗示

●使用时机：用暗示的方式就可以使部属自动完成工作，或要启发部属的积极态度时。

●使用原则：管理者只传达命令的大概轮廓，而让部属自动去完成任务。

●例句：「如果把桌子重新排列，办公室可能宽一点。」▲询问32▲

征求

●使用时机：当分配的工作超出部属的职务内容范围时不能强制部属接受时含有危险性质时状况与平常不同时

●使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，如有必要，尚需要身先士卒并协助部属执行任务。

●例句：「我们必须连夜赶工，有没有人愿意担任这份工作？」▲征求33总务李课长吩咐会议室负责人王宝说，营业经理要于周四下午召开推销会议，要他事前把大会室准备好。于是，王宝随口问课长：「就像平常一样？」李课长回答说：「没错！」。会议前一天黄昏，营业经理问李课长为什么会议还没准备好。于是，李课长便问王小宝究竟是怎么一回事。王宝看了自己的笔记本后回答说：「明天上午一定能准备好，有两个小时就够了」。李课长说：「营业课将开会时间改在上午举行。前天我不是把营业课的开会申请单送给你了吗？」王宝当天工作忙，所以还没看。因此王宝就跟课长说：「我还没看申请单」然后，他尽快召集人员，向平常一样布置会议室。此时，营业课员过来说：「我不是交代过桌子要这样排吗！」边嘀咕着，边又把会议桌重新排好。案例分析总务李课长吩咐会议室负责人王宝说，营业经理要于周四下午召开推34参.控制的方式(一).控制的阶段流程控制不是一个行动（Action）而是一个过程（Process），因此它是一种有观察性的管理方式。换言之，控制要经过三个阶段：

●

掌握事实

●

分析事实

●

实施参.控制的方式(一).控制的阶段流程控制不是一个行动（Ac35▲

掌握事实在尚未实施控制的各种方法前，我们应先收集在执行计划时的各种相关资料，如；

●谁在执行？

●执行到那个阶段？

●执行的成果是什么？

●在那里执行？▲掌握事实36▲

分析事实把相关的资料收集完整后，就要开始把资料与计划中的标准与要求做比较，如：

●执行的方式与结果是与原定计划中的要求与标准一致？

●目前造成计划不能完成的原因在那里？

●造成这些问题的原因是不是人为的？▲分析事实37▲

实施事实分析完毕后，要根据这些资料来想一对策，也可能是要重新限制部属的权责范围，可能是要增加主管指导、监督的程度。控制不是在出了问题后才来检讨、实施，而是在计划尚未开始之前，就要预先想到各种可能会遇到的困难，事先做出各种防范未然的准备。因此，控制应该是每一个工作计划中的一部份。▲实施38新进人员郑百川进公司后，被分派到现在黄课长的单位，郑百川即做些帮助黄课长的工作。某天，黄课长吩咐郑百川在明天以前写好要颁发给各相关部门用的「品质不良报告书。」该报告书是，上个月才决定为每月要报告的文件之一，本月是第二次，但对郑百川而言，是第一次独自承担完整的工作。黄课长认为，百川到公司已半年以上，基本上的工作要领应该都懂。而且，有上月份的报告书可供参考。百川听完黄课长简单的说明后，开始参考上月份的资料，好不容易完成，并送交黄课长。

案例分析新进人员郑百川进公司后，被分派到现在黄课长的单位，郑百川即做39黄课长，翻阅报告书后，发现报告有出入。上个月，厂的生产线做了变更，作业天数应会减少才对。黄课长告诉郑百川有错误后，立即出去参加下一个会议。郑百川手上没有工厂生产线变更的资料，虽然已查核报告书，看不出何处有错误，因此觉得不知所措。到了下班时，黄课长尚未到座位。故只好把报告书放在黄课长桌上，疑惑不安的心情回家。当天晚上，黄课长一面抱怨着，一面重新必与报告书。

黄课长，翻阅报告书后，发现报告有出入。上个月，厂的生产线做了40(二).控制工具的分析▲控制的方法与工具有许多，通常只

要是能用来测定工作进度，或是能用来分析工作现况以帮助我们决定是否需要执行控制的方法，我们都可以用来当做是控制的工具。最常用的有报告、报表、会议、统计数字。(二).控制工具的分析▲控制的方法与工具有许多，通常只41▲虽然控制的工具有许多种，但是不一

定每一种都合适，所以我们在选择这些工具时，可以用这些问题来帮助我们决定那一种最合适：●这项工具是否能配合工作目标的评估？例如，我们的工作目标是每条生产线的产量要增加15%，我们就应该用生产效率为控制工具而不应用员工的调薪标准为控制工具▲虽然控制的工具有许多种，但是不一●这项工具是否能配合42●

这项工具是否会妨碍工作的进行？例如，为提高生产线产量，要求每位员工填写每日工作计划报告，其中包括种种琐碎的资料，结果反而可能使员工花过多的时间在填写报告上，产量反而不容易提高。●

这项工具是否简单可行，不需特别的花费？例如，为了要控制生产的品质，已有很容易操作且测量精确的工具，却弃而不用，反而去买另一套复杂的测试仪器，花钱事小，但是却因为操作这种仪器需要特殊的技巧与专业知识，同时测试的步骤太多，反而影响到整个生产流程。●这项工具是否会妨碍工作的进行？43小故事大道理阶段计划与执行控制1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。

小故事大道理阶段计划与执行控制1984年，在东京国际马拉松邀44这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。

这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。10年45起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。在现实中，我们做事之所以会半途而废，这其中的原因，往往不是因为难度较大，而是觉得成功离我们较远，确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。在人生的旅途中，我们稍微具有一点山田本一的智慧，一生中也许会少许多懊悔和惋惜。

起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线46(三).控制幅度掌握企业组织的原则之一就是控制的幅度要适中，否则控制太多或控制太少时，均会产生弊端。因为主管的控制太少时，部属的工作效率就会降低，同时部属在执行任务时，也容易发生意外；控制太多时，部属会没有工作的士气与意愿，形成表面作业。(三).控制幅度掌握企业组织的原则之一就是控制的幅度要适中，47▲

决定控制幅度之因素

●

工作的质与量复杂程度

●

工作的基准化、专业化细分之程度

●

未来工作协调时所需时间的长短

●

部属的能力高低

●

管理者本身的能力

●

SOP化、系统化的成熟程度

●

管理者不能授权他人之固有工作（保留责任）的多寡

▲决定控制幅度之因素48案例分析某日欧课长走入卖场，看到售货员小田正与客户争吵。他询问内情，原来是找钱发生了误会。客户表示：买了30元一条的领带，拿出100元钞票，应该找70元！小田却说：「钞票面额明明是50元，找20元没错！」欧课长了解了问题所在，检查收银机内的现款，原来是客人弄错了！经过欧课长婉言说明后，客户面带诧异的神色地离去，事后推敲，才了解因收取顾客钞票时，未能将面额重述一遍「收你100元」，再做进款、结清帐目。每位售货员如将收取票面金额复述一遍，就不会再有类似情况重演。案例分析某日欧课长走入卖场，看到售货员小田正与客户争吵。他询49▲

如何避免控制太多或不足要分辨组织内所采用的控制方式是不是恰当，您可先用这些问题来问问自己：

●控制所需要用到的人力、资料与经费是多少？数据与控制后预计达到的目标是否成比例？

●控制方式对整个工作执行有什么影响？这些影响

是否妨碍工作的进行？●控制方式对部属会有什么影响？这些影响会不会造成部属工作意愿低落或缺乏自律？●控制是为了控制而控制吗？是为了要控制部属的行为吗？▲如何避免控制太多或不足50(四).工作控制自我检讨表

【管理体检站】谈到控制，您认为自己目前的控制幅度是否太大？还是刚刚好呢？如果您想了解自己的控制幅度应该是多少，不妨用下

面的这个洛布德加权系统算算看。计算的方式是，依照目前您所管理的部门中，各种影响控制幅度的因素来考虑，然后在该项因素之后，圈选最适当的描写，并且拿一张纸写下各个描述所得的点数。举例来说，如您的部属从事的工作基本上功能都一样，那么您就可以在「任务的同一性」后，圈选「完全相同」这一项，您所得的点数就为「1」。现在就请

您完成这项评估吧！分数越高控制越复杂(四).工作控制自我检讨表51控制幅度因素每一因素点数功能的同一性完全相同1基本相同2近似3原来不同4基本完全不同5工作位置紧密性相聚一处1在同一栋房屋2同一工厂而不同房屋3不同地点但同一地区4分散不同地区5工作的复杂性单纯且反复2例行公事4稍为复杂6差异又复杂8非常差异及复杂10指挥与控制最低监督与训练3有限度监督6中度定期监督9时常连续监督12固定严密监督15工作的需协调性与别人有最低关系2只限某一关系事项关系4中度关系易于控制6相当紧密关系8深度相互且非新增关系10规划复杂程度最低的范围及复杂2有限度范围及复杂4中度范围及复杂6只需广泛政策指导并费相当精力8需费很大精力不能由政策指引10控制幅度因素每一因素点数功能的同一性完全52肆.协调的方式(一).协调的原则协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结论，常在不知不觉中用权力去压制对方，或放弃己方的原则与对方妥协。其实「强制」与「妥协」这二种方法，基本的出发点都是为了想要超捷径，这二种做法都不如用整合的手法，来达到双赢的结果。在对立或不同意见中，找出彼此都能认同的更高的价值目标。肆.协调的方式(一).协调的原则协调时最容易犯的毛病是为了53▲

选择对的协调对象在选择协调对象时，必须要与那些对协调的目的与结果有实质决定权与影响力的人。因此必须考虑对方的权限、对方的能力、己方与对方的交情与关系▲

以更高层次的目标为目的协调最大困难在彼此的本位主义，如不能跳脱个人或单位的主张与想法，很难达到协调的目的。因此协调一定要以组织中更高层次的想法为协调的目的。▲

充份沟通检讨彼此的意见人往往在面临对立的意见时，才会检讨自己的想法与意见。因此在协调时，须要让彼此均有充份表达的机会，再由这些意见中找出双方均能认同的意见与目标。▲选择对的协调对象54▲

事先预测对方反应协调是一个你来我往的「意见竞技场」，必须要先想想自己所说的话，是否容易引起对方的误会。要预测自己所说的话，对方可能会用什么话来回答，当对方提出这些意见时，我方又应如何应对。要预测对方的反应，必须先了解对方的价值观，以及对方逻辑推理的方式。▲

引用实例与数据要使协调有具体的成果，就必须要以事实与数据来支持协调事项的内容，抽象的话或理论，只会使得协调的过程更远离事实。▲事先预测对方反应55▲

要站在共同负责的立场会有协调是因为双方意见不一，双方言辞来往之间很容易会有一方站在类似「主控」的立场，而另一方也会站在「对立」的立场去玫击对方。这样一来，就无法创造出更有价值的结论。在协调时，双方应有「共同负责」的心态，在彼此协助的工作态度中，协调出最好的结果。▲要站在共同负责的立场56(二).协调步骤的掌握▲

准备阶段

●确定协调的目标并评估此目标是否合乎组织的目标

●列出的问题点即双方意见的差异点

●收集与问题相关的事实与意见

●分析协调的对象

◆决定与对方的那个人协调

◆考虑对方的权限、能力与立场

◆考量己方的立场以及与对方的人际关系

●预测对方可能的反应并准备对策

●选择时间和场所(二).协调步骤的掌握▲准备阶段57▲

进行阶段在协调的过程中，应注意下列进行重点：●听取对方意见的方式

◆以5WIH（who,when,where,why,what,how）的方式来提出问题。

◆聆听对方的意见，避免争论。

◆将心比心，与对方抱持着相同的感情态度，亦即所谓的「同理心」。

◆分析对方话语中的真义。

◆掌握对方意见的重点。

●表达己方意见的方式

◆具体说明己方的意见和提案要点。

◆在己方的提案中，加入对方意见中可采纳的部分。

◆分析比较对方的提案，并表明己方的优点，请求对方的合作与协助▲进行阶段58▲

结论阶段若结论的方向不对或意见不同时，应该以下处理：

●重新确认与问题相关的事实

●整理归纳双方的意见

●尊重彼此的立场

●说明己方的计划和目的

●

请上级裁决

●安排再协调的机会▲结论阶段59(三).管理者的协调任务▲

内部协调部门内的协调是与其他部门协调的基础，因此内部协调是主管当仁不让的工作。如果主管不能执行协调，必须交由部属自行协调，那么一定要做到下面二点：

●主管要充份了解协调的内容

●部属要透过主管事先认可的途径来协调▲

与其他部门协调与其他部门协调时，必须建立在「互惠」的基础上，所以协调时必须：

●避免用强制或妥协的方式来达到目标

●以组织的目标为最高原则来统合对立的意见

●

有效的协调应建立在平常诚意互信的基础上

●协调的内容必须与达成工作目标相关(三).管理者的协调任务▲内部协调60▲

与上司协调中阶主管与上司协调时，其目的不外乎是为了要：

●

确认上司所交付的命令

●配合上司的想法与步骤来完成任务▲与上司协调61A工厂内，器材的筹备、保养、维修及改造等工作，皆由维修课全权负责。制造课的陈组长希望在自己工作现场的处理槽安装直接管路，于是填写改造的申请书，递交维修课。维修课长收到申请书后，命令部属刘组长作业。刘组长随即带领蔡领班及技术员二人到现场勘察，并向蔡领班指示作业方式就先回去。制造课的陈组长此时因公不在；一小时后返回时，看到蔡领班他们的作业方式，发现与其想法不同，于是要求暂停作业，开始说明自己原来的构想，同时指责蔡领班未能采取正确作法，照他的构想施工。案例检讨A工厂内，器材的筹备、保养、维修及改造等工作，皆由维修课全权62蔡领班反驳几句，立即收拾工具，并催促部属离去。然后向上司刘组长报告状况：「您所指示的作法，制造课陈组长并不满意，还是另请高明吧！」维修课长刘组长除将上述情形向维修课长报告外，同时命令蔡总领班暂时待命，另行差遣。●

如果你是陈组长在施工现场你如何处理●

如果你是蔡领班在施工现场你如何处理●

如果你是刘组长在你如何处理蔡领班反驳几句，立即收拾工具，并催促部属离去。然后向上司刘组63第4册:

部属培育与启发

第4册:

部属培育与启发64美国钢铁大王安德鲁‧卡内基(AndrewCarnegie)曾有一句名言：『带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂』

美国钢铁大王安德鲁‧卡内基(AndrewCarnegie65壹.部属的培育与启发(一).培育部属的真谛培育部属提升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。管理者之计划、命令、控制、协调等功能，皆在促属部属能做到自主计划，自主决定自主控制等。部属具有推动工作的能力，并不一定就会有好的业绩。但是，部属缺乏这种能力，其工作效率必会降低划无庸置疑的。因此，管理者首需培育部属，使之具备与现行工作直接相关的知识、技能、态度。壹.部属的培育与启发(一).培育部属的真谛培育部属提升其工66一群员工写给主管们的信主管大人：公司文化中，有一套奇怪的用人哲学。员工像棋子一样，摆布到各个位置上，接着就再也不闻不问了。是出人头地或惨遭灭顶，一切好自为之，全凭个人造化。在公司里，认同这套哲学的人还大有人在，认为这是最快的方法，可以判断新人是否胜任新工作，「何况，我们都是这样【活】过来的」，他们说。

一群员工写给主管们的信主管大人：67当然，他们的理由无可反驳，这的确是最快的评估方式。但是，我们的目标是「尽快」判断出某人的潜力，还是希望他能对「发挥」潜力、为公司效劳？如果公司的目标只是前者，那么即使忽略了员工长期的发展潜力，这套「好自为之」哲学仍然管用。我们若期望员工发挥最大贡献，这套方法不免有待修正。当然，他们的理由无可反驳，这的确是最快的评估方式。但是，我们68想想看一个新人或刚转调新单位的同事所面临的困境─受完「新生训练」后，别人便等着看他们的工作表现。向老同事请教是唯一的学习之道(因为他们不敢问主管，否则不是自暴其短吗?)结果，我们自已的工作被迫中断来应付新人，不论他们是否因此熟悉工作内容，您能说这是很有效率的学习方式吗?想想看一个新人或刚转调新单位的同事所面临的困境─受完「新生训69但即「好自为之」的用人哲学有太多的漏洞，为什么仍然行之有年?因为这的确是一种简单明确的考验方式。新人不是力争上游就是惨遭灭顶，成功或失败一目了然，过来人更会因为自已曾经发挥耐力、熬过痛苦的适应期而沾沾自喜。然而，我们怀疑主管之所以放任员工自生自灭，真正原因在于逃避责任，不论部属适应与否，您都可以全身而退。如果有人不幸被淘汰了(这是常有的事)，您更可以堂而皇之地表示:「幸好我们发现的早」或干脆推给人事部门:「怎么老是找些不管用的家伙?」

但即「好自为之」的用人哲学有太多的漏洞，为什么仍然行之有年?70主管若能一开始就多多参与照顾，新同事适应环境的情况会好得多，但相对地，您必须投注时间的心力，并且扛起部份责任。您愿意这样做吗?我们可以利用介绍新环境的机会，消弭新人的焦虑，并塑造温暖的工作环境，增加新人的认同感，然后辅以在职训练，耐心地解决他们的问题，相信这些努力，都会使新同事很快地度过适应期，发挥工作能力。主管若能一开始就多多参与照顾，新同事适应环境的情况会好得多，71现代社会是一个完全竞争的社会。同样一个人，具有同样的专业能力，但是起点不一样，结局的差别就非常大。如果您打算在这个职业上有所收获，您就必须慎重考虑您的学习。

现代社会是一个完全竞争的社会。72为什么现在学习很重要?为什么现在学习73因为你要生存因为74要学会生存先要学会恐惧要学会生存75许多人往往是以旧观念或是旧思维，来认识所面对的新世界，可想而知，将会产生格格不入的结果而导致不适应，ｅ时代应该时时检视自己的观念，是否顺应时代潮流？勇于打破既有的思维不断创新。过时的观念不但会使自己退步，也易失去机会

恐惧许多人往往是以旧观念或是旧思维，来认恐惧76计算机和现代通信技技术使大多数教科书变得过时，使知识的实效性变得很快。“知识就是金钱”，而大部分的知识是可以复制。拥有某种知识的优势会迅速失去。所以唯一的领先优势是比别人学习得更快。学习是指不断地更新、提升、和创新知识的能力。知识折旧和学习能力计算机和现代通信技技术使大多数教科书变得过时，使知识的实效性77美国：成功企业高层经理人每年看30本书中层经理人每年看50本

中国多数老总一般每年只看3-5本

你如何?美国：成功企业高层经理人每年看30本书你如何?78你部属学习的状况你知道吗？你部属学习的状况79你拿什么来教？你要教些什么？你拿什么来教？80管理者，先要使部属从内心生产自我提升的意愿，自我启发的自觉。唯部属有学习意愿，才能有效吸收一切。管理者，先要使部属从内心生产自我提升的意愿，自我启发的自觉。81难以晋升的郭君郭大源服务年资及经验是非常丰富的。他喜欢参加其他各种活动，所以人缘相当不错。不过他觉得不如意，那就是他都没有晋升的机会。在过去一年中，他曾经有过两次晋升主任的机会，但是事实上升主任的人，并不是他，而当主任的，两次都是比他晚进公司服务的同事。这次，又有晋升的机会，但他觉得这次还是跟过去一样，一定不会选到他当主任，所以，他感到非常苦闷。于是，廖本善课长就想跟他好好地谈一谈这件事。难以晋升的郭君郭大源服务年资及经验是非常丰富的。他喜欢参加其82课长很亲切地迎接了他。当他们两人在检讨郭大源的人事记录时，话题提到有关活动的事。活动对郭大源而言是拿手的事，于是，他无所不谈。接着，廖本善课长问起了阅读的专门杂志在内的书籍，也问到最近实施的业务调查报告内容情形？结果，郭大源因对这些是毫不关心，一点也不知道到底是怎么回事。他的回答当然不清楚且不得要领。课长很亲切地迎接了他。当他们两人在检讨郭大源的人事记录时，话83廖本善课长对郭大源说，为要晋升，就必须有相当的准备，把交代下来的工作完成虽然也很重要，但只是这样，还不能说有资格晋升。公司的晋升条件，当然是目前最能干而且将来也有希望会更进步的员工。有兴趣参加活动这也很不错，但是，自己不求上进的话，那就永远无法保证晋升的机会。郭大源听了课长此话后，就自我反省了。显然地，他过分热中于活动，对自己那一份工作，却没有时间支想如何改进做好。他以为升上主任以后，才去学习就可以了。廖本善课长对郭大源说，为要晋升，就必须有相当的准备，把交代下84市场产品技术人才学习力包袱？企业竞争是学习力的竞争市产技人学包袱？企业竞争是学习力的竞争85十倍速时代不确定的年代适应速度反应速度创新速度变革速度不是你在作什么是人家在作什么相对的比较十倍速时代不确定的年代适应速度反应速度创新速度变革速度不是你86知识历练经验观察思考机会成功＋＝HOWTOGETIT？知识历练经验观察思考机会成功＋＝HOWTOGET87培育部属的误区▲因果倒置，只忧虑没基本起步？▲有无度之将无畏战之兵？▲培育导向？只会批评而无培育方法培育是谁的责任

交差了事有形式而无实质

培育部属的误区▲因果倒置，只忧虑没基本起步？只会批评而无培88日新月异的科技变迁进步、日渐高龄化的人力资源、工作场所与性质的重大变异，势必需要一些对变化如鱼得水、游刃有余的人员来应付。这些人员究竟从何而来？他们是未经琢磨的璞玉，静候一旁，等待有心人挖掘，还是已经光芒尽露？所谓的干练之才到底是天生就具有能力，还是后天培养而成？日新月异的科技变迁进步、日渐高龄化的人力资源、工作场所与性质89(二).主管人员辅助员工学习的要点▲消除障碍

消除不安感松弛紧张情绪建立有效学习的环境▲

唤起意愿

诉求于兴趣关心及需求诉求于经由学习结果可获得的利益使与最近的经验及印象产生关连▲

以学习者为中心的指导用语需适合学习人员的程度考虑集中注意力的限度、一时一事使对方了解原由，以加深理解配合理解程度来改变学习的方法(二).主管人员辅助员工学习的要点▲消除障碍90▲

实际上和实践上的指导

使用实例，根据事实现实工作或问题的关连性，以利工作的推动及解决要学习者来判断正误，并提出建言与指导▲

活用成就感

对成功的学习加以赞赏鼓励自动自发地努力▲

反复持续反复运用及练习才可熟能生巧▲实际上和实践上的指导91类型大致上的特征激励启发的方法对象分类新进員工●对公司及工作仍然不甚明了●心里夹杂着恐惧与期待感●个性正直单纯●要塑造出愉快的工作环境●由前辈带头示范●不断地给他们灌输知识年輕員工●夹杂热烈意愿与疏离感●以直線的观点来看待事物●对于工作仍然似懂非懂●使其担负责任，托负任务于他●要适时适地经常责骂、赞美他●让他感受到公司所作的贡献干练员工●对于份内的工作是有相当的自信●非常重视经验与直觉●具有守旧的倾向●刺激他的优越感●尊重他的经验●让他实地感觉到公司所作的现献女性员工●期望机会均等●希望从事担负责任的工作●没有一辈子工作的打算●让他知道这项工作的重要性●交办事情不要啰哩巴嗦●积积聆听对方建议，并酌情采纳因材施教的启发要览表

类型大致上的特征激励启发的方法新●对公司及工作仍然不甚明了●92年龄分类20至29岁●注重自己的生活及嗜好

犹胜于工作●具有相当敏锐的感受性●对事物采取二分化的观

点●让对方体会出工作的快乐●给对方分发饶有成就感的工作●有时要严、有时要体贴30岁至39岁●认定自己是为了生活而

工作●追求有价值感的工作●觉得自己是公司的中坚主力●要赋于大幅度的权限●要向远大的目标挑战●要采用他的构想

40岁以上●认为自己是为工作而活的●容易固执于自己的优点、做法●非常重视自己的立场●要让他负担业绩责任●要挑起对方身为领导者的自觉●要让对方从事高层次的新任务20●注重自己的生活及嗜好●让对方体会出工作的快乐30岁●93血型分类A型●个性踏实稳重、不倦型●尊重组织的规章及事物的原则●自我克制的心甚强，个性内向●要条理清晰地指令对方工作●要尊守对方的自尊心●要赋于远大的的目标以交办任务B型●我行我素的独行侠型●不拘小节●具有前瞻个性的行动派●要以豪爽的态度与人接触●要仔细聆听对方的原由●要赞扬对方的能力O型●朝着目标一路挺进●讲义气及推心置腹●具有强烈的主见，活力充沛●尊重对方的自主性●与对方剖心置腹，信赖对方●让对方自订的目标挑战A●个性踏实稳重、不倦型●要条理清晰地指令对方工作B●我行我94(三).具有启发性的环境的重点▲洋溢着突破现状的精神▲员工只要有自觉的心态，组织将提供协助▲要求员工订定生涯规划▲能随员工素质适当调整工作职务▲单位成员有参与目标拟定的机会▲有相关政策来配合▲信息公开化与共享▲考核标准明确，评估结果公开化▲充满信心，确信能建设未来，而比较不在意现况好坏(三).具有启发性的环境的重点▲洋溢着突破现状的精神95(四).管理者对于部属自我启发的协助方法培育人才的基本，在于自我启发。古语提到的「可将马牵到河边，却难于要马喝水」，如自己没有想到要提升的意愿的话，就无法投入于学习。自我提升的意愿与努力，才是成长的原动力。自我启发意愿强烈的部属，都会配合管理者的部属培育，但缺乏意愿的人，并不一定照管理者的期待接受培育。(四).管理者对于部属自我启发的协助方法培育人才的基本，在于96一.缺乏自我启发意愿的部属（其特征）

▲缺乏上进心，没有提升能力的意愿

▲满足于现状。认为能维持现状就好

▲对自己的能力过份自信

▲

对自己的能力茫然无知

▲有过挫折的经验，却成为退缩的态度

▲没有建立生涯规划，丧失自我改变的动力

▲

对于在公司内所受到的种种不满处境，都认为责任在于他人

▲对人生与工作失望并经常处于低潮一.缺乏自我启发意愿的部属（其特征）97二.自我启发意愿强烈的部属（其特征）

▲

具有丰富的创意及想象力的人▲善与人相处、圆融、及领导特质，可有效执行团队工作的人

▲能够主动发掘问题、分析问题及解决问题的人

▲具独立研究能力与精神的人

▲有前瞻的智慧与整体的观念的人

▲

不拘于自己想法与经验，而积极接受他人的意见与想法

▲了解人生与命运操之于自我二.自我启发意愿强烈的部属（其特征）98三.管理者的协助方法

▲引发广泛的兴趣与关心

▲指导读书推荐好书

▲

使参加某项目小组

▲

指示·赋予研究课题

▲派遣参加公司外讲习会

▲

奖励并协助自主研究

▲让他发表心得报告

▲让他自己思考职业生涯规划三.管理者的协助方法99培育部属什么▲

工作态度▲职务知识▲工作技巧▲管理能力培育部属什么▲工作态度100培训任务对员工的培训是企业的基本任务，特别是人才竞争激励的行业。企业培训既包括常规的、滚动的培训任务，也包括阶段性的、应急的培训任务。通常企业的培训可以分为以下几个类别：

培训任务对员工的培训是企业的基本任务，特别是人才竞争激励的行101▲

岗位培训对每一个岗位的员工上岗之前必要培训，特别是专业性、技术性和业务性比较强的工作岗位，如生产线上的技术工人、技术开发部门的工程师、营销业务人员等。缺乏岗位培训的员工是难以保证他们在作业过程中的行为规范和工作效率。▲

技能培训为提高员工的劳动绩效和业务水平而对他们进行的专项培训，包括一般技能和岗位技能的训练，不同工种的操作技能、计算机应用技能、推销技能、产品设计技能、设备使用技能等。▲岗位培训102▲

管理培训为了提升企业整体管理水平而面对基层和中层管理人员的培训，一方面是综合管理素质的培训，如管理理论与知识、人际沟通与领导技巧等，另一方面是专业职能管理能力的训练，如人事管理、财务管理、生产管理、质量管理、营销管理等专题培训。▲

技术培训针对行业特点对员工进行新技术、新工艺、新产品、新设备的技术知识培训。尤其是对那些技术含量比较高的企业，更是要求员工不断补充、学习新的技术知识和成果，以面对不断更新的技术水平。▲管理培训103▲

素质培训为提升企业整体员工素质而设计的各类专题培训，如职业道德教育、政治时事、工作精神与態度、企业文化以

及与行业相关的背景知识等。▲素质培训104各级培训机构工作职责

序号培训内容基層培训机构部門培训职责公司培训职责1新员工上岗培训实施岗位操作规范的知道培训实施本部门情况介绍和工作制度的指导培训负责人员基本素质审查、培训资料准备、公司简介和培训统一组织实施工作；技术部门负责安全、技术的统一培训2日常岗位工作规范培训实施指导培训组织、指导培训人力资源部、计财部协助支持；人力资源部监督检查3生产作业操作规范培训实施指导培训组织、指导培训技术部门、人力资源部协助支持；人力资源部监督检查4推广新工艺、新技术、新方法的培训组织本单位的有关人员参加培训组织专人研究，实施本部门人员的技术培训工作技术部门、人力资源部协助支持；人力资源部监督检查各级培训机构工作职责序号培训内容基層培训机构部門培训职责公1055生产安全常规培训及事故案例分析组织本单位的有关人员参加培训，同时在生产过程中强化安全意识指定专人负责此工作，并指定组织实施有部门特点的安全培训安全保卫部定期组织全公司范围内的安全培训活动，并负责培训资料组织工作，其它部门支持协助，并定期联合检查监督6岗位资格培训组织人员参加，并实施条件允许范围内的实际操作部分提出本部门培训目标，组织人员参加理论培训，实施操作培训人力资源部和有关部门共同制定方案、选择教材；并负责与当地劳动部门的联系合作与资格认证、教师管理、培训场地等工作7职业技能培训和技术等级培训考核提出本单位的培训要求，承担培训条件允许范围内的实际操作培训部分提出本部门培训目标，协助组织实施人力资源部与有关部门合作制定培训计划。人力资源部负责师资、教材、培训场地、考核工作的落实，同时负责与政府考核机构的联系沟通工作8员工学历教育和文化素质提高的培训负责向本部门反映员工的要求，配合实施根据员工岗位与申报学习对应情况提出意见，并报人事部人力资源部组织或推荐员工参与社会多渠道的教育培训，并控制总体培训费用。如公司内进行，人力资源部负责实施5生产安全常规培训及事故案例分析组织本单位的有关人员参加培训1069管理人员培训提出培训要求，报本部门提出本部门管理人员培训目标，报人事部；组织实施本部门三级管理人员的培训公司领导提出总体目标，人力资源部在总体目标下负责计划、组织和具体实施。各部门协助支持并负责公司管理人员培训的监督检查；人力资源部负责对二级机构内管理人员培训的协助支持和监督检查10转岗培训提供条件允许范围内的支持和协助协助一级机构组织实施人力资源部组织实施，有关部门监督检查11电脑知识计财知识普及培训反映员工的培训要求，报本部门提出要求并协助实施人力资源部负责组织实施12技能操作竞赛协助组织实施组织实施本部门的操作竞赛，协助组织实施公司主办的操作竞赛公司工会、团委和各技术管理部门合作组织事实负责检查、监督和奖励9管理人员培训提出培训要求，报本部门提出本部门管理人员培训目107只培训没实际操作不久就会旧态复萌

培训完毕之后主管要带头试著作看看影响下属一起作一起讨论如何开始与动手

只培训没实际操作不久就会旧态复萌培训完毕之后主管要带头试著108姓名

部门

职位

尊敬的经理：

通过为期天的培训，我学到了以下东西：

在今后的一个月内（自年月日至年月日），我将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：

本人签字：姓名

部门

职位

尊敬的经理：

通过为期天的培训，我学到了以下东西：

在今后的一个月内（自年月日至年月日），我将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：

本人签字：學習運用確認表姓名

部门

职位

在今后的一个月内（自年月109贰.培育效率实务操作(一).培育员工的基本方法一.发掘部属的成长可能性并引发动机

▲

透过个人资料与工作态度，发现部属的优点及才能

▲赋予挑战性的课题及工作，让部属展现潜能

▲透过直接的指导与接触对谈的机会，挖掘部属个性与才能

▲唤起部属自我成长的自觉意识贰.培育效率实务操作(一).培育员工的基本方法一.发掘部属的110案例小王是通用公司的培训人員李经理是公司培训经理找出小王的培训需求案例小王是通用公司李经理是公司找出小王的培训需求111小王技能需求表

（H－高，M－中，L－低）技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L知识需求培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能小王技能需求表（H－高，M－中，L－低）技能需求演讲112小王技能需求表技能需求平日表現演讲

H3预算

H1管理会议

H1授权

H2知识需求平日表現培训政策

H3预算流程

H1人事管理

H1会议流程

H4列出优先后，进行评估（1－差，5－好）最需要改进提高的地方最需要改进提高的地方小王技能需求表技能需求平日表現演讲113二.协助部属增进工作能力

▲派给需要自我启发的工作

▲管理者应以身作则（示范）

▲透过日常接触实施个别指导，就生涯规划与启发计划，与部属对谈

▲让部属参与工作场所会议、小组活动，并授与主持（领导）的任务二.协助部属增进工作能力114三.提供机会让部属发挥自己的能力

▲

赋予让部属能有效运用其优点的特别课题，或让他领导小专案

▲

积极进行职务轮调及组织改革

▲尽可能授与其自发裁量许可权，强化其责任

▲考量工作分派方法，使部属发挥独立及创造性四.让部属尝到完成工作的喜悦感

（启发迈向新成长的动机）

▲适切评估成果、激励和期许三.提供机会让部属发挥自己的能力115指导新工作的技巧▲

指导与学习双方皆充分准备▲妥善安排学习环境▲编制完整的训练教材▲事先洞悉学习者对类似工作之经验▲强调此项工作在组织中之功能地位▲一次不要指导太多项工作▲详细描述工作内容与程序▲尽可能将指令细分▲使用学习者所能理解的语词指导新工作的技巧▲指导与学习双方皆充分准备116▲鼓励发问及反应▲以简易步骤提示范▲预警可能会出现的错误▲让他自己动手练习▲仔细观察其练习情形▲大量的回馈、激励▲尽可能不施予惩罚▲约定检查进度的时间▲表明随时支援相助之态度▲鼓励发问及反应117(二).从日常接触中培育部属的重点▲

纠正错误（对于恶劣态度或危害管理的行动必须训斥）▲鼓励随时提问▲在工作指示或检讨时，应做补充说明，或提示注意事项▲使之了解工作的重要性，未来性▲将组织任务与执行人的关系做深度沟通▲对于工作场所规范，团队合作等做沟通交谈▲听取其生涯规划，说出自己的生涯规划让他参考(二).从日常接触中培育部属的重点▲纠正错误（对于恶劣态度118(三).管理者以示范培育部属示范的意义与日常接触指导同时并重的部属培育方法是「示范」。正如「身教重于言教」所云，这是指，上司的工作方法·言行举止·态度等对于部属的培育有极大的影响。部属的培育是管理者的责任之说法，从这方面也可了解。(三).管理者以示范培育部属示范的意义与日常接触指导同时并重119指導方法王科就任营业部门的最高负责人，注意到员工上班情形比其他部门乱。他命令各课长股长纠正此事，虽然极为简单，但他并未采取这种方法；只召集了课长股长商议，在快找到结论时，他说：「这些人都是自愿应征经过严格考试，进入本公司的，应该都有若干的信念。然而用爱公司说服方式，让他们觉醒是行不通的。所以连我在内，站在指导地位的各课、股的主管，应每天将公司的实际情形报告给这些年轻的员工们。这种作法，各位认为如何？」指導方法王科就任营业部门的最高负责人，注意到员工上班情形比其120课长股长听了这番话后有些不解，但并没有反对他的意见。王科又说：「我想到一个办法。星期一早上，我以本部门的主管身份，向大家报告。至于星期二到星期六早上，就由各课、股负责报告。这不是传达主管的训示，乃是主管尽义务的报告场面，各位不要忘记。」这提案立即付诸实施。无论课长或股长，每天早上都比平时早点到公司。于是，整个营业部门情绪为之一振.他说：如果「说」了后部属马上会懂，那是主管的幸运，假使「教」了之后才会，是一般的部属。他所强调的是，要常常「做给部属看」，这才是最重要的。课长股长听了这番话后有些不解，但并没有反对他的意见。王科又说121请问王科成功处在何处请问122(四).管理能力的培育方法▲问部属「你认为怎样」，而给予鼓励

◆让他们深入思索，并学到发扬问题的能力

◆给他们能将创意具体化的良好机会

◆可养成正确判断事物与做决策的习惯(四).管理能力的培育方法▲问部属「你认为怎样」，而给予鼓123▲让部属掌握事实，而

◆提高他们的分析能力，提高问题意识感

◆使之了解处理事情前，需先掌握的事实项目

◆使他们养成行动前能先行深入思考的习惯

◆以训练部属处理及解决繁杂问题的才能

▲让部属掌握事实，而124▲把部属派到上级那里去，而

◆

让上级了解部属，且也让部属了解上级

◆

向上级表示你信任着部属

◆

表示出授权的信任▲把部属派到上级那里去，而125▲让部属去协助别人，而

◆

使这领悟人性的特质

◆

锻炼如何激发人的潜能

◆

学到对别人工作结果所应负的责任

◆

对组织内部的纠葛处理能有实际体验

◆

培育指导才能▲让部属去协助别人，而126▲让部属负起责任，而

◆

使之了解应熟习组织体系内的一切工作

◆

使之了解任何事物均需自行判断，无法依靠他人

◆

多给予需要自行思考、掌握事实及处理问题等经验的机会◆

以培育责任心及使命感。▲让部属负起责任，而1273,4册完,谢谢观看!3,4册完,谢谢观看!128演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！129中层管理干部才能训练共6册(3,4册)中层管理干130中层管理干部才能管理发展训练

MTP(ManagementTrainingProgram)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展．1950

年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没．MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30万人次。中层管理干部才能管理发展训练MTP(Management131MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的CaseStudy为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实达到授课预期效果。

MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从1322问题分析与决策

1管理基础能力展开

3业务工作执行管理

4部属培育与启发

5信赖关系的形成

6领导与管理开展

2问题分析与决策1管理基础能力展开3业务工作执行管133第3册:

业务工作执行管理

第3册:

业务工作执行管理134壹.计划的拟定与推展(一).计划的意义计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。壹.计划的拟定与推展(一).计划的意义计划就是管理者在执行135▲满足企业经营目标▲标明现阶段的工作方法（亦即人、时间、金钱、方法的组合）▲预测突发状况▲未来状况的应变措施。一个好的计划应包含四要素▲满足企业经营目标一个好的计划应包含四要素136中阶主管为能达到上司的经营目标，须将自己部门各种工作做完整的规划。一般人拟订计划时，不会忽略计划目标与完成方式，但却常忘记环境改变，如果不能在计划时先考虑到未来可能会影响计划的各种因素，并在事先模拟各种对策，要让这个计划失败就非常容易了。中阶主管为能达到上司的经营目标，须将自己部门各种工作做完整的13