企业国际化发展战略课件

第五章企业国际化战略

——实现公司战略的方式之一主讲贾志永教授zhyjia@126.com西南交大经济管理学院1第五章企业国际化战略

——实现公司战略的方式之一主讲内容提要国际化经营的动机123国际化战略环境分析（国别与行业）国际化市场进入战略选择（静态、动态）45

国际化战略的类型（经营层、公司层）企业国际化经营的风险2内容提要国际化经营的动机123国际化战略环境分析（国别与一企业国际化经营的动机可以简单归纳为四个方面（传统看法）1、提高市场份额2、换取投资回报3、获得规模经济4、发挥区位优势3一企业国际化经营的动机可以简单归纳为四个方面（传统看法）

不只是考虑需要而且考虑可能成本优势网络利益学习机会规模经济生产力的利用接近生产要素学习曲线推行专有技能多样化标准化

一、企业国际化的动因.mp44不只是考虑需要而且考虑可能成本优势网络利益学习机会规模经济二、国际化经营战略环境分析2.1国际经营环境的复杂性2.2国际经营环境评估（国别分析）2.3国际竞争环境分析（行业竞争环境）5二、国际化经营战略环境分析2.1国际经营环境的复杂性52.1国际经营环境的复杂性1、国际经营环境的构成要素更多不同国家的政治、经济、文化、地理国际范围内的竞争者、供应者、需求者企业的生产能力、销售能力、财务状况2、国际经营环境范围更加广泛资源获取、经营范围、市场拓展、产品研发、生产销售3、信息管理难度大：距离远、信息传递、交流→→成本↗文化、市场、嗜好、信仰→市场调查困难→→成本↗→信息管理难度↗62.1国际经营环境的复杂性1、国际经营环境的构成要素更多6企业国际经营环境、内部条件示意图

7企业国际经营环境、内部条件示意图7企业到海外开展商务活动经营环境示意图

8企业到海外开展商务活动经营环境示意图8企业到一个国家或几个国家营业，都会面临新环境，要增加变量：经济栏增加货币可兑换性、气候与区域联盟；技术栏增加可获自然资源、交通网络和通讯基础设施；政治－法律栏增加政府构成、政府制度、对国外投资者的法规等。社会文化栏增加语言、社会制度、生活习惯、对外国人态度。

9企业到一个国家或几个国家营业，都会面临新环境，要增加变量：2.2国际经营环境评估罗氏等级评分法闵氏评估法道氏公司动态分析法（国别分析）102.2国际经营环境评估（国别分析）10罗氏等级评分法这种方法是美国经济学家罗伯特·斯托鲍夫提出的。他对一国投资环境的一些主要因素【共8个维度】，按对投资者重要性大小，确定不同的评分标准【每个维度总分值大小】，再按各种因素对投资者的利害程度，确定具体评分等级，然后将分数相加，作为对该国投资环境的总体评价。总分的高低反映其投资环境的优劣程度，便于在各国间进行投环境的综合比较。具体评价标准见表2。11罗氏等级评分法这种方法是美国经济学家罗伯特·斯托鲍夫提出的。表2投资环境等级评分表

序号投资环境因素评分

资本抽回（CapitalRepatriation）0~12分无限制12有时间上的限制8一对资本有限制6对资本和红利有限制4限制繁多2禁止资本抽回0

外商股权（ForeignOwnershipAllowed）0~12分准许并欢迎全部外资股权12准许全部外资股权但不欢迎10准许外资占大部分股权8二外资最多不得超过半数股权6只准外资占小部分股权4外资不得超过股权的三成2不准外资控制任何股权0

对外商的歧视和管制程度（DiscriminationandControls）0~12分外商与本国企业一视同仁12对外商略有限制但无管制10对外商有少许管制8三对外商有限制并有管制6对外商有限制并严加管制4对外商严加限制并严加管制2对外商禁止投资012表2投资环境等级评分表12续表

序号投资环境因素评分

货币稳定性（CurrencyStability）4~20分

完全自由兑换20四黑市与官价差距小于10%18黑市与官价差距在10%至40%之间14黑市与官价差距在40%至100%之间8黑市与官价差距在100%以上4

政治稳定性（PoliticalStability）0~12分长期稳定12稳定但因人而治10五内部分裂但政府掌权8国内外有强大的反对力量4有政变和动荡的可能2不稳定，政变和动荡极可能0

给予关税保护的意愿（WillingnesstoGrantTariffProtection）2~8分给予充分保护8六给予相当保护但以新工业为主6给予少许保护但以新工业为主4很少或不予保护213

续表

序号投资环境因素评分

当地资金的可供程度（AvailabilityofLocalCapital）0~10分

成熟的资本市场，有公开的证券交易所10七少许当地资本，有投机性的证券交易所8当地资本有限，外来资本（世界银行贷款等）不多6短期资本极其有限4资本管制很严2高度的资本外流0

近五年的通货膨胀率（AnnualInflation）2~14分

小于1%14八1%~3%123%~7%107%~10%810%~15%615%~35%435%以上2总计8~100分14

斯托鲍夫等级评分法优点指标获取：抓重点、易获得选取的因素都是对投资环境有直接影响的，为投资决策者最关心的因素。同时，它们又都有较为具体的内容，评价时所需的资料易于取得，又易于比较。环境评价：定性定量结合在对具体环境的评价上，采用了简单累加计分的方法，使定性分析具有了一定的数量化内容，同时又不需要高深的数量知识，简便易行，一般的投资者都可以采用。各项因素的分值确定：区别对待在各项因素的分值确定上，他采取了区别对待的原则，在一定程度上体现了不同因素对投资环境作用的差异，反映了投资者对投资环境的一般看法。15斯托鲍夫等级评分法优点15

斯托鲍夫等级评分法不够完善之处各项因素的分值确定有偏差例如，在许多投资者看来，一国的政治稳定性为至关重要的因素，但该项仅被给予了12分的权重，而外汇黑市与官价差距小于10%的（有黑市存在就说明存在着外汇管制）却给予了18分的权重。缺少必要内容该方法对于所得税率的高低、基础设施的好坏等重要因素，在评分时不予考虑的做法也是欠妥的。在具体的实际运用中，我们可以借鉴其基本做法，然后对具体的评分标准和应计分的因素加以调整。16斯托鲍夫等级评分法不够完善之处16

香港中文大学教授闵建蜀在罗氏等级评分法的基础上提出两种密切联系而又有一定区别的投资环境评价方法：闵氏多因素评估法和关键因素评估法。闵氏多因素评估法将影响投资环境的主因素分为十一类，每一类主因素又由一组子因素组成，具体内容见表3。闵氏评估法17闵氏评估法17表3多因素评估法因素与子因素组成

主因素子因素一、政治环境政治稳定性，国有化可能性，当地政府的外资政策二、经济环境经济增长，物价水平三、财务环境资本与利润外调，对外汇价，集资与借款的可能性四、市场环境市场规模，分销网点，营销的辅助机构，地理位置五、基础设施国际通讯设备，交通与运输，外部经济六、技术条件科技水平，适合工资的劳动生产力，专业人才的供应七、辅助工业辅助工业的发展水平，辅助工业的配套情况等八、法律制度商法、劳工法、专利法等各项法律制度是否健全，法律是否得到很好的执行九、行政机构效率机构的设置，办事程序，工作人员的素质等十、文化环境当地社会是否接纳外资公司及对其信任与合作程度十一、竞争环境当地的竞争对手的强弱，同类产品进口额在当地市场所占份额18表3多因素评估法因素与子因素组成18

根据闵氏多因素评估法，先对各类因素的子因素作出综合评价，再对各因素作出优、良、中、可、差的判断，然后按下列公式计算投资环境总分：

式中：——第i类因素的权重；——第i类因素被评为优、良、中、可、差的百分比。投资环境总分的取值范围在11~55分之间，分值越高，说明投资环境越佳。19根据闵氏多因素评估法，先对各类因素的子因素作道氏公司动态分析法投资环境不仅因国别而异，即使在同一国家也会因不同时期而发生变化。所以，在评价投资环境时，对其不仅要看过去和现在，而且还要评估今后可能产生的变化，以便确定这些变化在一定时期内对投资活动的影响。

美国道氏化学公司从这一角度出发，制定了一套投资环境动态分析方法，基本内容见表4。20道氏公司动态分析法投资环境不仅因国别而异，即使在同一国家也会表4道氏公司投资环境动态分析法企业业务条件引起变化的主要压力有利因素的汇总预测方案评估以下因素：（1）实际经济增长率（2）能否获得当地资产（3）价格控制（4）基础设施（5）利润汇出规定（6）再投资自由（7）劳动力技术水平（8）劳动力稳定（9）投资刺激（10）对外国人态度……（40）评估以下因素：（1）国际收支结构及趋势（2）被外界冲击时易受损害的程度（3）经济增长相对于预期（4）舆论界领袖观点的变化（5）领导层的稳定性（6）与邻国的关系（7）恐怖主义（8）经济和社会进步的平衡（9）人口构成和人口趋势（10）对外国人和外国投资的态度……（40）对前两项进行评价后，从中挑出8~10个在某个国家的某个项目能获得成功的关键因素（这些关键因素将成为不断查核的指数或继续作为国家评估的基础）提出4套国家/项目预测方案：未来7年中(1)关键因素造成的“最可能”方案；(2)如果情况比预期的好，会好多少；(3)如果情况比预期的糟，会如何糟；(4)会使公司“遭难”的方案。21表4道氏公司投资环境动态分析法评估以下因素：评估以下因素

高优先序中优先序高优先序中优先序低优先序低优先序低优先序高优先序中优先序

对公司可能的影响大中小高中低

发生可能性优先事项矩阵——不确定轴面的发展22高优中优高优中优低优低优道氏公司认为，投资者在国外投资所面临的风险分为两类：其一是正常企业风险或称竞争风险。例如，自己的竞争对手也许会产生出一种性能更好或价格更低的产品。这类风险存在于任何基本稳定的企业环境之中，它们是商品经济运行的必然结果。其二是环境风险，即某些可以使企业所处环境本身发生变化的政治、经济及社会因素。这类因素往往会改变企业经营所遵循的规则和采取的方式，对投资者来说，这些变化的影响往往是不确定的，既可能是有利的，也可能是不利的。23道氏公司认为，投资者在国外投资所面临的风险分为两类：23

据此，道氏公司把影响投资环境的诸因素按其形成的原因及作用范围的不同分为两部分：企业从事生产经营的业务条件和有可能引起这些条件变化的主要压力。这两部分又分别包括40项因素。在对这两部分的因素作出评估后，再选择8—10项关键因素，提出投资项目的预测方案的比较，可以选择出具有良好投资环境的投资场所。企业投资地图-2011《国家风险分析报告》发布.f4v24据此，道氏公司把影响投资环境的诸因素按其形成的原因及作用2.3国际竞争环境分析为什么美国在个人电脑，软件、信用卡和电影行业有着领先优势？为什么德国是印刷媒体、化学制品和豪华汽车行业的乐园？为什么有如此多领先的制药、巧克力和贸易公司坐落在瑞士？为什么领先的家用电器商的基地在日本？迈克尔.波特认为，问题的关键是应当揭示为何一个国家在某个特定行业能够获得国际性的成功，并进而取得垄断性的行业地位。

252.3国际竞争环境分析为什么美国在个人电脑，软件、信用卡和理论背景在二战后的20年里，美国经济实力强盛，遥遥领先于世界各地。但此后，由于其他西方国家经济的快速增长，美国各项经济指标在世界经济中的比重不断下降。80年代，世界经济贸易领域的竞争进一步加剧，美国对外贸易逆差和国际收支赤字有不断增大之势，波特的理论正是在这种情况下产生。26理论背景在二战后的20年里，美国经济实力强盛，遥遥领先于世界决定因素

迈克尔·波特认为一国的产业国际竞争力取决于四个基本因素：即生产要素、需求状况、相关产业和支持产业表现、企业的策略、结构和竞争对手。除此之外，还有两个辅助因素，即机遇和政府作用。

27决定因素迈克尔·波特认为一国的产业国际竞争力取决于四个企业战略、结构和竞争对手相关产业和支柱产业需求状况生产要素政府机遇波特的钻石理论

—基于企业的国家竞争优势理论【产业集群】28企业战略、结构相关产业需求状况生产要素政府机遇波特的钻石理论

“钻石理论”对于指导企业如何培育自己的国际竞争优势以及跨国经营选择，有一定意义。如果说价值链是分析企业内部活动的微观分析工具，五力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工具，那么，钻石模型就是分析国家和地区“竞争力”的宏观分析工具。

这一框架在结构上如同一枚由四个基本面构成的钻石，因而，统称为“钻石理论”。29“钻石理论”对于指导企业如何培育自己的国际竞争优势以及跨国生产要素

3-1（1）生产要素包括：人力资源（工作量和技术能力）、自然资源（天然资源的禀赋）、知识资源（科学、技术和市场知识等）、资本资源（可运用的资本总额与融资的成本等）、基础设施（运输系统、通讯系统、支付结算系统、健康保健系统等）。（2）生产要素可以被区分为两大类型，基本要素：是指自然资源、地理位置汽候条件、初级劳工等。高级要素：主要包括现代化的电讯网络、高级科技人才、高校研究中心和领先学科等。30生产要素3-1（1）生产要素包括：30生产要素3-1（3）基本生产要素对传统产品贸易的国际竞争能力有着重要影响。但是随着国际贸易商品结构的变化，基本生产要素的重要性已经变得越来越低。基本生产要素地位的变化意味着，依靠基本生产要素优势从事国际化经营的企业，其优势将变得越来越不稳定。（4）高级生产要素的地位在不断地上升。高级生产要素还可以进一步区分为通用要素和特殊要素两种。就一般情况而言，以特殊要素为基础形成的竞争优势通常可以持续较长的时间，可以较好地阻止竞争对手的模仿和超越。但是，我们也应该看到，基本要素的先天条件与高级要素的发展有着密切关系。

31生产要素3-1（3）基本生产要素对传统产品贸易的国际竞争能力需求条件

3-2（1）总体看，对提高产业竞争力来说，国内市场的质量比市场需求的规模更重要。【做大→做强】如果国内市场客户的要求不断提高和变化，生产和经营者就会在市场压力下努力改善和创新，形成更高水平的竞争优势，进而成为国家的产业竞争优势。例如，德国消费者对赛车的特殊偏好不仅阻止了任何“行车速度限制”立法建议的通过，同时，也为德国企业在该领域赢得领先于世界的竞争优势奠定了基础。同样，在日本，由于受道路和油价的影响，消费者对节油和窄轴距汽车的情有独钟等，也为日本汽车产业在该领域赢得世界领先水平创造了重要条件。

32需求条件3-2（1）总体看，对提高产业竞需求条件

3-2（2）具体分析：本国市场要能够产生促进产业和企业竞争力的动力，需要具备三个特征：

第一，市场需求结构与国际市场的主要需求相同。当一个国家的内需市场和国际市场的主要需求相同，而其他国家却没有这样的条件时，这个国家的厂商就比较容易获得竞争优势。不同经济发展水平国家的消费需求存在消费需求时间差。发达国家和地区通常都走在世界的前列，落后国家和地区大多处于跟随性地位。因此，分析本国消费需求所处地位状况，对准确把握本国产品在国际市场中的竞争态势有着重要意义。

33需求条件3-2（2）具体分析：本国市场要能够产生需求条件

3-2第二，预期型需求在本国市场需求中占较大比重。预期型需求是反映领先消费欲望的需求。如果本国需求现反映出市场上客户的偏好，则是一种敏锐的预告指标，会协助厂商掌握新产品信息与走向，而且这个持续的过程可以刺激厂商的产品不断升级并增长面对新形态产业环节的竞争能力。第三，拥有内行而又挑剔的本国客户。内行而又挑剔的客户是本国厂商追求高质量、完美产品造型、精致服务的压力来源。国民需求的偏好通常刺激产业的规模并引发产业的国际竞争力。这种国民偏好不仅是国家产业具有高度竞争力的原因，有时也是产业竞争力带来的效果。34需求条件3-2第二，预期型需求在本国市场需求中占较

相关支持性产业

【产业集群】

3-3（1）在一国众多的产业中，一个企业的潜在的优势是因为它的相关产业具有竞争优势。波特认为，单独的一个企业以至单独一个产业，都很难保持竞争优势，只有形成有效的“产业集群”，上下游产业之间形成良性互动，才能使产业竞争优势持久发展。

（2）如果想成功地培养一项产业的国家竞争优势，最好能先在国内培养相关产业的竞争力。以德国印刷机行业为例，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。

35相关支持性产业【产业集群】3-3（1）在一

企业战略、结构和同业竞争

3-4指一国内支配企业创建、组织和管理的条件，以及国内竞争的本质。他在此主要提出两个观点:（1）不同的国家有着特色各异的“管理意识形态”，它会帮助或妨碍形成一国的竞争优势。

这其中最重要的是设定企业的发展目标，包括企业战略目标和个人事业目标，以及通过建立科学的管理模式和管理结构将两个目标协调起来。产业竞争力优势形成的前提是，企业必须善用本身的条件、管理模式和组织形态，更要掌握国家环境的特色。案例

美日两国企业行为差异36企业战略、结构和同业竞争3案例

美日两国企业行为差异

就目标而言，决策着眼点不同，对企业竞争优势的影响极为重要。日本松下公司在1932年制订的长远发展战略的时间跨度为250年。其中，每25年为一个计划周期。与此相反，美国企业的计划周期要短得多，特别是所谓的“公众企业”（即上市公司）通常都是以本季度财务指标为走向。由于受证券业管理条例、人员的高流动性等因素影响，企业经营环境的稳定性受到严重影响。在经营策略方面，不同思路的效果也各不相同。例如零部件的采购策略。美国大多采用“公开招标”的方式进行，日本则采用“合作开发”的伙伴式采购策略。受这两种不同采购方式的影响，各企业面对的供货商数量也各不相同。福特公司拥有2300多家，丰田只有300来家。前者虽然可以通过削弱供货商的地位，来强化自己的竞争实力。但从长远角度来看，将会削弱整个行业的供货基础与竞争能力。与此相反，后者则有利于形成长远、且相对稳定的竞争能力。37案例美日两国企业行为差异就目标而言，决策着眼点不案例

美日两国企业行为差异就微观层面而言，不同的生产经营组织方式完全可能导致不同的结果。以在美的日美两国汽车产业为例，尽管在个人劳动生产率方面，美国不低于日资企业，但在整个生产线效率上，日资企业不仅要高出美国许多；而且质量也比美国企业好。导致这一差异的原因主要是劳动组织方式。美国企业受工会保护劳工权利要求的限制，其分工主要是以个人为单位，工种分得很细。这种分工方式虽然有利于明确责任，但不利于相互协作。日资企业所采取的分工方式是以“小组”为单位，工种分得很粗；每个工人都身兼数职，互相协作。这大大减少了上下工序间因衔接不利而造成的种种浪费现象和质量问题。参阅BusinessWeek,October8,199038案例美日两国企业行为差异就微观层面而言，不同的生产经营组

企业战略、结构和同业竞争

3-4（2）同业竞争：创造与保持产业竞争优势的最大关联因素，是国内市场上有强大的竞争对手。传统经济学认为，国内市场竞争太激烈，会造成资源过度消耗，妨碍规模经济的建立。事实上，强有力的国内竞争对手的存在，成为培育企业国际竞争优势的关键性力量。国内竞争不但提供创新的压力，也提供竞争优势升级的新途径。如韩国企业在国际上以低成本与外国企业竞争，但在国内各企业之间则无法建立成本竞争的特殊优势，彼此的条件基本一致。这就促使在国内市场上寻求更高层次及更具持续力的竞争优势。39企业战略、结构和同业竞争3-4（2）同业机会

3-5机会：这是可遇不可求的因素。对于国家及企业而言，是外生变量。这些机会大致有：①基础科技的发明创新；②传统技术出现断层（如：生物科技、微电子技术等）；③生产成本突然提高，例如能源危机；④全球金融市场或汇率重大变化；⑤全球或地区市场需求剧增；⑥外国政府的重大决策；⑦战争等。机会造成的影响有好有坏，但国家的角色并非完全消极被动。国家的钻石体系如果健全，往往能化不利为有利，化危机为转机。40机会3-5机会：这是可遇不可求的

政府政策

3-6在产业创造竞争优势过程中，政府的角色是正面的还是负面的，要看它对钻石体系的影响。当政府的政策影响到钻石体系的四个关键因素的任何一项时，就会左右产业的竞争优势。特别在制订产业政策时应当注意：形成国家竞争优势的产业与各种产业分类方式并无关联性。如知识密集型和劳动密集型在创造产业竞争力上并没有高低之分。政府应当做的是建立良好的企业运行外部环境，如宏观市场机制、资源等环境。应当注意，从事产业竞争的是企业而非政府。竞争优势的创造和提升，最后必须反映在企业上，因为它们才是与外国企业进行竞争的主角。41政府政策3-6在产业创造竞争优势案例

意大利瓷砖业发展

到20世纪90年代早期，意大利公司一直在世界屋顶和地面瓷砖生产与出口中占据领先地位，其产量是世界总产量的30%，而出口则占世界总出口量的60%。生产要素——自然原因是，意大利的地中海气候。这种气候对瓷砖砖坯需在温暖的天气里慢慢晾干非常有益。产业聚集——相关产业——也是一个极为重要的方面。意大利的瓷砖主要集中在北部小城萨索罗（Sassuolo）。在萨索罗，瓷砖行业及辅助行业公司是世界上密集度最高的。需求因素：二战后，重建带来的建筑业繁荣，使得意大利市场对瓷砖的需求迅速增长。此外，意大利也有一种偏好于使用天然石料而不用地毯式木板铺地的传统。这一传统使得意大利人均瓷砖消费量一直稳居世界第一。42案例意大利瓷砖业发展到20世纪90案例

意大利瓷砖业发展同业竞争，导致瓷砖企业的成本低也是一个原因。在萨索罗地区，瓷砖制造商必须为争取到零售渠道而展开激烈的竞争。零售商需要质量高、成本低而又漂亮的瓷砖。因此，各公司必须不断地改进生产工艺，推出新产品，从而把竞争对手甩在后面。到20世纪80年代中期，萨索罗地区已有120多家为瓷砖制造企业生产加工设备的公司。这些设备生产商为争夺瓷砖制造企业的订单而激烈竞争。为了赢得生意，它们竭力提高设备质量，降低成本。设备生产商之间的这种竞争产生了很多重要的工艺创新，从而大大节约了瓷砖生产的能源和人力成本。特别是窖炉技术的进步是萨索罗地区不仅在瓷砖行业，同时也在辅助设备行业都处于领先地位。43案例意大利瓷砖业发展同业竞争，导致瓷砖企业的成本低也是一案例

意大利瓷砖业发展开拓国外市场到20世纪70年代，意大利瓷砖工业已日渐成熟。瓷砖市场开始出现过剩现象。于是，他们转而开拓国外市场特别是北美市场。在国际市场上，萨索罗的公司发现，它们比其最直接的竞争对手——主要是西班牙和德国的公司更具竞争优势。这种优势主要来源于它们的高生产率、低成本、优良设计和意大利在流行式样方面的声誉。因此，到90年代初，意大利公司在世界市场上所占有的份额几乎是其最有力竞争对手——西班牙公司的2倍。参阅MJEnrightandP.Tenti，TheItalianCeramicTileeIndustry，inM.E.Porter（1990），TheCompetitiveAdvantageofNations，NewYork：FreePress44案例意大利瓷砖业发展开拓国外市场44

经营层国际化战略国际化成本领先战略国际差异化战略国际集中化战略国际综合成本领先/差异化战略

国际化战略——企业在本国市场以外销售自己的产品/服务

公司层国际化战略国际战略多国战略（亦称本土化战略）全球化战略跨国战略三企业国际化战略的类型

45经营层国际化战略国际化战略——企业在本国市场以外销售自己经营层：国际化成本领先战略含义：在国际竞争中，企业将成本领先战略扩展到国际经营中，将低附加值的业务通过各种进入国际市场方式转移到国外，而将高附加值的业务保留在国内，并且高附加值产品由本国生产出口。适用于：需求很大的国家最有可能采用国际化成本领先战略。这种战略的中心是本国市场，并以取得规模效应为主要目标。例如在电视机制造业中，成本领先要求有足够规模的显像管生产设备、低成本设计、自动装配线和分摊研究与开发费用的全球规模等。典型的低成本生产商通常是销售标准、实惠的产品，并极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。案例

温州打火机的成功之道46经营层：国际化成本领先战略含义：在国际竞争中，企业将成本领先案例温州打火机的成功之道

温州人从1985年生产第一批打火机起，到成为世界生产基地，前后不到20年时间。最红火时，生产厂商有3000家，款式品种上万种，产品仅出口达6亿只，占世界市场80%。其国际竞争力所向披靡，迫使日本、韩国等同行企业纷纷关门大吉。惊恐之下，欧洲制造商们遂向欧委会起诉中国打火机“销价低于成本价，构成倾销案”，要求进行反倾销调查云云。温州打火机何以如此威猛无比，天下无敌?47案例温州打火机的成功之道温州人从1985年生产案例

温州打火机的成功之道4-2

温州打火机称雄世界，关键是那里特有的社会化大分工形成的规模生产格局，造就了极低的生产成本。一只小小打火机，也有十几个零配件，这些零配件如若厂商都自己生产，成本高得惊人。譬如一只电子点火器，10年前靠进口，一只要四五元，温州人攻关自制，每只只要一两元，后来形成分工协作和规模生产机制，每只只要0.2元。又如密封圈质量要求很高，每个打火机要用5至8只，过去进口0.2元一只，后来自制只有0.05元一只，分工后规模化了，只要0.005元一只。温州大虎打火机公司是个龙头企业，员工1000人只管装配生产，而为之配套服务的零配件企业有15家、1.5万人，它们之间毫无资产关系，却构成紧密合作伙伴，保证了低成本和高质量，产品出口68个国家，10年无一退货。市场机制的魅力，在温州达到了极致。48案例温州打火机的成功之道4-2温州打火机称雄世界，关键案例

温州打火机的成功之道4-3温州人也擅长经营。打火机是个有百年多历史的传统产品，至今世界上还保留着不少著名的世界品牌。20世纪50年代，欧洲盛产打火机，60年代末起逐渐被日本、韩国等以价格优势取而代之，90年代后中国温州又以同样理由再次取而代之。为此，精明的日韩和欧美商人都来温州搞“OEM”即定牌生产，但被龙头企业大虎公司拒绝了。这位有头脑的公司董事长周大虎觉得，尽管定牌生产的利润要高于自牌生产6-8倍，但决非长久之计。他坚持把定牌与自牌生产比例定为3比7，即以30%的定牌生产提升产品质量、档次，以70%的自牌生产开创走向世界的民族品牌。如今，温州人又向建立全球销售网络发起猛烈冲击……49案例温州打火机的成功之道4-3温州人也擅长经营。49案例

温州打火机的成功之道4-4温州打火机走出国门占领世界市场，还凸现其一往无前、不屈不挠的顽强精神。2002年5月，欧盟反倾销调查的消息传来，作为温州打火机龙头企业董事长兼行业协会会长的周大虎心有静气，沉着应战，他联合其他15家主要企业，决定出巨资聘请国内外著名律师应诉，开创了中国民营企业应诉国际反倾销之先河。经一年多中外专家明查暗访，终以铁的事实戳穿了所谓“销价低于成本价”的谎言。2003年9月，欧委会在比利时宣布终止反倾销调查，赢得了入世后中国对欧盟反倾销调查第一案。温州人正是在成本、质量、品牌、这类企业司空见惯的问题上表现得多么能干、多么机智、多么淋漓尽致啊!徐文龙。我们，该向温州打火机学点什么?《解放日报》，2003年10月13日

50案例温州打火机的成功之道4-4温州打火机走出国门占领世界

国际化成本领先战略5-2中国经营者梁昭贤：为生存而战.flv思考:1在严冬到来时还可以总成本领先吗?干毛巾如何拧出水来?“突围”如何理解?51国际化成本领先战略思考:51经营层：国际化差别战略差别化经营赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及其他因素。适用于：那些拥有特殊要素国家的企业，有可能会用国际差别化战略。差别化产品和服务可以通过改变物理特性来实现，也可以通过改变它们产品在消费者心目中的形象来实现。企业主要通过建立品牌来实现差别化。

变形金刚中国造？_20110820_中国经营者.flv——中国企业品牌走向国际化的探索(00:70)52经营层：国际化差别战略差别化经营赖以建立的基础是产品本身、销案例宝马与奔驰是如何应对日本竞争对手的过去，宝马和奔驰汽车在美国市场都拥有很大的市场份额。然而在最近几年中，消费者需求已经发生了变化。例如，虽然宝马和奔驰车被看作是优良车型，但很多消费者认为，与更加实惠的竞争车型相比较，它们过于昂贵。现在居于用户满意程度名单之首的是凌志与Infiniti这两个品牌，而奔驰与宝马则分别降至第3位和第10位。这两家德国汽车公司从每辆车所得到的利润平均比美国三大汽车公司高出500美元以上。宝马公司平均每辆车盈利在1300美元以上，而奔驰公司大约为3000美元。然而，与日本厂商制造的一些新车型，如AcuraLegend、Infiniti、M30、马自达929和三菱Diamante相比，德国汽车在走下坡路。如果说1986年是奔驰和宝马在领导国际豪华车市场，那么到了1991年，日本汽车已经取而代之了。宝马与奔驰公司如何才能扭转这一局面呢？53案例宝马与奔驰是如何应对日本竞争对手的过去，宝马和奔驰汽案例

宝马与奔驰是如何应对日本竞争对手的宝马公司正在集中进行工艺改革，以便改进产品质量、降低油耗和提高生产效率。该公司在南非和台湾等地将预组装的汽车零部件最终组装成汽车，而将零部件的生产制造仍保留在国内进行。以这种方式，公司将更多的生产移至海外。奔驰公司也在采取类似的战略，只不过增加了一些新策略。其中之一就是放弃美国豪华车市场中的最低一档产品，即25000-40000美元的产品，转向75000-125000美元一级的更高档产品，以便满足那些愿意出最大价钱的用户。另一个策略是在美国建立生产基地。然而，不管德国公司怎样做，有一点是明确的，即美国是世界上豪华车的主要市场，宝马和奔驰两公司都必须在这里取得成功，以便从日本竞争者手中夺回市场份额。54案例宝马与奔驰是如何应对日本竞争对手的宝马公司正在集中进经营层：国际化集中战略技术上先进的企业，在保持高质量形象的同时采用集中成本领先战略。发展中国家，通过模仿，以低价在某一细分市场竞争，针对某一类细分市场顾客，采用集中差异化战略案例从格力集团的成长看专一化55经营层：国际化集中战略技术上先进的企业，在保持高质量形象的同案例从格力集团的成长看专一化格力集团是中国空调生产领域中起步较晚的企业，但经过不懈的努力，其产品在国内主要城市的市场占有率上已经超过春兰和三菱，达到13.5%，产品出口量也位居全国同行业之首。为了谋求发展，格力集团在面对强手如林的市场竞争，它选择了一条有别于其竞争对手的成长之路，即专一化经营。该公司从成立之日起，就将空调作为主营业务，而且只限于家用空调，不生产中央空调和汽车空调等相关产品。在面对同行企业多元化浪潮冲击时，格力集团不为所动，义无反顾地坚持专一化道路不动摇。56案例从格力集团的成长看专一化格力集团是中国空调生产领案例

从格力集团的成长看专一化格力集团坚持专一化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机等家用电器于20世纪80年代进入成长期时，空调市场的发育却因各种因素的制约，而相对滞后。到90年代，空调行业开始步入成长期，市场需求出现了加速增长的势头。。中国居民的空调器拥有率为16.29%，还有极大的发展空间。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。在社会化大生产中，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。从这一角度来看，专一化为格力的技术创新奠定了坚实的基础，提供了可靠的保证。57案例从格力集团的成长看专一化格力集团坚持专一化经营战案例

从格力集团的成长看专一化为了有效地实施专一化经营战略，格力集团集中资源对这一市场实施了全面覆盖的产品战略。该公司先后开发了“空调工”、“冷静王”、“三匹窗机”、“灯箱柜式空调”、“家用灯箱柜机”、“壁挂机”、“分体吊顶式空调”、“分体式天井空调”等。这些产品各有自己的特色和细分目标市场，形成了较为完整的产品系列，充分发挥了专一化经营的优势。在市场策略上，格力公司采取了“农村包围城市”的迂回竞争策略。集中开发春兰、华宝等企业影响较弱的地区市场，在皖、浙、湘、赣、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。然后，再向影响力较大的城市如北京、上海、南京等地渗透和发展，同时逐步进入海外市场。58案例从格力集团的成长看专一化为了有效地实施专一化经营满足不同国家市场的多品种小批量需求运用柔性制造技术，TQM或快速通讯网络实现经营层：国际成本领先/差异化战略59满足不同国家市场的多品种小批量需求经营层：国际成本领先/差异公司层国际化战略多国战略2跨国战略4国际战略31全球战略3360公司层国际化战略多国战略2跨国战略4国际战略31全球战略33国际战略国际战略是指母公司开发核心能力，并将有价值的技能和产品转移到海外子公司。主要是利用母公司创新来提高海外子公司的竞争地位。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。缺点：无法获得规模经济，又丧失对当地市场的反应能力。61国际战略国际战略61多国战略多国战略是指母公司在各国建立子公司，并将战略决策权分配到各子公司，这些子公司在母公司的总体战略指导下，设计、生产和营销适合当地市场的产品或服务。这种战略与国际战略不同的是，根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。多国竞争特色非常明显的行业有：啤酒、人寿保险、服装、一些食物等62多国战略多国战略62多国战略【续】优点：1、对各东道国不同市场环境的适应能力较强2、提高了子公司的经营自主性缺点：1、较高的经营成本2、子公司之间较少的知识和能力转移3、管理的复杂性将增加企业的不稳定性63多国战略【续】优点：63全球战略全球战略是指母公司集中决策，在不同国家的市场中销售标准化产品。无论在哪里都以相同方式制造和销售相同产品。全球竞争存在于以下行业:汽车、电视、复印机、手表等。64全球战略全球战略64全球战略【续】优点：1、降低成本2、提高质量缺点：1、管理成本增加2、对各东道国不同经营环境的适应能力削弱3、不利于企业长期竞争力的提高4、母公司的集中决策会影响子公司的经营效率65全球战略【续】优点：65跨国战略是指在全球经济中，母公司需要寻求全球化的效率和当地化反应敏捷的统一，从而获得竞争优势。具体而言，跨国战略的做法是，当企业在一个国家的经营中开发出了特定的产品和能力，能够满足当地需要，同时又能推广到别的国家，这时企业即以该国子公司作为该产品全球经营的供应者。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的；不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。跨国战略66跨国战略跨国战略66跨国战略的优势：1、能够实现规模经济2、能够适应东道国当地市场3、能将活动定位于最佳地区4、能促进知识流动和学习跨国战略的风险：1、在决定价值活动的最有区位时面临挑战2、知识转移的挑战跨国战略【续】67跨国战略的优势：跨国战略【续】67战略选择优点缺点国际战略向国外输出独特竞争力当地市场反应差难以取得区位经济效果难以取得经验曲线效果多国战略根据具体需求情况，调整产品结构和营销手段，改善当地市场反应难以取得区位经济效果难以取得经验曲线效果难以向国外输出独特竞争力全球战略获得经验曲线效果获得区位经济效果当地市场反应性差跨国战略获得经验曲线效果获得区位经济效果改善当地市场反应获得全球学习的利益由于组织问题而难以实施四种基本战略的比较68战略选择优点缺点国际战略向国外输出独特竞争力当地市场反应差多全球战略跨国战略国际战略多国战略大小大当地市场反应压力成本压力小国际化战略模式的适用条件69全球跨国国际多国大小大当地市场反应压力成本压力小国际化战略模案例：沃尔玛的跨国战略

——全球化和本地化沃尔玛自1991年开始大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。70案例：沃尔玛的跨国战略

——全球化和本地化沃尔玛自1991年到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家ValueClub会员制折扣商店。而后，沃尔玛在深圳连续开店5家，却连续5年没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达5年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。71到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向本土化就是沃尔玛国际化的保障。他在中国的做法最好验证了他的这一策略：但这5年，恰恰为他赢得了一支本土化的团队和本土化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。2002年，其采购规模已达到130亿美元。其采购赢利就足以在中国开100家大店。直到2001年，他才放开了异地开店的步伐。72本土化就是沃尔玛国际化的保障。72★管理团队本土化1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的1%，并正在向本地化发展。对案例的评述73★管理团队本土化1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾★采购本土化“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有95%以上是由中国生产的。2002年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入12万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国100多万人的就业问题。74★采购本土化“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化★经营方式本土化这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式。沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。

75★经营方式本土化这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应但这些环境适应的调整政策并没有改变沃尔玛的商业风格。2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩。也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛的零售工业化开始展露锋芒。可以看出，沃尔玛的国际化和本土化是并行不悖的。

沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。只有充分的本地化才能连接为国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。（案例评述完）

7676四、国际市场进入战略选择根据企业的发展目标、资源条件和对国际市场的了解程度，企业可以选择不同层次和介入水平的国际市场进入战略。出口特许证战略联盟收购建立新的分支机构（各种方式的优劣分析）77四、国际市场进入战略选择根据企业的发展目标、资源条件和对国际出口直接出口和间接出口，是企业进入国际市场的两种适用的模式。在直接出口模式下，企业参与在国外市场销售产品等必要活动，可以决定是否打开其在国外市场的销售网以及控制市场营销组合决策；而在间接出口模式下，企业并不直接参与国外市场上的营销活动，间接出口主要通过中间商来进行，因而企业在各方面并没有更多的选择。78出口直接出口和间接出口，是企业进入国际市场的两种适用的模式。很难根据客户要求定制产品出口对营销和分销的控制很弱可能遇到高进口税的情况运输成本会很高通过合约关系建立分销渠道不必在其他国家建立运营基地进入新的国际市场的最通用的方式国际化进入模式79很难根据客户要求定制产品出口对营销和分销的控制很弱可能遇到高案例评述——华为的直接出口华为总裁任正非用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路。1996年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品，从中获得了一些和国际企业合作的经验，这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此后华为的眼光盯在了发展中国家：1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。80案例评述——华为的直接出口华为总裁任正非用“屡战屡败、屡败屡从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙……经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。2003年华为销售额317亿人民币，其中约有84亿（10.5亿美元）来自海外市场，这个数字占到了全部销售额近1/3，完成了从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。同年，销售额数倍于自己的思科的知识产权诉讼，以及与3Com组建合资公司就是其国际化的直接反应。81从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发技术出口（许可证贸易）所谓许可证贸易是：由受让方向转让方付一定的转让费，而获得专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法使用权的一种贸易方式。独占许可排他许可普通许可可转让许可交换许可82技术出口（许可证贸易）所谓许可证贸易是：82最大的风险是获得授权的企业可以学习技术，而且当授权失效后与授权企业竞争相对来说较低的利润潜力授权企业无法控制产品质量和分销进入国外市场的风险最小技术出口国际化进入模式83最大的风险是获得授权的企业可以学习技术，而且当授权失效后与授出口和许可证的对比84出口和许可证的对比84战略联盟战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场交易与一体化之间。根据联盟成员之间的依赖程度，广义的战略联盟一般分为两类：股权式战略联盟契约式战略联盟

依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：联合研制型、资源补缺型市场营销型85战略联盟战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，合作伙伴之间也许无法理解对方的战略意图，从而差生冲突。战略联盟在整合不同的文化时往往遇到困难有外方公司带来新产品或新技术，而当地合作伙伴为外方提供分销渠道，有关当地风俗、规范和政治环境的知识。通过创业进行国际扩张中，使企业能够分担风险、分享资源

国际化进入模式86合作伙伴之间也许无法理解对方的战略意图，从而差生冲突。战略在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打通国际市场的主要手段。在一些市场上，如果当地的工业已饱和，容不下更多的竞争对手，收购与兼并也许是唯一的进入方式。

并购87在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式公司文化之间的差距很大通常需要复杂和高成本的谈判法律和规定方面的要求也许会对外国股权制造障碍成本高使企业最快地实现国际扩张并购国际化进入模式88公司文化之间的差距很大通常需要复杂和高成本的谈判法律和规定方建立新公司对跨国公司而言，在国外新建工厂，不仅可以利用最新的技术和设备，也可以避免改变收购进来的公司的习惯做法所可能遇到的麻烦。新的工厂意味着新的开始，这是跨国公司根据自己的形象和要求塑造当地新公司的大好机会。而且也可以避免很多和新技术的泄漏。89建立新公司对跨国公司而言，在国外新建工厂，不仅可以利用最新的也许需要吸收与东道国有关的专业和知识需要招聘东道国本土人力或高成本地聘请咨询专家。对技术，市场营销和分销保持控制如果能够成功管理，最有赢利潜力的选择能够取得最大限度的控制在各种进入选择方案中是成本最高和最复杂的成立新的全资子公司国际化进入模式90也许需要吸收与东道国有关的专业和知识需要招聘东道国本土人力或复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报新建全资子公司快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题收购成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）战略联盟低成本、几乎无风险，低回报许可协议高成本、低控制出口特点进入类型国际市场进入方式的比较

91复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回跨国经营的外部环境矩阵分析92跨国经营的外部环境矩阵分析929393政治风险94政治风险94中国企业国际化进入新阶段

对外进出口不断扩大对外直接投资增长迅速

海外并购进入活跃期95中国企业国际化进入新阶段对外进出口不断扩大95思考:1、进行海外并购的前提是什么？2、如何规避海外并购的风险？3、那些失败的案例给我们什么启示？5-5海外并购：馅饼还是陷阱-经济半小时（20090525）.mp49