企业采购实战管理特训课件

讲师:张小强(张天)采购实战管理特训金融危机下企业采购优化管理讲师:张小强(张天)采购实战管理特训金融危机下1课程目录公司战略与采购战略采购供应商管理采购价格管理技术采购谈判战略技术1采购绩效管理2345采购风险管理采购质量管理采购成本管理采购经理人素质模型9876实用采购方法与技巧10课程目录公采采采1采2345采采采采9876实102第一部分公司战略与采购战略第一部分31.某采购部门领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什么？2.有始有终，形成习惯，流程是贯彻上级执行思路的载体,理顺思路采购流程与供应商管理流程1.某采购部门领导人说：“我们老板的话就是流程”，对吗，为什4基于战略价值的采购流程客户基于战略价值的采购流程客户5采购管理能力范围采购能力采购管理能力范围采购6采购策略制定的决策点需要控制的程度低需要控制的程度中需要控制的程度高自产的优势外购风险高高外购建立伙伴关系自产职业经理管理技能12/13/20227采购策略制定的决策点需要控制需要控制需要控制自产的优势外购风现代采购职能分析现代采购传统采购前段：管后段：干流程作用区别现代采购职能分析现代采购传统采购前段：管后段：干流程作用区8将采购部打造成企业的利润中心销售部门计划部门采购部门生产部门品质部门储运部门工程部门提成绩效绩效绩效绩效开发提成开发控制控制控制控制将采购部打造成企业的利润中心销计采生品储工提成绩效绩效绩效绩9采购管理与运作思路A：意识转变，像重视销售一样重视采购B：希望我们的采购工作应该用数据说话，挖掘我们的数据C：供应商管理是我们工作的重心，记住，采购其实分为采购和供应2个部分，供应不上来的罪责不完全属于采购D：采购计划，是一切的前提，但是不能总是出现“计划赶不上变化”E：支持库存、销售和生产F：采购中的考核价值和考核体系

采购管理与运作思路A：意识转变，像重视销售一样重视采购10资料来源：美国采购管理协会资料来源：美国采购管理协会11大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的行政性工作上，如:处理采购需求，发订单，跟踪订货情况，收货，启动付款，解决纠纷等大部分时间花在了对企业并没有多少贡献的繁琐的12采购成本与公司利润 就美国和日本的制造业而言，采购支出占销售收入的平均百分比为53%，当采购支出（直接原料）降低5%时，则利润增加270万元。若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%企业各项支出对利润的影响

成本结构降低比率利润增加率直接原料53%*5%=2.7%

直接人工12%*22%=2.7%

制造费用11%*24%=2.7%

管销费用16%*17%=2.7%

销售收入8%*34%=2.7%100％采购成本与公司利润 就美国和日本的制造业而言，采购支出占13用数据说话用数据说话14生产性采购：49.0%非生产性采购：20.9%利润：9.1%人工费用14.7%其它6.3%企业出厂价的构成比例生产性采购：49.0%非生产性采购：20.9%利润：9.1%15明确采购类别划分原则采购类别划分的原则根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类： “…能够向同一组供应商采购的物资种类的集合”划分采购类别时，通常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途现在：按供应商分类原来：按用途分类适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！从动轮大链轮挡圈铸件绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴锻件从动轮大链轮挡圈绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴机加工件明确采购类别划分原则采购类别划分的原则根据供应商/供应市场的16定义采购类别所属的大类 采购类别设备专用件按照加工工艺分类（机加工件、结构件、耐磨材料、耐火材料)设备通用件按照性质分类（轴承、标准件、橡胶、电器、仪器仪表)其他包装袋、收尘袋、劳保用品、金属材料、五金、水暖、化仪化药、油品、油漆设备类（主机和主要辅机）泵、窑、磨、破碎机、篦冷机、汽轮发电机、锅炉、风机、收尘器、选粉机、输送机、提升机、起重机、包装机、空压机…器材配件设备根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划分。定义采购类别所属的大类 采购类别器材配件设备根据上述原则，对17定义采购类别定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析原燃料器材配件办公用品水电暖气其它专业服务生产设备石灰石煤石膏钢渣/页岩/铁粉/锂渣/叶腊石/铜渣/铁矿/煤矸石矿渣/油焦/水渣/矿岩/炉渣/碱渣泥灰岩粘土/硅石粉煤灰白沙土砂岩…泵窑磨破碎机篦冷机汽轮发电机锅炉风机收尘器选粉机输送机提升机/起重机包装机空压机…设备专用件机加工件结构件耐磨材料耐火材料设备通用件轴承标准件橡胶电器仪器仪表其它包装袋收尘袋劳保用品金属材料五金水暖化仪化药油品/油漆电力用水暖气保安监理/审计设备维修设备安装车辆维修基建广告宣传地质勘探班车接送…文具计算机家具印刷品清洁用品…差旅住宿餐饮车辆购置礼品/年货保险车辆年检/审照…所有采购项目定义采购类别定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采18建立采购数据库为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要建立起全集团统一的采购数据库。设计原则数据库设计的目的记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异全面记录详细的技术质量指标使用工厂、部门、设备和部位/用途目前的采购数量、库存数量与库存状态基本的供应情况分采购类别设计数据库，记录采购项目数据相关的数据库器材配件采购数据库—根据每个采购类别不同的技术参数情况分别设计原燃料采购数据库—根据每种采购物资的不同分别设计技术参数建立采购数据库为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中19分析采购市场市场新加入者供应商**供应市场竞争态势是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛/转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复…替代者是否少数公司占主导地位供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何前向的整合是否可能…是否有大量或同等大小的供应商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换的成本较低生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产品牌的同质性如何是否存在较高的退出门槛…相对于供应商的销售量，购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息…替代产品的相对价值/价格比如何转向替代者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策…分析采购市场市场新加入者供应商**供应市场竞争态势是否存在规20SWOT分析供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。优势(Strengths)本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上良好的付款信誉几乎没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山，并且正在积极寻找其它的矿山资源供应市场供大于求供应商分散，开采规模小新供应商的进入门槛较低劣势(Weaknesses)对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息机会(Opportunities)供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山威胁(Threats)值得利用的现有优势需要创造优势SWOT分析供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆21没有考核的执行,是走不远的台湾著名学者汤明哲指出:一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。采购落地潜规划没有考核的执行,是走不远的台湾著名学者汤明哲指出:采购落地潜22第二部分采购经理人素质模型第二部分23（3）对自身的责任（1)对公司的责任（2）对供方的责任采购工作者的责任（3）对自身的责任（1)对公司的责任（2）对供方的24采购管理系统化职业化是从游击队到正规军的训练过程采购管理系统化职业化是从游击队到正规军的训练过程25采购经理职业化职业化职业化技能－职业化心态－职业化形象－职业化道德－采购经理职业化职业化26员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质（采购技能），是你的责任。---松下幸之助随时提醒自己：一位好的采购管理人员一定是一好的质量培训老师员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质（采购技能）27采购管理人员应具备的涵养智、信、仁、勇、严智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，进而获得部属的信赖。仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。采购管理人员应具备的涵养智、信、仁、勇、严28

（小组讨论10分钟）角色定位采购经理人扮演的角色（小组讨论10分钟）角色定位采购经理人扮演的角色29七大部门的采购管理协调部门工作的重点彼此的矛盾是什么？采购部门设计部门品管部门计划部门使用部门财务部门仓管部门七大部门的采购管理协调部门工作的重点彼此的矛盾30采购管理定位上游中游下游供方组织顾客采购管理定位上中下供方组织顾客31………不利用工具,你就是他…………不利用工具,你就是他…32第三部分采购供应商管理技术第三部分33供应商管理的八大误区误认为价格低的供应商就是好供应商选择供应商难;找准切合需求的供应商更难没有进行采购风险评估,最后被供应商垄断用物品库存来缓解供应商的先天不足与供应商只是卖方与买方的关系用扣款及终止合作来惩罚供应商太注重面子而丢失里子供应商评审流于报告及应付供应商管理的八大误区误认为价格低的供应商就是好供应商34当下供应商管理的五大困惑代工企业的数量减少企业资金链供应不足，严重影响交期及质量（原料上涨）行业洗牌与转型供应链断裂（企业转移）迷信于“门当户对”当下供应商管理的五大困惑代工企业的数量减少35采购供应商管理的6大原则采购供应商管理的6大原则36供应商管理八大指标供应商按时交付快速反应遵守承诺技术支持质量稳定报价合理财务稳定良好服务供应商管理八大指标供按时交付快速反应遵守承诺技术支持质量稳定37供应商服务的5大要素：第一要素叫做可视化，即第一印象；第二要素叫做响应；第三要素叫做保证；第四要素叫做可靠性；第五要素叫做同情心。供应商服务的5大要素：38供应商管理的源动力※现代制造企业所采购的原材料占销售货物成本的60%~90%,因此采购是企业中供应管理过程中重要的一环,而供应商的选择是采购管理中非常关键的一步.※供应商提供的物料和服务的质量会影响企业产品的质量,进而影响客户满意度和企业的收益.※选择合适的供应商,将极大地影响到企业的竞争力,是采购工作成功的关键因素.率率率供应商管理的源动力※现代制造企业所采购的原材料占销售货物成39供应商管理不良的5大损失优质供应商:1.供应物料顺畅,使生产不能因为待料而停工.2.供应品质稳定,保证交付客户产品品质.3.供应数量准确,保证交货数量.4.供应交期准确,保证公司出货期.5.供应工作协调,良好的工作配合产生双赢效益．§丧失顾客对产品的信赖§增加额外的重工和检验费用§增加维修的困难及次数§需要储存更多的材料§导致生产效率降低供应商管理不良的5大损失优质供应商:§丧失顾客对产品的信40供应商分类供应商选择随采购类型的不同而不同，供应商选择有众多不同的类型：消费品供应生产物料及元件资产采购（如机器）知识产权（如软件）原料供应商成品供应商外协厂商供应商分类供应商选择随采购类型的不同而不同，供应商选择有众多41供应商管理的流程依据企业需求供应商管理的流程依据企业需求42资源战略选择所需要考虑的因素资源战略选择所需要考虑的因素43选择供应商的方法采购人员直接去选择优点；简便缺点：采购人员承担的责任太重(2)跨功能小组去选择小组人员组成包括财务、工艺、质量、设计、生产等等缺点：组团队时资源浪费，团队对谁负责,组成团队的问题(3)原材料专项小组选择法选择供应商的方法采购人员直接去选择44公司合格供应商清单(AVLLIST)征询现在供应商国内外采购指南厂商产品发布会国内外新闻媒体（报纸.广播电视）国内外产品展销会同事或其他采购商推荐网络进行全球电子采购1.寻找潜在供应商公司合格供应商清单(AVLLIST)1.寻找潜在供应商452.确立试用供应商挑选三家以上的潜在供应商提供图纸和规格要求其报价对价格有优势的厂商进行议价厂商提供样品和承认书工程品管确认并签回承认书2.确立试用供应商挑选三家以上的潜在供应商463.成立供应商评审小组生产工程师采购工程师品保工程师设计工程师财务管理师供应商评审小组3.成立供应商评审小组生产工程师采购工程师设计工程师财务管474.评估供应商的方法(1)现场评估过程能力、发展能力、技术水平、人员结构是否合理原材料的控制、公司的总体发展规划。产品的实物质量、５Ｓ(2)文件评估体系文件、工艺文件、现场操作指南、质量记录(3)委托检验4.评估供应商的方法(1)现场评估485、现场评审的项目(一)※经营状况供应商基本资料表5、现场评审的项目(一)※经营状况供应商基本资料表49※制造能力5、现场评审的项目(二)生产计划表生产日报表不良管制表ＳＯＰ指导书ＱＣ工程管制表标准工时表※制造能力5、现场评审的项目(二)生产计划表50※技术能力5、现场评审的项目(三)专利项目获奖资质技术考核表人员履历表※技术能力5、现场评审的项目(三)专利项目51※管理制度5、现场评审的项目(四)ＩＳＯ体系认证人员能力薪资体系企业文化相关作业办法※管理制度5、现场评审的项目(四)ＩＳＯ体系认证52※品质能力(最重要的一项)5、现场评审的项目(五)品质检验记录表品质预防纠正单品质统计分析表不良分析统计表品质提案改善单※品质能力(最重要的一项)5、现场评审的项目(五)53基于ISO的质量评审体系关键点基于ISO的质量评审体系关键点54供应商评鉴方案供应商评鉴方案55供应商调查表供应商编号供应商名称调查时间第几次调查调查评述项目得分评分说明调查评述者备注价格评核原料价格加工费用估价方法付款方式技术评核技术水准资料管理设备状况工艺流程作业标准品质评核品质组织体系品质规范标准检验方法记录纠正预防措施生管评核生产计划体系交期控制能力进度控制能力异常排除能力供应商调查表供应商编号供应商名称调查时间第几次调查调查评述项56供应商管理的重心标准是什么(我们的需求是什么)载体是什么(统一表格)表格里面的内容是什么(如何根据行业进行设计)是以什么样的形式传递给供应商如果不配合怎么办供应商管理的重心标准是什么(我们的需求是什么)57供应商分类与考核方法重点供应商：1、定性评价法2、项目列举法3、成本比率法4、加权指数法一般供应商供应商分类与考核方法重点供应商：581、定性评价法（又称为红绿灯法）供应商管理指标评价指标提炼游戏1、定性评价法（又称为红绿灯法）指标提炼游戏592、项目列举法把所有的项目列出来，每一个项目都打上分值，像雷达图一样。质量雷达图：

2、项目列举法603、成本比率法利润比成本比总费用比3、成本比率法614、加权指数法物料ABC指数（Activtiesbasedcost）半年度供应考核指数采购价格浮动指数品质能力管理指数供应商同等替代指数4、加权指数法62合格供应商名录序号厂商编号厂商名称联系方式供应物料最后复查时间备注合格供应商名录序号厂商厂商联系供应最后复查时间备注63厂商资料归类存档A供应商资料厂商资料归类存档文件柜B供应商资料C供应商资料厂商资料归类存档A供应商资料厂商资料归类存档文件柜B供应商资64供应商选择常见的8个问题点供应商选择常见的8个问题点65供应商选择8大问题应对方法供应商选择8大问题应对方法66供应商选择案例IBM公司选择供应商

IBM对供应商的选择主要是由产品顾问委员会机构来进行的.IBM在全球范围内有多个不同的产品委员会,它们控制着各个事业部对产品不同方面的需求.产品委员会负责选择供应商,并与之进行业务洽谈.它们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好.最符合产品技术要求.供货周期足够短以及是否能够满足其他相关条件等.为了适应市场价格的变动,委员会每隔一.二个月就会更新相关的产品信息,以满足信息的时效性.另外,IBM在选择供应商时非常看重供应商的电子商务能力及其灵活的合作形式而不是其规模大小.虽然大型供应商本身就具有非常好的沟通技巧,但是,供应商是否能够提供IBM所需的增值服务才是最为关键的.

IBM的采购战略中重要的一环就是帮助供应商建立供应体系,以实现真正的本地化采购供应.这不仅对供应商有利,对IBM也有帮助.为此,IBM本身一直在致力于搭建一个开放.兼容的平台,在此基础上,IBM可以详细地了解供应商的生产流程.介入产品的设计.生产.质量控制等过程,为其产品线找出竞争优势,通过建立有效的电子业务系统,整合资源,以便能够方便地和其他公司进行合作.供应商选择案例IBM公司选择供应商67供应商选择案例

在处理与供应商之间的关系方面,IBM非常注重与供应商之间的合作关系.以长城计算机集团为例,IBM与长城之间既是合资公司的业务伙伴关系,同时也是供应商与客户的关系.通过帮助供应商提高技术水平,不仅使供应商的市场竞争加强了,也使它们能够更好地为IBM服务.此外,IBM对供应商提供一种开放的技术标准作为对供应商的技术支持,供应商可以从中了解IBM眼中的业界发展方向,以便更好认识业界发展方向.由于IBM本身具有一流的技术能力,供应商与之保持同样的发展方向将会增加自身的竞争能力.思考题:1.从案例中可看出IBM非常重视选择供应商.结合所学内容,请思考选择供应商过程中通常采用的评审标准是什么?哪一项应当最优先考虑,为什么?2.IBM为什么要给长城计算机集团提供技术支持?它的目的是什么?供应商选择案例68※按供应商的生产的产品类别分类五金机构件电子元件类塑胶原料类包装材料类辅料类车件.冲压件.五金电镀件等IC.电阻.电容.电感PE.PPPVC.LCP纸箱.标签说明书.PE袋墨盒.打印纸文具.抹机水供应商物品分类※按供应商的生产的产品类别分类五金机构件电子元件类塑胶原料69营造供应合作关系1.定期考核价格根据市场波动,计算供应商交付价格品质批退率批退数/交货数(月度\季度\年度)*100%平均合格率交货单次合格率累计/交货次数*100%总合格率总交货不合格数/总交货数*100%交期交货率送货数量/订购数量*100%逾期率逾期批数/交货批数*100%配合度感觉效应(服务)营造供应合作关系1.定期考核价格根据市场波动,计算供应商交付70供应商考评记分方法交货期考核评分：交货期表现分数＝100－累计扣分交货质量表现考核评分：交货质量表现分数＝（一次检验合格率X200）－100综合表现考核评分：交货期表现分数X40％+交货质量表现分数X60％交期情况扣分标准总分数（月或季）交货期延迟3天以内每延迟一天扣1分100交货期延迟5天以内每延迟一天扣2分交货期延迟5天以上每延迟一天扣3分交货期考评办法供应商考评记分方法交货期考核评分：交货期表现分数＝100－累71供应商级别评审方法综合分数评价级别措施＞95优秀A可靠的供应商，建立长期伙伴关系，必要时可在价格、付款等方面采取优惠政策85～95优良75～84良好B督导改善，限量采购60～74及格C督导改善，改善前仅紧急采购时采用，须择后备供应商＜60差D取消供应商资格，选择新的供应商供应商级别评审方法综合分数评价级别措施＞95优秀A可靠的供应72厂商厂商供应品检验退货特采样品不良样本月累计名称编号分类批数批数批数总数品数得分得分

说明:(1)由品管部统计分.(2)分送厂商要求善.退货批数+特采批数物

全部不良样品数

全部检验批数全部样品批数评分=100-50XX100%供应厂商每月评比月报表厂商厂商供应品检验退货特采样品不良样本月累计名称编号分类批数73供应商评鉴表厂商名称厂商编号厂址采购材料评鉴项目品质评鉴交期评鉴价格评鉴服务评鉴其它合计得分时间月月月月月月得分总和平均得分评鉴等级主管采购主管品管供应商评鉴表厂商名称厂商编号厂址采购材料评鉴项目品质评鉴交期74根据评审结果实施奖励评选绩估者,优先取得交易机会评选绩优者,优先支付货款或缩短票期对于推行改善成果显著者,给予奖励享受中心工厂名项国内外训练,研习及考察机会技术移动颁奖根据评审结果实施奖励评选绩估者,优先取得交易机会75根据评审结果实施惩处凡因供应商品质不良或交期延迟所致损失，由供应商负责相应赔偿责任月考核成绩连续三个月评定Ｃ级以下者，应接受订单减量，各项稽核及改善辅导措施月考核成绩连续三个月评定为Ｄ级，责令限期改善，改善期间停止交易根据评审结果实施惩处凡因供应商品质不良或交期延迟所致损失，76合格供应商分类

※按供应商的重要性分类本单位对供应商的重要度供应商对本单位的重要度伙伴型供应商b.优先型供应商c.重点型供应商d.商业型供应商合格供应商分类

※按供应商的重要性分类77供应商关系策略八字方针低高高风险成本杠杆型杠杆作用最大化战略型建立伙伴关系一般型精简内部流程瓶劲型降低采购风险分类减少开发扶持供应商关系策略八字方针低高高风险成杠杆型战略型一般型瓶劲型分78※按80/20规则分类◆重点供应商占80%价值的20%的供应商◆普通供应商占20%的采购金额的80%的供应商※按80/20规则分类79供应商关系模式1.竞争模式供应商关系模式1.竞争模式802.合作模式2.合作模式81扶持供应商共同成长供应商信息调查选择规模适中且价格偏低供应商制定可行性方案交由高层主管审核成立供应商扶持计划小组小组会同碰头会议供应商筛选范围制定具体扶持计划与目标邀请供应商开会确定供应扶持供应商实地了解供应商现况制定量身扶持方案执行扶持计划扶持供应商共同成长供应商信息调查82第四部分实用采购方法与技巧第四部分83采购管理的四大类别生产性采购生产资料性采购（MRP）自用性非生产资料性采购（MRO采购）MRO（Maintenance,Repair,Operating）维护、修理和运营用品及材料。商贸性采购办公/行政性采购项目性采购采购管理的四大类别生产性采购84项目与日常工作的区别比较点项目性采购日常性采购负责人实施组织组织管理管理方法持续性常规性目的性考核指标项目与日常工作的区别比较点项目性采购日常性采购负责人实施组织85项目采购管理的目标目标重要性的先后顺序保证项目按期交付降低项目成本帮助提高项目价值避免合同纠纷项目采购管理的目标目标重要性的先后顺序保证项目按期交付降低项86三类企业对采购的不同要求企业型态对采购管理的基本要求外资企业民营企业国营企业三类企业对采购的不同要求企业型态对采购管理的基本要求外资企业87采购物料存量缓冲控制1.物料采购安全存量分析2.物料采购最高存量分析3.物料采购最低存量分析4.物料采购平均存量预测采购物料存量缓冲控制1.物料采购安全存量分析88安全存量:安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途.安全存量=1.物料采购安全存量安全存量:1.物料采购安全存量89（2）最高存量:最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.最高存量=2.物料采购最高存量（2）最高存量:2.物料采购最高存量90（3）最低存量:最低存量是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限.最低存量=3.物料采购最低存量（3）最低存量:3.物料采购最低存量91提前期ABCTQA：最高库存量B：最低库存量(订货点)C：安全库存量提前期ABCTQA：最高库存量92两种物料采购技术解析1.物料采购定量订货点技术2.物料采购定期订货点技术两种物料采购技术解析1.物料采购定量订货点技术931.物料定量采购模型从以上分析可以看出：1、订货点QK=QS+QL，QS为安全库存，QL为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗达到均衡，即R1=R2=R3…则QL1=QL2=QL3…TK1=TK2=TK3…;2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，安全库存QS被动用了，如果QS设定太小的话，则TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现负库存，因此安全库存的设置是必要的；3、由于控制了订货点QK和订货批量Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存Qmax不会超过QK+Q*实际最高库存QB、QD、QF不会超过QK+Q*-QL。QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL3t1.物料定量采购模型从以上分析可以看出：QSQKQmaxR194物料定量采购控制参数的确定经济批量：EOQ=2RSCKEOQ:物料采购的经济批量R：物料的年计划需求量S：每批物料采购成本C：产品的单位成本K：物料存储保管费用率例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为3200元，该种产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的10％。则经济批量为：Q=＝8000（件）2×160000×3200160×10％订货点：在需求和订货提前期确定的情况下即R和T固定不变，不需要设安全库存即可直接求出订货点：QK=订货提前期T×全年平均需求量物料定量采购控制参数的确定经济批量：EOQ=2RSCKEOQ95定量采购的优缺点优点缺点适用范围1、控制参数一经确定，则实际操作不困难了。实际操作中经常采用“双堆法”来处理。将某商品库存分为两堆，一堆为经常库存，另一堆为订货库存，当它被用完了就开始订货，并使用经常库存，不断重复操作的方法就是“双堆法”。这样可以使经常盘点库存的次数得到减少，方便可靠；2、当订货量确定之后，商品的验收、入库、保管和出库业务可以利用现有规格化方式进行计算，搬运、包装等方面的作业量可以节约；3、经济批量的作用被充分发挥，可降低库存成本，节约费用，提高经济效益。1、要随时掌握库存动态，对安全库存和订货点库存进行严格控制，占用了一定的人力和物力；2、订货模式过于机械，缺乏灵活性；3、订货时间不能预先确定，对于人员、资金、工作业务的计划安排具有消极影响；4、受单一订货的限制，使用多品种联合订货采用此方法时还需灵活进行处理。1、单价比较便宜，不便于少量订货的产品，如螺栓、螺母等；2、需求预测比较困难的维修材料；3、品种数量多、库房管理事务量大的物品；4、消费量计算复杂的产品；5、通用性强、需求量比较稳定的产品等。定量采购的优缺点优点缺点适用范围1、控制参数962.物料定期采购模型Qk2QmaxACTK1TK2Q(t)tBQk1Q1BQ2DT2.物料定期采购模型Qk2QmaxACTK1TK2Q(t)t97经济订货周期确定法则T=2SCRT------经济订货周期；S------单次订货成本；C------单位商品年储存成本；R------单位时间内库存商品需求量实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整，从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。实操经验：经济订货周期确定法则T=2SCRT------经济订货周期；98第五部分采购风险管理技术第五部分99预防供应商垄断方式预防供应商垄断方式100合理的供应商激励提高采购份额签定长期合同产品免检供应商培训与改进计划双向供应评估体系---在效评估体系免检三种方式:1.驻厂辅导2.定期评审(高密度,高效率)3.惩罚性条款合理的供应商激励提高采购份额免检三种方式:101合同的十项基本条款内容出现问题的可能性大小出现问题的原因当事人标的数量质量价款付款条件及方式履行期限履行地点和方式违约责任解决争议的办法合同的十项基本条款内容出现问题的可能性大小出现问102供应市场的比较供应商的类型采购管理的难度是什么?垄断型材料竞争型材料垄断竞争型材料指定型材料供应市场的比较供应商的类型采购管理的难度是什么?垄断103不同类型供应商的买家六大策略要素交易型供应商合作型供应商价格方面付款条件服务方面风险防范方面沟通方面备库存方面不同类型供应商的买家六大策略要素交易型供应商合104买卖双方的利益之差卖方的关注点___________________________________________买方的关注点价格与成本供货的保障能力随时性能力质量保障能力降低库存成本及资金需求如何平衡买卖双方的利益之差卖方的关注点买方的关注点如何平衡105供应商对客户的三大分类客户大并不一定‘终身价值”就高”终身价值”高---A类客户”终身价值”一般---B类客户”终身价值”低---C类客户供应商对客户的三大分类客户大并不一定‘终身价值”就高106供应商对其三类客户的不同策略对A类买家，全身心关注对B类买家，一般性关注对C类买家，能做就做，不于关注客户都是上帝吗？供应商对其三类客户的不同策略对A类买家，全身心关注客户都是上107什么是买卖之间的门当户对?有没有可能供应商是你的A级供应商,而你是该供应商的C类客户?如何是?后果是什么?我们不一定要选最”

“的,而应该选最”

“的.什么是买卖之间的门当户对?有没有可能供应商是你的A级供应商,108饼干加工厂的原材料分类饼干生产的部分原材料分类面粉(70%左右)主流物品起酥油(20%-30%)关键物品添加剂瓶颈物品盐或糖日常用品四项分类具有一定的相对性饼干加工厂的原材料分类饼干生产的部分原材料分类面粉(70%109本企业采购物品的四项分类代表性物品日常物品瓶颈物品主流物品关键物品本企业采购物品的四项分类代表性物品日常物品瓶颈物品主流物品关110金额百分率计算表金额百分率计算表111ABC的分类项目物料累积金额在80％以内的物品有哪些？累积金额为80％－95%的物品有哪些？累积金额大于95％的物品有哪些？造成两者区别的计算原因是什么？ABC的分类项目物料累积金额在80112企业招标的七步骤招标准备阶段编制可行性报告编制招标文件制定标底发出招标通告投标公司资格预审招标开标公开开标秘密开标招标评标中标方式综合评价最高中标标价最低中标合同签订企业招标的七步骤招标准备阶段113第六部分采购质量管理技术第六部分114品质合约控制质量保证协议

品质合约控制质量保证协议115进料验收控制控制作业流程进料验收控制控制作业流程1161、检验抽样水准1、检验抽样水准1172、抽验比例2、抽验比例1183、特殊品抽检比例小大3、特殊品抽检比例小大1194、产品实物验收控制质量数量重量精度4、产品实物验收控制质量数量重量精度1205、产品品质验收依据5、产品品质验收依据1216、供应商品质检验记录供应商品质履历表品质异常回馈单进料验收单6、供应商品质检验记录供应商品质履历表品质异常回馈单进料验收1227、供应商品质不良的研判7、供应商品质不良的研判123驻厂检验数量交期质量改进PDCA驻厂检验数量交期PDCA124第七部分采购成本管理技术第七部分125采购成本的范围有形成本无形成本关键为目标服务采购成本的范围有形成本无形成本关键为目标服务126采购成本的控制方法采购成本的控制方法127基于采购成本供应商选择因素供应商乙甲最快最慢3101011选谁?A资金占用B仓贮C呆滞料基于采购成本供应商选择因素供应商乙甲最快最慢3101011A128采购物品ABC分析物品名称品目数品目数累计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资金占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果251144211339185331372611142172111455采购物品ABC分析物品名称品品目数累计品目数累计百分数单129计算ABC物资的步聚每种物资的平均资金占用额=平均库存X单价平均资金占用额的大小从上往下,从大到小排列计算每种物资的品目累数计算每种物资的品目累数百分比计算每种物资的平均资金占用额的累计数计算每种物资的平均资金占用额的累计数的百分比ABC分析计算ABC物资的步聚每种物资的平均资金占用额=平均库存X单价130库存ABC实例库存类别具体库存物品库存控制策略Ａ汽油每周补货一次Ｂ轮胎／蓄电池／润滑油液压传动油每两周补货一次Ｃ阀门杆／挡风屏用雨刷／水箱盖／软管盖／风扇皮带／汽油添加剂／打光蜡每月补货一次库存ABC实例库存类别具体库存物品库存控制策略Ａ汽油每周补货131ＸＸ公司物品ABC分析图累计资金占用额百分数累计品目百分数10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％..B类C类A类ＸＸ公司物品ABC分析图累计资金占用额百分数累计品目百分数1132采购ＡＢＣ物品成本控制的考量点A类物品供应商---价的突破B、C类物品供应商---量的突破

分类品目累计百分数平均资金占用额累计百分数A5%～15％60％～80％B20％～30%20%～30％C60%～80％％5％～15％

采购ＡＢＣ物品成本控制的考量点A类物品供应商---价的突破133寄售零库存物料采购把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。企业采购实战管理特训课件134供应商管理用户库存物料由供应商来管理用户制定的库存;库存存放在供应商的仓库里,随用随送.供应商管理用户库存物料135采购方式及其选择按采购权限分：集中采购：分散采购：按交割时间分：现货采购：远期合同采购：按采购环节多少分：直接采购：间接采购：招标采购：跨国采购采购方式及其选择按采购权限分：136四种生产物料采购策略类别ABCD供应商客户指定，单价高于500元客户指定，单价低于500元企业的供货商.但需客户承认企业的供货商,无需客户承认策略维持好关系以取得货源的供给优先权取得技术性支持，新科技资源，从其它服务方面得到竟争力，去赢利。掌握(配给/交货/库存/价格/数量/厂商提供)的控制权全面掌握库存信息.减少库存风险JIT采购逐步替代B类物品.降低采购成本.JIT采购建立基于供应链的战略合作伙伴关系努力替代前三种物品降低采购成本.JIT采购建立基于供应链的战略合作伙伴关系四种生产物料采购策略类别ABCD供应商客户指定，单价高于50137案例：采购六个月降低2000万美元…

美资家电行业400家供应商,1000多种原材料,近百种成品库存达到6000万美元(正常应为3000万美元左右)库存数据准确率:75%12个采购员,6个物料计划员6个月降低33%!案例：采购六个月降低2000万美元…6个月138整改方案6个月降低2000万美元整改方案6个月降低139降低采购成本的十大手法(1)ValueAnalysis（价值分析，VA）(2)ValueEngineering（价值工程，VE）(3)Negotiation（谈判）(4)TargetCosting（目标成本法）(5)EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与ESI）(6)LeveragingPurchases（杠杆采购）(7)ConsortiumPurchasing（联合采购）(8)DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）(9)CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）(10)Standardization（标准化）降低采购成本的十大手法(1)ValueAnalysis（价140影响采购成本策略的因素所采购产品或服务的型态产品所处的生命周期阶段年需求量与年采购总金额采购相关的情况

与供应商之间的关系影响采购成本策略的因素所采购产品或服务的型态产品所处的生命141影响采购成本策略的因素首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（ProductLifeCycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。影响采购成本策略的因素首先，所采购产品或服务的型态，是属于一142依产品生命周期

来订定采购成本1234

导入期

Emergence

成长期

Growth

成熟期

Maturity

衰退期

Decline

依产品生命周期

来订定采购成本1234导入期Emerge143企业采购实战管理特训课件144企业采购实战管理特训课件145第八部分采购价格管理技术第八部分146价格性垄断预防管理到厂价与出厂价现金价与期票价净价与毛价现货价与合约价定价与实价价格性垄断预防管理到厂价与出厂价147采购价格与周期分析单价周期甲14.01周乙13.56周丙13.210周上述假设付款周期和质量一样,只考虑单价和周期

选哪个供应商?采购价格与周期分析单价周期甲14.01周乙13.56周丙13148报价单分析的30个关键因素报价单分析的30个关键因素149报价采购行动的第一步就是报价。我们可将报价归纳为主动报价及被动报价两种情况。就国内目前的商业环境而言，厂商主动报价大约占了90％，超市业者主动询价大约只有10％。报价采购行动的第一步就是报价。150报价的原则以下列举几个接受报价的原则供参考：

1.分类报价原则：将不同类的商品分开处理。

2.定期报价原则：每周定一天或二天为报价日，接受厂商报价。3.资料齐全原则：接受报价时，应把商品的基本资料建立齐全，故必须详细规定厂商应提供哪些密科.4.报价单规范化：各部门所采用的报价单要规范化．以利管理。

5.样品提供与保管。接受厂商报价时最好向厂商要求提供实物样品，以便采购人员判断商品品质，同时还能存档一份，作为品质基准。报价的原则以下列举几个接受报价的原则供参考：

151访价流程与步骤

(1)初审收集每周所接受的报价单，由采购人员先进行初审的工作，剔除不合适的品项，再把超市可以贩卖及符合超市本身需要的品项列出来整理成清单。

(2)通过初审的品项，必须进行访价的工作。访价的工作很重要的，绝对马虎不得，至少要调查3-4家以上竞争对手的价格，作为议价的基

(3)访价前的准备工作。访价前将应访对象、品项等事先记入访价表内，访价路线及时间也要妥善安排。访价流程与步骤(1)初审152议价分析

(1)议价日

访价完成后的工作就是议价。议价最好定期实施，如固定在每月的某几日为议价日，或每周的某一天为议价日。例如每月5号、15号、25号为议价日，或每周二为议价日。应指定一套议价日制度供厂商遵循，同时也要求内部人员遵守。(2)议价

将通过市场调查的商品在议价日安排厂商来议价。当然议价之前要有充分的推备，将要谈的条件列举在表格内，作为谈判的底线。若在底线之外，则退回；如果在底线之内，则将商品谈判的结果呈给主管裁决。议价分析(1)议价日

访价完成后的工作就是议价。议153善用议价技巧卖方市场——多元化策略：博取同情：循循善诱：化零为整：寻找更多的供应商，以压低价格。激将法善用议价技巧卖方市场——多元化策略：154买方市场——压榨性策略：低开高走：百般挑剔：过关斩将：釜底抽薪：敲山震虎：压迫降价：买方市场——压榨性策略：155内部采购报价模式厂商报价日期总价格成本价格分解人工成本材料成本制作成本管理成本运输成本附加成本内部采购报价模式厂商报价日期总价格成本价格分解人工成本材料成156市场价格调研请购报告采购成本控制（价格变动率）40%：价格变动率＝（上月单价－本月单价）×100%采购交期控制（交期准时率）30%：交期控制率＝交货延迟订单量÷总订单量×100%质量控制（采购质量保证率）30%：质量保证率＝不良品批数÷当月采购总批数×100%灯泡采购申请报告名牌杂牌节能技术指标60W60W12W寿命800小时300小时1800小时单价2.5元1.8元14元分析节能灯的寿命相当于6支杂牌灯泡，合10.8元。6支杂牌灯泡：6×1.8＝10．8元。6支杂牌灯泡的电费60W×1.8kh×0.4元/kh＝43.2元，共需支付10.8＋43.2＝54元。节能灯：14＋（12×1.8×0.4）＝22.64元。名牌灯泡：1800/800×2.5＋（60×1.8×0.4）＝48.825元结论采购节能灯泡。市场价格调研请购报告采购成本控制（价格变动率）40%：灯泡采157涨价的征兆你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态经常向你询订单的供应商（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间与你的联系少了。你要订货，对方却对你的需货量打折。供应商对你大叫原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。涨价的征兆你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态158比价议价的方法

比价是指把供应商的报价与采购的底价，供应商过去的报价，采购品的成本以及其他供应商价格相比较，以全面地了解供应商的价格，判断其价格是否合理。与底价相比：底价就是采购方想支付的最高价格。底价制定得太低，很多优秀供应商会被拒之门外；若制定得太高，就失去了制定底价的意义。

与其他供应商的价格相比：来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购商品的大致市场价格。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但这是值得的。与产品成本相比：将供应商的产品成本与其报价相比，看其报价是否合理与供应商过去的报价相比：了解供应商过去有多少产品价格上涨（何时、上涨幅度、通报方式），比较供应商的价格上涨趋势是否比同行业涨得快。并了解价格上涨的真正原因是成本上涨，还是品质提高及服务提升；其下降是否意味着品质的下降与服务的减少。比价议价的方法比价是指把供应商的报价与采购的底价，供应商159比价之后，采购方要与供应商进行议价。可以将每季度末或每月的25号定为议价日。在议价之前，将要谈的条件列举在表格内，作为谈判的底线。若在底线之外，则退回；如果在底线之内，则将产品谈判的结果呈给采购管理人员裁决。为了使议价能更为顺利地进行，采购人员应寻求更多的供应商：即使仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增加议价能力。议价原则：由专业人员收集成本与价格资料并对其进行分析。限制供应商谈判能力。即提供对方愈少的信息愈好。尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。耐心地透过谈判等种种渠道了解供应商的价格底线。比价之后，采购方要与供应商进行议价。可以将每季度末或每月的2160采购价格提示1、提示最低价例：我们产品的售价是500元，因此，您卖给我们的材料不可能超过300元。2、提示最目标价例：我看这个零件大概是800元，最多不会超过1000元。3、提供预算例1：这部机器的预算，我们只编了120万元。例2：这部机器我们设计部门的估价是120万元。4、不表明你要卖多少钱？产品的材料及外型都不太好，是不是可以再便宜一些？您的价格再降低一点，我就买了。采购价格提示1、提示最低价161报价、报价分析工具管理

及报价分析同一供应商成本构成指数的变动与价格调整供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：人工30%人工+4%钢材15%钢材+2%不锈钢10%不锈钢+20%油脂5%油脂-5%橡胶25%橡胶-5%固定消耗10%固定消耗0利润5%利润0报价、报价分析工具管理

及报价分析同一供应商成本构成指数的变162

厂商简称原询单价币种议价后单价议价后总价付款价格条件交货日期交运方式采购拟购条件方式天数料码

品名

规格

数量

单位

料码

品名

规格

数量

单位

核准检核承办单位主管承办人备注

比价议价记录表厂商简称原询单价币种议价后单价议付款价交货日期交运方式采条163物料主要原料、物料及机器零件总计类别付款

方式到期新购Usance

L/CD/

ALocal

L/CP/N小

计UsancL/CLocalL/CCash小

计报关合

计及运杂费

采购现金预算表物料主要原料、物料及机器零件总类别付款

到期新购Usance164第九部分采购谈判技术第九部分165谈判导致谈判发生卖方有意介入投标者间存在差异有了清楚的规格至少两个以上供应商采购额大到足以涵盖竞标成本何时谈判

从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生。谈判导致谈卖方有意介入投标者间存在差异有了清楚的规格至少166采购谈判包含的内容成交价合同量交货计划产品/服务水平技术支持和协助特殊包装要求损坏责任付款进度绩效提高争议解决机制运输方式及责任质量保证产能保证交货期不符合惩罚/奖励有效期及续订信息保密知识产权绩效提高要求建立紧密关系采购谈判包含的内容运输方式及责任167

两位美国人到欧洲向街头的同一个画家买画。第一个美国人以30元成交。第二个美国人15元既买了彩色画，又带走了相框。案例研究这个案例给我们以什么样的启示?两位美国人到欧洲向街头的同一个画家买画。第一个美国人168谈判动力利益=利+名=赢谈判高手让对方感到赢拙劣谈判者让对方感到输谈判动力利益=利+名=赢谈判高手让对方感到赢169采购谈判的四种结果采购谈判的四种结果170最低线最高线协议区abs卖方底价（最低价）协议价买方底价（最高价）价格谈判的波动区最低线最高线协议区abs卖方底价171案例研究——

一个工程师和老板的契约中写着年薪十万元,可到了年底,老板因资金周转困难,付不出钱来.他们的冲突是明确的,每一方的要求都看似不可调解,眼看着要发展为竞争性谈判,最后两个人都明智地让步了.具体的解决方式是怎样的呢?案例研究——一个工程师和老板的契约中写着年薪十万172案例：采购商务谈判目的有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。案例：采购商务谈判目的有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子173采购谈判取胜的九条规律

不要过份热情先信任后谈判重视闲谈遵守等级制度谈判的环境不能违背仪礼原则不要依懒律师通过和变谈,解决予盾要准确记住对方提供的所有信息采购谈判取胜的九条规律不要过份热情174采购谈判流程询盘实盘虚盘还盘接受采购谈判流程询盘实盘虚盘还盘接受175采购谈判九步法谈判目标分析优势与劣势搜集相关信息尊重对方意向区分事实和问题针对问题确定交易区间/位置建立谈判战略、战术知会其他人员进行谈判采购谈判九步法谈判目标176谈判要素谈判要素177谈判地点

案例分析：谈判双方案例分析：

谈判地点178谈判基本准备人物地点时间能力需要经历经验事件谈判基本准备人物地点时间能力经历事件179采购谈判准备分析目标设定(80%设定/20%弹性)了解对手对问题进行优先顺序排列列出各项选择方案就每个谈判项目设定界限检验界限的合理性内部谈判外部谈判总结谈判采购谈判准备分析目标设定(80%设定/20%弹性)内部谈判180谈判座位的安排对座；靠座；重要提案，采站立姿态。座位的安排谈判座位的安排对座；靠座；重要提案，采站立姿态。座位的安181谈判的准备分析当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你会很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好，如果你有很多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处吗？当然不能。因为它的管理层一旦发现协议不合理还会要求重开谈判。谈判的准备分析当你和重要供应商派来的销售人员谈182如果简单要求对方重新派人来也不是明智的做法，最好的办法就是面对现实。你可以将产品知识、行业规范、双赢谈判等理论来教导和帮助他。具体可从以下几方面开始。质量：以事实为依据，客观讲明你所要的质量标准，销售员就很难再争论下去。运送：列出别的供应商所能做到的事实，销售员很难再反驳。价格：如果你做了价格和成本调查，你也应该提供足够的依据。即使那没有经验的销售人员非常情绪化，他也很难推翻事实。如果简单要求对方重新派人来也不是明智的做法，最183万一对方还是十分固执怎么办？那就可利用第三方专家的办法。让对方知道这样做是为了使双方更好地合作，因为第三方在谈判后可在双方面前提供反馈意见。第三方可来自仲裁机构、行业协会、或双方认可的组织，或者你可让销售员指定他自己公司的专业人员来充当第三者。总之，目的是让一个客观的第三者参与谈判。万一对方还是十分固执怎么办？184最后要记住两点：

第一，责备是毫无意义的，销售员不会因为责备而突然对产品十分了解；第二，不要有情绪感和失败感，销售员不讲道理，可你必须讲道理。当然这说起来容易做起来难，但这正是显示你谈判智慧的时候。最后要记住两点：185拟定备选策略A王QK910拟定备选策略A王QK910186项目使用目的闭锁式询问1.

获取客户的确认

夏天来临，我们中原夏天的那种热真让人难受！给家里买台空调，是自己和家人很幸福的事，您说是吧！

2.

在客户确认点上发挥自的优点

您说得也是，什么都得钱，钱也难赚。不过老话说了，“吃不穷，用不穷，划算不好一世穷”，现在空调又便宜，一两千块钱现在算什么，在其他方面挤一挤也就出来了，您说是不是？

3.

引导客户进入您要谈的主题你说到质量，这一点我们公司毫不含糊，一些空调家电企业有的转产，有的搞所谓的多种经营，但我们格力空调建成17年来一直作空调，质量是最过硬的，并且，中央台报道的格力被评为世界名牌产品，质量也好，品牌也好都是您知道的，是吧!

4.

缩小主题的范围现在是五月份，正是我们公司的优惠月，提前买可以省200多元钱，多划算，赚200元可不容易，您说是不是？

谈判封闭式提问的设计案例分析使用目的闭锁式询问1.夏天来临，我们中原夏天的那种187谈判分析－SWOTS-Strength长处W-Weakness短处O-Opportunity机会T-Threaten威胁知己知彼，百战不殆！知已知彼谈判分析－SWOTS-Strength长处知己知188小林如何追到小芳的：——小林与小芳是同一个单位的，小林非常爱小芳。但某单位一英俊的经理正在追求小芳。小林不仅收入和地位都比那位男士低，而且长相更是没法和他比，但小林是自己公司的骨干，深得老总的器重。小芳虽然没有很清晰的想法和谁在一起，但更多的较认可经理。但小芳的妈妈更喜欢小林，家中的家务活，常叫小林来帮忙。SWOT分析工具应用练习小林如何追到小芳的：SWOT分析工具应用练习189开价的条件与策略开条件应该高开，除以下情况外一、投标现象二、竞争对手已赢得客户心中没数心中有底还价策略开价的条件与策略开条件应该高开，除以下情况外心中没数心中有底190期望7000底线8000价格谈判案例开价????对方报价：100我方期望：90我方低于：？AB期望7000底线8000价格谈判案例开价????对方报价：1191价格让步的六种类型水落石出型（0/0/0/60）平分秋色型（15/15/15/15）一步到位型（60/0/0/0）虎头蛇尾型（49/10/0/1）芝麻开花型（8/13/17/22）步步为营型（22/17/13/8）采购谈判六种“让步技巧”四种可以让步的情况价格让步的六种类型采购谈判六种“让步技巧”四种可以让步的情况192案例1：谈判权限案例1：谈判权限193采购谈判策略前期策略（布局）： 开价策略、还价策略、老虎钳法 接受策略、分割策略、故作惊讶 不情愿法、集中精力中期策略（守势）： 请示领导、异议策略、趁人之危 折中策略、烫手山芋、礼尚往来后期策略（双赢）： 红脸白脸、蚕食策略、让步策略 反悔策略、小恩小惠、草拟合同异议策略1.认同2.赞美3.转移4.反问采购谈判策略前期策略（布局）：异议策略194推动谈判的技巧第一个是吸取以往的教训

对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议

它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。推动谈判的技巧第一个是吸取以往的教训195采购临门“成交技巧五法”①排除法：②二择一法：提供两个肯定答案的有利建议，让供应商感到被尊重，从而作出决定。③动作法：④引导法：对于犹豫不决的供应商、针对某种利益诱惑其下定决心⑤交换法：以某一方面的让步作为成交的代价

采购临门“成交技巧五法”①排除法：196谈判打破僵局的方法突显双方已达成的成果；分析造