企业人力资源管理师职业资格培训课件

企业人力资源管理师

职业资格培训(总复习)

主讲：刘铭2010.11126企业人力资源管理师职业资格培训课件1人力资源规划组织结构设计新型组织结构模式组织结构变革企业人力资源规划需求分析、供给分析、平衡分析第一章关键概念人力资源规划组织结构设计第一章关键概念2部门结构组织结构怎样调整类型特点适应范围影响因素怎样分析如何选择如何设计确定模式结构：组织与部门部门结构怎样调整类型特点适应范围影响因素怎样分析如何选择如何3组织结构设计的基本理论组织设计理论的内涵组织设计的基本原则1、组织理论与组织设计理论的对比分析2、组织理论的发展3、组织设计理论的分类1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性与适应性相结合的原则组织结构设计的基本理论组织设计理论的内涵4企业组织形式基本组织结构模式新型组织结构模式直线制直线职能制事业部制矩阵制多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团企业组织形式基新直线制直线职能制事业部制矩阵制多维立体组织结5直线制厂长作业组作业组作业组员工员工员工员工员工员工员工员工员工直线制厂长作业组作业组作业组员员员员员员员员员6直线制知识要求定义一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。优点结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。范围只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。直线制知识要求定义一种组最简单的集权组织结构形7直线职能制经理职能部门职能部门车间车间职能组职能组职能组职能组作业组作业组作业组作业组作业组作业组作业组作业组直线职能制经理职能部门职能部门车间车间职能组职能组职能组职能8直线职能制知识要求定义以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用。缺点无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权范围一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。直线职能制知识要求定义以直线制为基础，在厂长（经9事业部制公司职能机构职能机构事业部事业部事业部制造研发营销制造研发营销制造研发营销事业部制公司职能机构职能机构事业部制研营制制营10事业部制知识要求定义分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。优点1、权利放下2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。缺点组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益。范围经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性的企业采用。事业部制知识要求定义分权制结构。遵循“集中决策，分11矩阵制总经理职能机构1职能机构2职能机构3项目小组A项目小组D项目小组C项目小组B矩阵制总经理职能机构1职能机构2职能机构3项目小组A项目小组12矩阵制知识要求定义职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组。具有双道命令系统。优点有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。缺点组织关系比较复杂，有时政出多门，指挥紊乱。范围适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。矩阵制知识要求定义职能部门系列为完成某一临时任务13新型组织结构模式分公司与总公司模拟分权组织结构子公司与母公司多维立体组织结构企业集团企业集团的结构图企业集团的职能机构框图独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心依托型组织职能机构非常设机构新型组织结构模式分模拟子多维企业企业集团的结构图企业集团的职14组织（部门）结构设计与模式选择结构设计程序1、分析影响因素，选择最佳模式[1]企业环境[2]企业规模[3]企业战略目标[4]信息沟通2、根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境变化不断调整组织结构模式选择依据1、以工作和任务为中心2、以成果为中心3、以关系为中心组织（部门）结构设计与模式选择15企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实实的必要手段2、企业发展不同阶段的组织发展战略[1]增大数量战略。在行业处于发展阶段，采用简单的结构或形式。[2]扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求建立职能部门结构。[3]纵向整合战略。在行业增长阶段后期，选择事业部制结构。[4]多种经营战略。在行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。企业战略与组织结构的关系1、组2、企业发展不同阶段的组织发展16组织结构变革程序组织诊断实施变革组织评价组织结构诊断程序组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析组织结构变革程序组织实施组织组织结构诊断程序组织组织组织组织17企业组织结构的整合企业组织结构整合的依据新建企业的结构整合企业结构整合的过程现有企业的结构整合企业组织结构的整合企业组织结构新建企业的企业结构现有企业的18制定规划的作用和原则

作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致

原则确保人力资源需求与内外环境相适应与战略目标相适应保存适度流动性制定规划的作用和原则19企业人力资源规划的环境内部环境外部

环境经济环境人口环境科技环境文化法律等社会因素企业人力资源管理系统企业的发展战略企业文化企业的行业特征企业人力资源规划的环境内部外部20人力资源规划狭义人力资源规划广义人力资源规划其他计划开发计划激励计划管理计划企业发展战略要求组织内外环境变化配备计划晋升计划补充计划企业人力资源规划人力资源规划狭义人力资源规划广义人力资源规划其他计划开发计划21企业人力资源预测与平衡——人员供需需求分析路线方法供给分析外部供给预测内部供给预测供需平衡分析供大于求：解决方案供不应求：解决方案总量预测基本程序结构预测企业人力资源预测与平衡——人员供需需求分析路线方法供给分析外22人力资源需求预测的技术路线和方法技术准备人力资源预测指标体系的设计影响变量分析与筛选（自变量）对象指标依据指标预测方法的选择定性预测方法定量预测方法人力资源需求预测的技术路线和方法技术准备人力资源预测指标体系23人力资源需求预测的方法预测方法的选择定性预测方法定量预测方法德尔菲法经验预测法描述法转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法人力资源需求预测的方法预测方法的选择定性预测方法定量预测方法24企业内部供给预测的方法企业内部人员供给预测方法人力资源信息库管理人员接替模型马尔可夫模型企业内部供给预测的方法企业内部人员人力资源管理人员马尔可夫25案例1-1接替图法举例某公司2003—2004年度管理人员变动情况如图1所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下人策：首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员接替统计表见表1。案例1-1接替图法举例某公司20026企业人力资源管理师职业资格培训课件27表1某公司2005年管理人员接替统计表序号人员2004年2005年预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层7002中层17-1-23直接130-104一般189-2-2合计-4-4注：栏中“后备人才”指本层次待提升者人数表1某公司2005年管理人员接替统计表序人员2004年28要求：（1）请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图1和表1中所缺少的各层管理人员的人数。（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点？（3）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？要求：29答案：（1）填图表答案：（1）填图表30填写2005年表1中的人数（共6分，按照分摊比例计分）填写2005年表1中的人数（共6分，按照分摊比例计分）31（2）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招聘具有以下优点：①选人的准确性高；（1分）②员工的适应性快；（1分）③对员工激励性强；（1分）④招聘的费用低。（1分）（3）晋升受阻的人员应做好以下工作：①进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；（2分）②为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；（2分）③给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级。（2分）（2）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招聘具有以下优点32案例1—2某汽车公司人力资源规划某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010—2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。案例1—2某汽车公司人力资源规划某公司是一33请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8分）（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？（10分）请根据本案例，回答以下问题：34评分标准：P64～70（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：①人力资源信息库（2分）人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：a.技能清单（1分）b.管理才能清单（1分）②管理人员接替模型（2分）③马尔可夫模型（2分）评分标准：P64～7035（2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项2分，最高10分）①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。（2分）②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（2分）③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。（2分）④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。（2分）⑤制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（2分）⑥制定聘用全日制临时工计划。（2分）（2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项2分，最高136第二章招聘与配置关键概念员工素质测评类型和原则员工素质测评量化品德测评、知识测评、能力测评面试（结构化、行为描述）群体决策方法无领导小组讨论第二章招聘与配置关键概念员工素质测评类型和原则37构建员工素质测评体系测评的基本原理构建员工素质测评体系测评的基本类型测评的主要原则测评量化的主要形式素质测评标准体系品德测评法能力测评知识测评构建员工素质测评体系测评的基本原理构测评的基本类型测评的主要38员工素质测评具体实施一、准备阶段二、实施阶段三、测评结调整四、综合分析测评结果员工素质测评具体实施39企业员工测评实施案例（某公司招聘过程）组建招聘团队选择测评工具设计测评标准员工初步筛选分析测评结果企业员工测评实施案例（某公司招聘过程）组建招聘团队选择测评工40面试的组织和实施面试的组织和实施结构化面试的组织与实施群体决策法的组织与实施面试的基本程序面试的组织和实施面试的组织和实施结构化面试的组织与实施群体决41面试中的常见问题面试的实施技巧员工招聘时应注意的问题特别关注面试应当关注面试中的面试的特别面试应当关注42面试基本程序制定面试指南准备面试问题评估方式确定培训面试考官

关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段

综合面试结果面试结果的反馈面试结果的存档准备阶段实施阶段总结阶段面试基本程序面试基本程序43结构化面试的组织与实施的知识要求结构化面试问题的类型行为描述面试的内涵背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情景性问题压力性问题行为性问题行为描述面试的实质行为描述面试的假设前提行为描述面试的要素结构化面试的组织与实施的知识要求结构化面试问题的类型44案例2—1结构化面试方法的运用实例1、某省公务员录用以结构化面试方法为主，请设计问卷并予以说明。2、实施结构面试的一般程序是怎样的？和一般面试相比，结构面试具有哪些显著的特点？案例2—1结构化面试方法的运用实例1、某省公务员录45答案1、结构化面试问题提纲（1）你对要报考的单位有什么了解吗？是通过什么渠道知道的？此题所测的要素为评议表达能力，并为深入了解求职动机、工作能力等收集信息，题型是背景性题目。（2）你有个朋友生病在家，你带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见你领导的爱人，对方以为你是来看你的领导，接下礼物并连连道谢，这时你如何向对方说明你的来意，又不伤害对方的面子。此题所测的要素为应变能力。题型是情景性题目，便应聘者面临一种微妙、棘手、有压力的情境，观察应聘者思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度及情绪的稳定性。答案1、结构化面试问题提纲46（3）从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你举一个你认为管理成功的例子，详细说明你从事计划、组织、协调方面的情况。此题所测的要素为计划、组织、协调能力及处理问题的风格、题型是行为性问题。（4）随着经济发展，环境污染也日益成为百姓关注的问题，你对环境与发展的关系有什么见解？此题所测的要素为综合分析能力，题型是思维性问题，重点了解应聘者对热点问题的关注程度，有没有独立的见解。（5）《红楼梦》中你最喜爱的人物是哪一位，作者塑造这一人物的个性是什么？此题所测的要素为人形象思维能力，属于专业素质，没有专业方面的意识和能力，说明应聘者胜任不了这类专业性较强的岗位。（3）从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你举一个你认47（6）如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于图书馆管理员还是大学生政治辅导员？此题所测的要素是求职动机与拟任岗位的匹配性，题型是意愿性题目，提问方式是迫切型。（7）如果在工作中，你的上级非常器重你，经常给你分配一些属于他人职权范围的工作，对此同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？此题所测的要素为人际交往的意识和技巧，将应聘者处于两难境地，测评其上下级和同级权属关系的意识及沟通能力，题型是情境性问题。2、实施结构面试的一般程序：（1）测评人员就位，分发结构化面试评价材料；（2）引导员将考生引入考场，相互介绍。（3）主考写开始与考生轻松地交谈，以清除考生的顾虑。（4）主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间；（6）如果报酬等条件相当，任你选择，你更加倾向于图书馆管理员48（5）测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每个问题后，说明“回答完毕”；（6）测评人员根据考生回答问题的质量进行评分。（7）考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果。与普通面试相比，结构化面试其根本特点是具备严谨的结构；考官的构成有结构，测评的要素有结构，测评的标准有结构，面试的程序和时间安排有结构。这种严谨的结构有利于较好地减少主观因素对考官评分过程的影响，此外，结构化面试所获得的信息更为丰富、完整和深入；收集到资料可靠性更高，结果也更有利于统计、分析和比较。（5）测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每个问题后49结构化面试的组织与实施的能力要求基于选拔性素质模型的结构化面试步骤结构化面试的开发结构化面试的应用举例行为描述面试的应用举例结构化面试的组织与实施的能力要求基于选拔性素质模型结构化面50案例2—2计算机网络技术有限公司

招聘客户经理计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的高新企业。最近，公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约10~15分钟，测评指标如下：案例2—2计算机网络技术有限公司

招聘客户经理51仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准52表1沟通能力指标说明能力指标指标说明沟通能力语言简洁，能准确地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当的表达方式，在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。表1沟通能力53（1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10分）（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。（10分）评分标准：①充分准备。（１分）②灵活提问。（１分）③多听少说。（１分）④善于提取要点。（１分）⑤进行阶段性总结。（１分）⑥排除各种干扰。（１分）⑦不要带有个人偏见。（１分）⑧在倾听时注意思考。（１分）（1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10分）54⑨注意肢体语言信息。（１分）⑩创造和谐的面试气氛。（１分）（2）评分标准：（每符合一项得2分，最高10分）①提出的问题是行为性的问题。（2分）②所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。（2分）③所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。（2分）④各评分等级之间有明显的区别，易于评定。（2分）⑤每个评分等级要有相应的分值。（2分）⑥有回答问题的时间限定。（2分）⑨注意肢体语言信息。（１分）55提问与评分标准举例：问题：在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？你通常如何处理？回答时间5分钟等级评分标准分值A级例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通能力优秀10B级例子真实，勉强处理好，沟通能力良好8C级善于避免尴尬环境，沟通能力一般6D级难以处理该事情，沟通能力弱4提问与评分标准举例：问题：在于他人的交往中，你遇到过令你非常56群体决策法的组织与实施群体决策法的具体步骤一、建立招聘团队二、实施招聘测试三、作出招聘决策群体决策法的特点1、决策人员来源广泛、对应聘者评价比较全2、决策人员不唯一、提高了决策的客观性3、运用运筹学原理、提高了科学性和有效性群体决策法的组织与实施群体决策法的具体步骤群体决策法的特点57无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施操作流程1.前期准备2.具体实施阶段3.评价与总结题目设计1.选择题目类型2.编写粗搞3.调查可行性4.向专家咨询5.测试优点缺点无领导小组讨论的组织与实施无操作流程1.前期准备题目设计158案例2—3某电子产品销售公司招聘营销经理某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小张说，“这项任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧！”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然接受了任务。一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到张经理的面前。案例2—3某电子产品销售公司招聘营销经理59在小章所交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。请根据本案例，回答以下问题：您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？（10分）（2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素？（10分）在小章所交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘60

评分标准：（1）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：①收集必要的相关资料和数据。（2分）②组织强有力的测评小组。（2分）③制定测评方案。（2分）A．确定被测评对象范围和测评目的；（1分）B．设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；（1分）C．编制或修订员工素质能力测评的参照标准；（1分）D．选择合理的测评方法。（1分）

61（2）对“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素（10分，每项2分，最高10分）①沟通协作；②组织能力；③监控；④培养与指导他人；⑤团队精神；⑥激励下属；⑦绩效导向。（2）对“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素（1062第三章培训与开发关键概念培训计划和教学计划培训课程设计课程内容培训教师培训手段培训效果评估、培训评估报告第三章培训与开发关键概念培训计划和教学计划63企业员工培训规划与课程设计教学计划的制定员工培训规划的制定培训课程的设计企业培训资源的开发企业员工培训规划与课程设计企业管理人员的培训设计企业员工培训规划与课程设计教学计划的制定员工培训规划的制定培64员工培训规划的制定基本步骤注意问题能力要求培训规划的概念培训规划的内容培训规划的要求员工培训规划的制定员工培训规划基本步骤注意问题能力要求培训规划的概念65培训课程的设计培训课程的设计知识要求能力要求培训课程要求课程设计原则设计文件格式培训项目计划培训课程分析信息和资料收集课程模块设计课程内容的确定课程演练与试验信息反馈与课程修订培训课程的设计培知能培训课程设计培训项目计划培训课程分析信息66课程内容与教师选配课程内容教师选配基本要求注意事项企业不同阶段的培训内容培训教师来源培训教师选配选配标准1、外部培训师的优缺点2、内部培训师的优缺点课程内容与教师选配课程教师基本要求注意事项企业不同阶段的培训67案例3—1物流公司教学质量问题这是一次为物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课信息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“您们觉得这名（培训）师如何？我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没有听到与我工作相关的内容！”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是早已发话啦，受训完回岗可是有任务的！我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时该如何处理。结果听了半天还没有摸到门道！”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请案例3—1物流公司教学质量问题这是一68他来上课的！平常工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！”检验员小王也急忙地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向资源经理反映一下。”货运主管小齐说：“对！对！我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲得都没错，但对我们没用啊！这些想法一定要讲出来，一定要讲出来！”在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。请结合本案例，回答以下问题：1、请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生？（8分）2、为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作？（12分）他来上课的！平常工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！要不是69评分标准：（1）主要原因：（8分）①首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。（2分）②其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。（2分）③再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。（2分）④即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过失。（2分）评分标准：70（2）为了提高培训师的教学质量的效果，应注重抓好以下工作：（12分，每点2分，最高12分）①在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。（2分）②按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。（2分）③培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。（2分）（2）为了提高培训师的教学质量的效果，应注重抓好以下工作：71④应在培训1～2周之前，围绕培训的方案、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。（2分）⑤在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。（2分）⑥定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师出聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。（2分）⑦建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中，乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。（2分）④应在培训1～2周之前，围绕培训的方案、目标、方式、方法、72企业管理人员的培训设计管理人员培训设计一般培训高层管理人员培训中层管理人员培训基层管理人员培训在职开发替补训练短期学习轮流任职计划决策模拟训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练管理技能开发的基本模式企业管理人员的培训设计管理人员一高层管理人员培训中层管理人员73案例3—2某分公司管理

团队培训工作的分析与建议某企业对某分公司的管理团队的成员进行了360度评估，评估数据来自于总公司的管理层、该分公司的普通员工及管理团队成员之间的互评，结果如图1所示：（1）请就图1所示的内容进行分析。（13分）（2）请为该分公司的管理团队提出培训建议。（10分）案例3—2某分公司管理

团队培训工作的分析与建议74企业人力资源管理师职业资格培训课件75评分标准：（1）图1的分析：1）从总体上看，得分相对较低的项目是学习能力、创新和鼓励创新。优势项目是为责任感和正直诚信。（2分）2）战略理解和执行的分数差距较大，该分公司的管理团队成员在此维度上有较大差异，创新和鼓励创新得分差距较小，该管理团队成员在这个维度上的表现比较接近。（2分）3）优势项目中，责任感和正直诚信属于品质方面的特征，表明公司从选人用人方面都比较重视个人品质。这两个项目属于比较难以提高的项目。（3分）评分标准：764）劣势项目中，创新和鼓励创新以及学习能力有一定相关性，这两项的得分较低说明该分公司在接受新事物，新方法存在一定障碍，在创新能力上的不足可能导致分公司未来发展的动力匮乏，与这两项目相关的推进变革分值也相对较低。（3分）5）在多数项目上，分公司总经理的得分低于团队的平均得分，在几个项目中，分公司的总经理的得分为团队的最低分。需要对该管理者的具体分数进行分析，如果各方的评价普遍偏低，则应该考虑该管理者是否胜任分公司总经理这一职位。（3分）4）劣势项目中，创新和鼓励创新以及学习能力有一77（2）培训建议：1）对每位被评价的管理人员的分数进行具体分析，有针对性地提出培训规划。（2分）2）借助企业文化的培训，继续保持并提升责任感和正直诚信等优势项目。（2分）3）鉴于该团队的创新能力和学习能力得分较低，建议加强这方面的团队培训。（2分）4）具体分析哪些管理者在战略理解和执行这一维度上得分较低，并针对具体情况进行个别辅导。（2分）5）对于分公司总经理，要针对其的具体情况进行培训设计，如果在一段时间内没有明显改善，有必要考虑更换人选。（2分）（2）培训建议：78企业员工培训效果的评估培训评估系统的设计培训评估标准的确立培训效果评估的方法企业员工培训效果评估撰写培训效果评估的报告企业员工培训效果的评估培训评估系统的设计培训评估标准的确立培79培训评估系统的设计培训评估系统的设计知识要求效果与评估含义作用和内容效果评估的形式作出培训评估的决定制定培训评估的计划收集整理和分析数据培训项目成本收益分析撰写培训评估报告及时反馈评估结果能力要求培训评估系统的设计培训评估系统的设计知识要求效果作用效果作出80案例3—3评论A公司的培训工作为了打造学习型组织，A公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%，其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。2004年初公司雨季全年的毛利为2000万元，因此其培训费用预算为40万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700万元左右，因此公司将培训费用调整为54万元。人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训经费，加上已经是11月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培案例3—3评论A公司的培训工作为了打造学81训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训。由于年底任务比较中，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上的不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视，到12月25日，小李终于把增加的14万元培训经费用完了。请回答下列问题：（1）A公司的培训工作有何可取之处？（2）A公司的培训工作存在哪些问题？训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须82评分标准：（21分）(1)可取之处：①培训经费的投入较多。(2分)②能在年初做好培训计划。(2分)⑧与人力资源部工作考核挂钩。(2分)(2)存在的问题：①把培训经费与毛利硬性挂钩，到了11月分还调整培训总经费,导致培训费用的不确定性,造成培训工作被动.(3分)评分标准：（21分）83案例3—4评论A公司的培训工作为了打造学习型组织，A公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%，其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。2004年初公司雨季全年的毛利为2000万元，因此其培训费用预算为40万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700万元左右，因此公司将培训费用调整为54万元。人力资源部不知如何使案例3—4评论A公司的培训工作为了打造84用多出来的14万元培训经费，加上已经是11月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训。由于年底任务比较中，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上的不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视，到12月25日，小李终于把增加的14万元培训经费用完了。请回答下列问题：（1）A公司的培训工作有何可取之处？（2）A公司的培训工作存在哪些问题？用多出来的14万元培训经费，加上已经是11月份，为了应付考核85评分标准：（21分）(1)可取之处：①培训经费的投入较多。(2分)②能在年初做好培训计划。(2分)③与人力资源部工作考核挂钩。(2分)(2)存在的问题：①把培训经费与毛利硬性挂钩，到了11月分还调整培训总经费,导致培训费用的不确定性,造成培训工作被动.(3分)②公司在追加培训费用时未做培训需求分析,任意评分标准：（21分）86②公司在追加培训费用时未做培训需求分析,任意地派人参加培训,违背了按需施教.学以致用的原则.(3分)③指派非关键岗位人员参加培训,而非员工主动参与原则.(3分)④未对参加培训人员进行严格考核，违背了严格考核和择优奖励原则。(3分)⑤指派非关键岗位人员参加培训，培训违背了投资效益原则。(3分)②公司在追加培训费用时未做培训需求分析,任意地派人87地派人参加培训,违背了按需施教.学以致用的原则.(3分)③指派非关键岗位人员参加培训,而非员工主动参与原则.(3分)④未对参加培训人员进行严格考核，违背了严格考核和择优奖励原则。(3分)⑤指派非关键岗位人员参加培训，培训违背了投资效益原则。(3分)地派人参加培训,违背了按需施教.学以致用的原则.(3分)88

确立培训评估标准

确立培训评估标准评估培训成果的标准培训成果的层级体系培训效果的四级评估制定评估标准的要求反应评估学习评估行为评估结果评估相关度信度区分度可比性

确立培训评估标准

确立培训评估培训培训成果培训效果制定评估89培训成果评估五种培训成果的评估情感成果绩效成果投资回报率技能成果认知成果培训成果评估五种培训成果的评估情绩投技认90培训效果评估的方法评估方法定量定性问卷调查法内省法访谈法笔试法观察法操作性测验座谈法行为观察法培训效果评估的方法评估定量定性问卷调查法内省法91第四章绩效管理绩效考评的概念和种类行为导向型、结果导向型、综合型从9种到20种考评方法考评指标体系设计绩效考评标准、考评标准量表提取关键绩效指标360度考评关键概念第四章绩效管理绩效考评的概念和种类关键概念92绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（)双赢（）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效考评？绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题93绩效考评的方法与应用知识方法（建立）1、绩效考评的效标2、绩效考评方法的种类3、合成考评法的含义和特点4、日清日结法的含义和特点

知识应用（制约）1、分布误差2、晕轮误差3、个人偏见4、优先和近期效应5、自我中心效应6、后继效应7、评价标准对考评结果的影响能力基本方法（20种）1、行为导向型（主观5种）2、行为导向型（客观5种）3、结果导向型（6种）4、综合型（4种）绩效考评的方法与应用1、绩效考评的效标1、分布误差能力基94绩效考评方法设计的依据三大效标三种导向21种方法三个劳动绩效考评方法设计的依据三大三种21种三个95按劳分配中三大劳动形态潜在劳动流动劳动凝结劳动按劳分配中三大劳动形态潜在劳动流凝96效标的类别特征性效标行为性效标结果性效标效标的类别特征性行为性结果性97绩效考评方法的种类品质主导型行为主导型效果主导型综合性绩效考评方法的种类品行效综98总结与补充：汇总表、其他评价方法绩效考评方法汇总表（其中11种见3级教材）行为导向型主观考评方法（5种）排列法选择排列法成对排列法强制分布法结构式叙述法行为导向型客观考评方法（5种）关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择法总结与补充：汇总表、其他评价方法绩效考评方法汇总表（其中1199总结与补充：汇总表、其他评价方法绩效考评方法汇总表（其中11种见3级教材）行为导向型主观考评方法（5种）排列法选择排列法成对排列法强制分布法结构式叙述法行为导向型客观考评方法（5种）关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择法总结与补充：汇总表、其他评价方法绩效考评方法汇总表（其中11100以上20种方法分别不同程度具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性、有效性。结果导向型考评方法（6种）目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法综合型考评方法（4种）图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法以上20种方法分别不同程度具有：经济性、可行性、101案例分析(试题举证)某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：案例分析(试题举证)某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：102等级ABCDE比例10%30%54%5%1%第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，面E等级的将被淘汰或降级。等级ABCDE比例10%30%54%5%1%第三步，考评结果103解答（1）请出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。使用的绩效考评方法：1行为观察法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。2加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。解答1043选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。4强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。3选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选105（2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。不足之处:①考评的参与者不全面，缺少自我考评和外人考评。②权重分配不合理，上级领导评价只占20%，过低。③考评方法不适当，显然这是一家非生产性企业，不宜采用以行为或以品质特征为导向的考评方法。④考评方法本身有缺陷：行为观察法这种方法编制一份行为观察量表较为费力，同时，完全从行为发生考核员工，易忽视行为过程的结果。加权选择量表法主要缺陷是适用范围小。选择排列法主观性较强，不是员工工作表现的客观结果的量化分析比较。强制分布法如果分布呈偏态，该方法就不适应了。同时，它只能把员工分为有限几类，难以比较差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议106改进建议:①对于管理人员应采取360度考评，即要有五类考评者参与：上级考评；自我考评；同级考评；下级考评；外人考评：如客户考评。②在绩效管理中，一般以上级考评为主，其考评分数对被考评者的分数影响很大，约占60%，其余四类考评者的分数分别占权重的10%。③在非生产性企业和大公司中，管理人员和技术人员宜采用以结果为导向的考评方法。④采用能计量、重结果的考评方法，如关键事件法、行为锚定等级评价法、目标管理法等，加以灵活运用，可以克服在考评方法上的局限。改进建议:107绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计内容效考评指标体系设计原则绩效考评指标体系设计程序绩效考评指标体系设计方法绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系绩效考评指标体系绩效考评108绩效考评指标体系的设计方法要素图示法经验总结法问卷调查法头脑风暴法个案研究法面谈法绩效考评指标体系的设计方法要素图示法经验总结法问卷调查法头脑109绩效考评标准的设计能知识力评分方法量表设计设计原则标准种类绩效考评标准的设计能评分方法量表设计设计原则标准种类110行为过程考评指标体系举例1、在实际工作中注意更新知识，努力扩大知识面1□2□3□4□5□2、了解本单位员工思想动态，善于做思想工作1□2□3□4□5□3、在其领导的范围内具有权威性，能做到令行禁止1□2□3□4□5□4、处理日常工作有条不紊1□2□3□4□5□5、重视专家作用1□2□3□4□5□6、因协调不当而使工作失败的例子很少1□2□3□4□5□行为过程考评指标体系举例1、在实际工作中注意更新知识，努力扩1117、在其领导下有才能的人得到提拔、其能力得到充分发挥1□2□3□4□5□8、鼓励下级创造性地工作并敢于为此承担责任1□2□3□4□5□9、不满足于听汇报，重要问题深入实际调查研究亲自了解1□2□3□4□5□0、善于思考和总结带有规律性的经验1□2□3□4□5□注：1——表现非常突出；2、表现较为突出；3、表现一般；4、较少有此表现；5、没有本项表现。7、在其领导下有才能的人得到提拔、其能力得到充分发挥1□2112关键绩效指标的设定与应用知识要求能力要求1、关键绩效指标的内涵2、设定关键绩效指标的目的3、选择关键绩效指标的原则4、确定工作产出的基本原则1、提取关键绩效指标的方法2、提取关键绩效指标的程序和步骤3、设定时常见的问题与解决方法4、提取设定关键绩效指标的应用实例5、企业关键绩效指标标准体系的构建关键绩效指标的设定与应用知识要求113360度考评方法自我上级客户下级同事360度考评方法上级客户下级同事114第五章关键概念薪酬福利管理薪酬市场调查员工满意度调查工作岗位分类（横向、纵向）企业工资制度的类型岗位、技能、结构工资制分层式与宽带式经营者年薪制、团队工资制企业工资制度的设计企业工资水平、结构、等级、标准企业员工薪酬计划企业年金和补充医疗保险第五章关薪酬福利管理薪酬市场调查115从调查方式看从调查主体看正式非正式商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查政府调查行业调查专业协会或企业家联合会调查咨询公司调查企业自己调查薪酬调查的种类从调从调正非商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查政府调查116薪酬调查的作用为调整员工的薪酬水平提供依据为调整员工的薪酬制度奠定基础有助于掌握薪酬管理新变化趋势有利于控制劳动力成本，增强竞争力薪酬调查的作用为调为调有助有利117薪酬方案设计的公平原则体现外部公平内部公平个人公平薪酬调查（市场、满意度）职位（岗位）评价绩效考评（再加上经验、资历）薪酬方案设计的公平原则体现外部公平内部公平个人公平薪118薪酬市场调查知识要求薪酬调查的基本概念薪酬调查的作用薪酬调查的种类岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系外部调查薪酬市场调查薪酬调查的基本概念外部调查119薪酬市场调查的程序确定调查目的整体薪酬水平调整薪酬差距调整薪酬晋升政策调整具体岗位薪酬水平调整确定调查范围确定调查企业确定调查岗位确定调查数据确定调查时间段确定调查方式企业间相互调查委托调查调查公开信息问卷调查统计分析调查数据数据排列频率分析趋中趋势分析离散分析回归分析图表分析提交薪酬调查分析报告薪酬市场调查的程序确定调查目的确定调查范围确定调查方式统计分120员工薪酬满意度调查薪酬满意度调查的内容薪酬满意度调查的程序薪酬满意度调查表的设计薪酬满意度调查结果的分析内部调查员工薪酬满意度调查薪酬满意度薪121工作岗位分类知识要求1、工作岗位分类的几个基本概念2、工作岗位分类的内涵3、工作岗位分类的相关概念4、工作岗位横向分类的原则5、岗位纵向分级的含义6、生产与管理岗位统一岗等的基本要求能力要求1、工作岗位分类的主要步骤2、工作岗位横向分类的步骤与方法3、工作岗位纵向分级的步骤与方法工作岗位分类知识1、工作岗位分类的几个基本概念能力1、工作岗122企业人力资源管理师职业资格培训课件123企业人力资源管理师职业资格培训课件124企业人力资源管理师职业资格培训课件125工作岗位分类基本概念之间的联系职门（教育）职组（教师）职组（其他）职系（中学教师）职系（小学教师）职系（大学教师）岗位（数学）岗位（语文）岗位（体育）岗位（美育）工作岗位分类基本概念之间的联系职门（教育）职组（教师）职组（126工作岗位分类（一）横向分类总经理技术管理专业职员其他部门经理副总经理总工程师总会计师3级2级1级1级2级2级1级3级3级办公室杂务某企业总公司岗位分类分级情况纵向分级（划分岗级）工作岗位分类（一）横向分类总经理技术管理专业职员其他部门经理127工作岗位分类（二）总经理副总经理、总工程师、总会计师部门经理、专业3级专业2级、技术3级专业1级、技术2级、职员3级技术1级、职员2级职员1级办公室杂务分类归并12348756某企业总公司统一岗等情况工作岗位分类（二）总经理副总经理、总工程师、总会计师部门经理128工作岗位分类(三)薪酬45004000350030002500200015001000

岗等

岗位和薪酬对应关系工作岗位分类(三)岗位和薪酬对应关系129薪酬标准表（一）岗位（职务）等级表等级岗位∕职务8总经理7副总经理、总工程师、总会计师、总经理助理6部门经理、高级工程师、高级会计师、分公司总经理5部门副经理、分公司总经理4项目经理、业务主管、工程师、会计师3会计、高级业务员2出纳、业务员1办公室杂务薪酬标准表（一）岗位（职务）等级表等级130薪酬标准表（一）岗位（职务）等级表等级岗位∕职务8总经理7副总经理、总工程师、总会计师、总经理助理6部门经理、高级工程师、高级会计师、分公司总经理5部门副经理、分公司总经理4项目经理、业务主管、工程师、会计师3会计、高级业务员2出纳、业务员1办公室杂务薪酬标准表（一）岗位（职务）等级表等级131薪酬标准表（二）岗位工资标准表

一二三四五六8500065008000738004800580062800330038004300521002500290033003700416001900220025002800310031200140016001800200022002100011001200130014001500180085090095010001200档次等级薪酬标准表（二）岗位工资标准表8132企业工资制度的分类岗位工资制技能工资制绩效工资制特殊群体的工资企业工资制度的分类133企业工资制度设计的内容和原则主要内容工资水平及其影响因素工资结构及其类型工资等级基本原则竞争性原则激励性原则公平性原则经济性原则合法性原则企业工资制度设计的内容和原则主工资水平及其影响因素工资结构及134薪酬管理思想活的灵魂一个中心两个基本点为了实现企业经营发展战略目标坚持薪酬调查坚持五项原则坚持薪酬外部市场调查坚持薪酬内部满意度调查对外具有竞争性对内具有公正性对员工具有激励性对成本具有可控性对法规具有合法性薪酬管理思想活的灵魂一个两个为了实现企业经营发展135薪酬战略与企业发展战略的关系发展战略企业发展阶段企业战略要点薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段提高薪酬竞争力，薪酬高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资与激励工资比重高弹性以绩效为导向薪酬战略与企业发展战略的关系发展企业发展阶段企业战略要点薪酬136保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段注重薪酬管理体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，薪酬水平接近市场水平高稳定年工工资高弹性以绩效为导向折中以能力与工作为导向收回利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制，薪酬低于市场水平，采取多种方法和手段激励员工高弹性以绩效为导向折中以能力与工作为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段注重薪酬管理体系的完善，137企业岗位薪酬水平的确定

（企业战略与薪酬策略）高发展阶段(扩大规模)高于市场平均薪酬75P、90P平稳增长阶段（维持现状）市场平均薪酬5衰退阶段（缩小规模）低于市场平均薪酬25P企业岗位薪酬水平的确定

13875P公司目前工资曲线50P25P工资等级职位等级工资曲线示意图75P公司目前工资曲线50P25P工职位等级工资曲线示意图139薪酬与岗位之间的联系薪酬水平12345678岗位等级A市场薪酬趋势线B企业薪酬趋势线C企业薪酬趋势线ABC薪酬与岗位之间的联系薪酬12345678岗位A市场薪酬趋势线140错误模式薪酬水平岗位等级错误模式薪酬岗位141工资等级123456工资标准工资等级工资等级123456工资标准工资等级142岗位等级与档次薪酬水平岗位等级12345档次岗位等级与档次薪酬水平岗位等级12345档次143正确模式12345678薪酬水平岗位等级正确模式12345678薪酬岗位144某企业薪酬与市场薪酬比较某企业薪酬与市场薪酬比较145企业工资设计程序确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价工资的市场调查确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正企业工资设计程序确定企业岗位分析与评价工资的市场调查确定工资146工资等级123456工资标准工资等级工资等级123456工资标准工资等级147企业人力资源管理师职业资格培训课件148综合分析某公司薪酬状况（一）54321薪酬等级薪酬水平高低高A市场薪酬曲线B该公司各等级平均薪酬曲线A曲线B曲线综合分析某公司薪酬状况（一）54321薪酬等级149综合分析某公司薪酬状况（二）上图是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。（1）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？综合分析某公司薪酬状况（二）上图是某公司的薪酬等150综合分析某公司薪酬状况（三）1、评分标准：（1）特点及后果：（本题共8分）①该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平。（2分）②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。（2分）③这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。（2分）④不利于激发高层人才的工作积极性。（2分）（2）薪酬水平：该公司处于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场平均水平的薪酬。（2分）综合分析某公司薪酬状况（三）1、评分标准：151综合分析某公司薪酬状况（四）（3）如何调整：（本题共10分）①降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体人工成本。（2分）②缩小低等级岗位的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的薪酬差距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性。（2分）③低等级岗位的薪酬档次应当多一些，高等级岗位的薪酬档次要少一些。（2分）④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些。⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。（2分）综合分析某公司薪酬状况（四）（3）