企业人力资源的管理特点课件

2001年4月西安赵海山人力资源管理HR2001年4月西安赵海山人力资源管理1低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.:2001:282148179低价转让:2“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过或传给您，方便您进行资料品质的校验。“咨询全案资料完整版”3目录人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理（案例介绍—）目录人力资源管理的重要性4战略（)与执行运作（）是企业管理的核心战略指明公司发展方向，制定详细战略步骤主要由公司高层管理人员负责制定运营根据制定的战略规划保证切实执行需要公司全体员工共同努力，付诸实施人力资源是唯一能动的、具备自我创新能力的资源，是公司核心竞争优势的载体5战略（)与执行运作（）是企业管理的核心战略指明公司发展方向，致胜三角形一：战略制定及规划过程运作体系战略人员使命远景目标三年目标业务组合竞争要素核心技能资本运作运作计划组织结构调整运作流程优化资源配置管理体系保障人力资源规划岗位职责描述战略指标分解落实致胜三角形一：战略制定及规划过程运作体系战略人员使命远景目标6致胜三角形二：运作执行过程运作体系战略人员使命远景目标业务发展成长发展核心竞争力获取新的战略资源实现战略目标确保组织灵活确保资源有效利用确保运作效率人员招聘、配置员工评估（能力、态度）建立考评激励体系晋升淘汰机制培训体系致胜三角形二：运作执行过程运作体系战略人员使命远景目标业务发7所有权与经营权合一缺乏合理的规章制度缺乏合理的分工靠经验、直觉进行决策缺乏科学的管理手段管理稳定性差管理效果：效率低下、士气低落所有权与经营权分开建立科学的规章制度控制方式——严格的外部监督管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设管理特色——纯理性管理，排除感情因素依靠科学手段进行决策管理稳定性好管理效果——高效率，低士气管理中心：以物为中心以人为中心管理特色：理性管理非理性管理管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为管理的人性假设前提：经济人观念人控制方法：外部控制为主自我控制为主管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主管理稳定性好管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段所有权与经营权合一所有权与经营权分开管理中心：以物为中8关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以9杰出企业真正做到以人为本以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与培养1995年，美国《幸福》杂志曾对美、日两国成功的企业与失败的企业作过一次比较调查，结果发现几乎所有成功的企业都具以上特质。杰出企业真正做到以人为本以人为本、尊重个人的企业文化199510优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建公司。——（美）公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在如鱼得水。——（美）通用电气公司杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克企业家及管理大师的真知灼见优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业11西方企业对人力资源管理的若干观点人力资源管理是总经理职责的一部分。最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者。雇员是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被看作包括在集团投资范围之内。从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发必须配合战略。在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）西方企业对人力资源管理的若干观点人力资源管理是总经理职责的一12西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为从总经理角度看：在保证竞争战略和人事政策和其他会影响到对人的政策的正确性上要承担同样的责任。人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持。从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的13主要的人力资源管理政策领域雇员影响人力资源流动奖励体系工作体系雇员的影响体现在许多分散的事务上：经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或任务自身总经理决策：雇员在多大程度上参与和承担责任？通过何种机制传达他们的意见？如何体现他们的影响。例：日本的自我管理小组人事专家和总经理密切合作，以保证人员的流动从长远来看符合本公司对“适当”人数和各种技术的战略要求决策由总经理或部门经理作出并且审查有关参与和提供奖励的决策应该与经营战略、管理哲学、雇员需要和人力资源管理政策相吻合总经理决策：物质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。在一个公司的各个层次上，经理都必须面对人力安排、信息行为和技术上的任务。雇员影响工作体系奖励体系人力资源流动主要的人力资源管理政策领域雇员影响人力14人力资源部门的作用将人力资源管理与经营联系起来：同业务经理建立合作关系，了解经营的需要、方向和目标，并帮助业务经营达到那些目标。促成者作用：通过各种人力资源活动，为业务经理提供服务，促成业务经理的经营活动。监控者作用：尽管人力资源部门可以将多数人力资源活动的实施委派给业务经理，但它们对这些活动的公平和一致进行负有责任。创新者作用：很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。改造者作用：组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组织转变并保持其灵活性、可变性。人力资源部门的作用将人力资源管理与经营联系起来：同业务经理15人力资源部门的职能为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计人力资源部门的职能为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的16对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发人力资源部门的工作业务经理的工作招聘与录用工作分析考核每一位业务经理都承担人力资源管理职责人力资源计划职能对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助工作17根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能每一位业务经理都承担人力资源管理职责根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训向人力资源18营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系 员工保险与安全职能每一位业务经理都承担人力资源管理职责营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系确保职工在纪19目录人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理（案例介绍—）目录人力资源管理的重要性20按企业的发展阶段分类企业生命周期创业期成长期成熟期时间企业规模衰退期按企业的发展阶段分类企业生命周期创业期成长期成熟期时间企业规21企业各阶段人力资源管理要点创业期

衰退期成长期

成熟期

主要特点：人力资源特点：核心人员稳定性差领导人具有个人魅力，工作身体力行主要通过激动人心的事业感、期权方案吸引新进员工，薪资水平不高，员工均为业务骨干，年轻，有冲劲初步管理分工，但主要依靠创业核心人员，大多仍集权管理职业经理人引进与原始创业团队的冲突创业初见成效，创业团队开始关注个人利益管理分工要求明确、授权管理公司需要有竞争力的薪酬体系；公司需要公平、公正的考评激励体系领导层危机出现严重等级制度官僚主义、派系斗争管理分工明确，授权管理人员规模的扩大，要求规范的员工招聘、考评、培训、晋升体系要求有竞争力的薪酬注册公司，开始商业化运作完善产品性能、规范小批量生产／销售扩大资金来源人员50人以下大力拓展市场，扩大销售引进专业管理人才要求规范管理，制度化建设开始有盈利人员规模200人左右大批量生产稳定及开发渠道规范经营机制销售收入、利润大幅增加300—500人上市企业各阶段人力资源管理要点创业期衰退期成长期成熟期主要特点：22目录人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理（案例介绍—）目录人力资源管理的重要性23种子期、创业期特点决定人力资源管理特点种子期、创业期面临生存压力；人员较少；业务刚刚起步，员工基本都负担公司较大的责任；每个人都有较强的新鲜感、兴奋感；没有严格的组织机构图；人力资源管理建立员工认同的理念、愿景；领导人（团队）具备个人魅力，诚信、公平、公正，成为公司核心、榜样；公司没有头衔，没有等级观念，赞赏、鼓励拼搏精神，共同奋斗，辛勤工作，主动承担责任；人员随时沟通，发现问题，共同解决；粗放的业绩考评，认可能力，更认可努力程度；主要通过有意义，挑战性的工作及股权、期权吸引、激励员工；种子期、创业期特点决定人力资源管理特点种子期、创业期面临生存24案例：清华创业园内创业企业（易得方舟）创业期： 在的一夜……自清科技： “我们真正实现了全员持股，每个员工都是公司的股东，都对公司负有责任…….”——华清科技锐信通达有限公司： “如果有可能，我愿意与锐信签一辈子约…….”——锐信员工案例：清华创业园内创业企业（易得方舟）创业期：25目录人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理（案例介绍—）目录人力资源管理的重要性26成长期是公司规范管理的关键，对人力资源管理提出挑战快速成长期业务迅速成长；人员规模迅速膨胀；引进专业管理人才；要求规范的管理及制度体系，使企业成为独立于创业者的“新生企业”；要求严格的组织机构图；人力资源管理挑战原有的人力资源管理方法不灵了。因为：—埋头拉车的人现在也开始看路了，他们随着成熟也要求更多权力和尊重；—看到公司发展也有许多“老人”开始考虑自己利益的份额了；—新进入的人才一开始就会以社会上通行的高标准来审视公司的一切，不合意就会很快离开；—领导人的精力和注意力也开始分散和多样化了；—公司虽然迅速成长，但仍难以支付员工具有社会竞争力的薪资—……成长期是公司规范管理的关键，对人力资源管理提出挑战快速成长期27案例：深圳高科技企业公司介绍— 创业团队5位多为大学同学，毕业后共事于同一家机电产品贸易公司，1995年成功获得香港某公司资金，单独成立公司代理日本三菱机电产品；—1999年左右开始系统集成业务，成功实现由单纯贸易公司向工程公司的转化，代理产品及工程涉足多个领域；—2000年签约额超过1亿元，工程收入首次超过贸易业务，组建6大事业部，成为深圳市首批推荐的创业板上市企业。公司员工超过150人。案例：深圳高科技企业公司介绍28深圳某公司人力资源管理诊断总述组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标人才招聘根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。绩效评估与报酬完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰人员发展各级领导与人事部门应帮助员工制定职业发展和培训计划人力资源管理缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划难以实施组织制度不健全即使有制度也不执行公司薪酬体系不合理，对事业部负责人的考核主要围绕收入、利润，使其经营策略只重眼前，不利于实现企业长期目标。同时，缺少针对公司职能部门及人员的业绩考核。没有系统的人力资源选拔、培训、发展体系，人员流动性大，后备力量不足尚未建立针对企业员工的职业发展规划系统，未能将企业的发展与员工的发展紧密的联系起来。人力资源深圳某公司人力资源管理诊断总述组织及岗位设计人才招聘人员配置29公司人员流失严重数据来源：公司资料、问卷调查统计分析非常严重一般不严重不知道未选公司2000年新招聘员工100人左右，同年离开公司40人左右，对于160名员工的达实公司而言，流动性极大，从培训、业务质量上，对公司价值认同等各方面难以保证公司长期发展要求。人力资源公司人员流失严重数据来源：公司资料、问卷调查统计分析非常严30随着公司业绩迅速增长，人员规模迅速扩大，薪资体系、考核评估、奖惩激励等方面的缺陷日益暴露出来公司缺乏人力资源规划，事业部自主招聘员工，进人随意，员工数量起伏不定，缺乏招聘员工的能力素质评估体系；公司没有清晰的薪资体系，许多老员工三年没有增加过工资；新员工进入公司时以市场价格为基础讨价还价决定试用期工资。相比之下，技术业务熟练的老员工尚没有刚进公司的刚毕业大学生薪资高，引起老员工不满，是人员流失的重要原因。公司缺乏清晰的考核体系，部门领导凭直觉为员工考评，并且没有沟通，难以保证公正、公平。造成奖金平均分配，功不奖，过不惩。难以达到激励先进员工的目的。是员工流失的又一主要原因。随着公司业绩迅速增长，人员规模迅速扩大，薪资体系、考核评估、31公司培训难以满足业务要求，难以保证公司规模扩大与业务增长人力资源员工流动率高导致公司培训难度增加公司没有针对性的员工培训，特别在技术及业务方面公司员工整体素质难以提高无法满足公司业务增长与规模扩大的要求？公司56%的员工对培训不满意。公司培训难以满足业务要求，难以保证公司规模扩大与业务增长人力32管理改善思路组织结构职位说明能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才管理改善思路组织结构职位说明能力评估能力需求绩效考评业绩表现33规范的人力资源管理体系工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励规范的人力资源管理体系工作分析34工作分析是完善人力资源各职能的基础竞争优势工作分析招聘与培训与绩效评估报酬决策发展调配人力资源计划主要目标：工作描述岗位说明书35工作分析是完善人力资源各职能的基础竞争优势工作分析招聘与培训工作分析的程序调查阶段确定信息收集的内容分析阶段确定信息的方式完成阶段确定信息的记录方式明确工作分析的意义、目的、方法、步骤向有关人员宣传、解释跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备按精简、高效的原则组成工作小组确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性制定工作计划，确定工作的基本难度准备阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法广泛收集有关资料、数据对重点内容做重点、细致调查要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素根据规范和信息编制“工作描述”和“岗位说明书”工作分析的程序调查阶段分析阶段完成阶段明确工作分析的意义、目36工作分析成果之一—工作描述工作描述是对工作分析所作的一种简短的书面摘要工作识别工作摘要基本职能工作的基本规定工作分析成果之一—工作描述工作描述是对工作分析所作的一种简短37基本资料职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作分析成果之二—岗位职责说明书工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小 工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度 基本资料职务名称工作分析成果之二—岗位职责说明书工作描述工38生产中心**事业部战略发展部人力资源部计划供应部各地办事处研发中心财务部质量保证部管理改善实例：某公司财务部功能描述参与客户评审和供应商评审工作对参股子公司和外地办事处进行财务监督参与公司预算大纲的制定；参与拟订公司部门预算和公司年度、季度预算主持公司的会计核算工作以及公司的财务分析主持公司财务管理体系的建设，拟订制度，并监督实施主持公司的税务相关工作主持公司财务风险防范工作生产中心**事业部战略发展部人力资源部计划供应部各地办事39管理改善实例：某公司财务总监岗位职责说明书职责：作为总经理及其他主管在财务方面的内部顾问；其主要任务为：参与公司战略、财务战略、预算计划与管理控制、财务管理与控制、负责公司重要融资事项、配合重大投资事项业务：参与公司预算大纲的制定主持公司财务管理体系的建设，拟订制度参与对业务单位的绩效评估负责公司流动资金管理与控制公司权益性融资事项参与公司重大投资事项拟定财务风险管理方案，审定通过后，监督其实施人事：参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标拟定本部下属的职位配置、职位说明书及业绩考评指标负责对本部门员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议决定部内人员的调配财务：制定部门工作计划和整体预算并遵照预算规定确定使用权限职务名称：财务总监设立日期：

业务单位：部门：职务代码：管理改善实例：某公司财务总监岗位职责说明书职责：作为总经理及40组织关系：向上：总裁；向下：本部门员工任职资格：由总裁任命教育背景：大学本科以上学历，财会相关专业工作经验：五年以上企业财务主管工作经验必要技能和素质：具有财务管理的丰富专业知识和经验；具备投融资管理的经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高级财务会计职称或注册会计师资格管理改善实例：某公司财务总监岗位职责说明书续组织关系：任职资格：管理改善实例：某公司财务总监岗位职责说明41因岗设人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应编写职务(岗位)说明书注意事项因岗设人编写职务(岗位)说明书注意事项42规范的人力资源管理体系工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励规范的人力资源管理体系工作分析43人力资源规划()对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。企业计划过程人力资源计划过程战略规划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源规划()对组织的需要进行识别和应答，制定新的44目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？人力资源计划举例目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到3545人力资源供给与需求分析内部供给分析劳动力市场政府材料竞争情况经济形势外部供给分析人工系统：晋升人选的确定管理人员接续计划对特殊项目的工作分配工作调动培训工资奖励计划职业生涯规划组织结构分析计算机信息系统：工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估需求分析技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素：经济环境、技术环境、竞争对手需求预测影响因素

供给预测内部/外部供给平衡供需弥补短缺人力资源供给与需求分析内部供给分析劳动力市场外部供给分析46规范的人力资源管理体系工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励规范的人力资源管理体系工作分析47招聘工作计划、实施一般流程人力资源部各职能部门负责人备注人力需求规划需求汇总内部人力协调公司内部招聘对外招聘计划发布招聘信息整理应聘信息初步筛选笔试面试录用审查招聘计划总经理批示资金预算审核人力需求迎接新员工各部门经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理各部门经理各部门经理行政总监总经理财务总监各部门经理该需求计划由各部门经理制定，每月报人力资源部尽量公司内部调任解决鼓励公司员工介绍人员应聘人员需求、招聘渠道、费用给每一位者都要回信招聘工作计划、实施一般流程人力各职能负责人备注人力需48评估应聘管理者要素领导能力认清机会；团结他人创造性的工作创造环境，让他人充分发挥潜力面对现实；勇挑重担；做艰难的选择；预见和克服障碍学习及能力发展永无止境地学习与自我提高；紧跟形势发展支持他人的发展及能力的充分发挥勇于承担风险有见识地去承担风险设立具体而高远的目标表现付诸行动的意识，带着紧迫感去实现目标遇到不确定因素能当机立断做出决定

积极创新表现永不知足，无尽的好奇发挥企业家精神，能有创造性地发现事物的联系探索新知识领域；将已掌握的思维和方法应用于新领域富于想象力，重新组合知识，创造新见识解决问题将理论与直觉结合在一起，找出理想的解决方法理清复杂的数据；收集相关的观点；明确重要的问题；思考多种解决方案识别潜在的问题，寻找各种机会团结合作在适当的时候通过适当的信息积极地把适当的人集合起来促成互信；看重他人所想所说，真正的尊重他人与不同的人有效地工作，相信他们的能力、价值与观念有足够的语言能力；能够根据情景改变行为与沟通方式专业技能不断地提高与利用专业技能，发展成为专家运用知识于实践创造、共享和再应用知识评估应聘管理者要素领导能力积极创新49面试的基本结构面试前面试面试后明确想详尽了解的方面确定可能提出的问题计划好提供哪些信息开场白：建立良好关系；说明面试时间大致如何分配获取信息/收集判断依据：评估针对基本要素提供信息：公司有关信息结束语：对求职者所花费的时间表示感谢；说明接下来的步骤做记录/组织并评估判断依据：填写判断依据；综合评分面试者讨论并统一评估结果，做出一致决定（当天完成）面试的基本结构面试前面试面试后明确想详尽了解的方面开场白50规范的人力资源管理体系工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励规范的人力资源管理体系工作分析51培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针52培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段培训一般流程培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训53培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查具体方法举例培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培54培训方法举例工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演培训方法举例55员工的职业生涯是存在生命周期的饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低员工的职业生涯是存在生命周期的饱和介入成长成熟生产率、产量高56组织如何进行职业管理初期（介入阶段）：促进雇员的组织化早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题晚期（老年）：破除偏见组织如何进行职业管理初期（介入阶段）：促进雇员的组织化57规范的人力资源管理体系工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励规范的人力资源管理体系工作分析58绩效考核

绩效考评不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求。绩效考核薪酬奖励晋升与调配培训绩效考核绩效考核薪酬奖励晋升与调配培训59与（企业战略预算）相结合的绩效考评将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来Aa,公司目标部门目标

个人目标财务客户管理员工针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划绩效改进计划（目标管理）

与（企业战略预算）相结合的绩效考评将公司目标、部门目标与个人60建立以战略为基础的绩效考评体系三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立KPI业绩考评体系。建立以战略为基础的绩效考评体系三大基本功能考核61业绩考评与激励沟通流程公司薪资结构与薪酬和季度奖计算实例考核对培训的支持作用员工激励方案工作要点负责人管理顾问公司高层、人力资源部激励沟通考核过程 指标确定考评实施流程及沟通流程评分流程公司各级人员及人力资源部依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：

对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度业绩考评与激励沟通流程公司薪资结构与薪酬和季度奖计算实例工62关键业绩指标（）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102/例/关键业绩指标（）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”63每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划沟通计划工作总结交流沟通收集业绩数据收集取得数据依照评分表评分由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排各部门按照下月度工作目标与计划开展工作由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成计划考评的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门注：以上实施流程是考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作64评分依据各职位的具体考核指标计算而得出——事业部项目经理评分标准表举例以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间评分依据各职位的具体考核指标计算而得出——事业部项目经理评分65指标现金流费用控制项目进度质量客户满意度项目管理内部满意度权重20%15%10%20%25%10%人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档——深圳某公司考核报告举例得分得分34.23.24343.5对得分的简要评价:事业部经理年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：较好完成任务，对于项目拖期现象应尽快查找原因，总结经验。签名：日期：项目经理事业部2001/1/10作为项目经理本年度共完成太原、宝鸡、新疆三个项目，良好的完成任务。在项目过程中严格控制费用支出，降低了项目成本。另外在项目质量上受到客户好评，内部较好协调与配合支持部门工作，内部满意度较高。但宝鸡项目拖期较为严重，在影响项目现金流平衡。指标权重人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本66由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由事业部总经理与项目经理单独进行交流)交流沟通程序：事业部项目经理汇报本月工作要点和下月工作目标事业部总经理与各项目经理讨论评分结果项目经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的： 参加者： 时间：交流沟通初步的考核结果给项目经理提出意见和解释问题的机会事业部总经理项目经理约半小时由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由事业部总经理与项目67规范的人力资源管理体系工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励规范的人力资源管理体系工作分析68公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性弱薪资体系公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人69报酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴报酬体系报酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津70操作工一见习操作工二技师高级技师技术员（会计员）见习助理工程师工程师高级工程师文员一见习文员二高级文员资深文员经理主管高级经理总监、主任110203035110203035A117级B117级C117级D116级共67级设立不同的年收入浮动的职务范围80%70%60%管理改善实例：设立职级序列，建立以年收入作为薪酬规划对象的薪资体系操作工一见习操作工二技师高级技师技术员（会计员）见习助理工程71以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动的方式作为当年业绩的奖励部分作为激励部分的奖金，必须与业绩评估相结合，必须与业务特点相结合业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之定量化奖金与业绩评估结果相结合奖金与业绩评估以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮72员工薪金与季度奖确定季度奖计算公式:季度奖=工资╳系数平均每月薪金=2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36元员工每月薪金=基本工资+岗位工资+浮动工资*考核系数注考核系数:根据值,计算系数,其公式为值的平方/3的平方/例/员工薪金与季度奖确定季度奖计算公式:每月薪金=2000+2573各经理的年终奖主要根据其年度综合评分和基本工资确定年终奖计算公式:年终奖=月基本工资╳年终奖系数╳综合评分年终奖系数确定表综合评分经理类别下属公司总经理

其他中高层经理小于2.02.0至4.0大于4.0320012/例/各经理的年终奖主要根据其年度综合评分和基本工资确定年终奖计算74总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩目的： 在考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者： 总经理、各副总经理主持者： 总经理会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：总结本期间公司及各下属公司的工作成果以考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本期间工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩/例/总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同75决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识目的： 参加者： 时间：通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时/例/决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程76规范的人力资源管理体系工作分析人力资源规划招聘及录用培训与发展绩效考核薪酬管理激励规范的人力资源管理体系工作分析77激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理需求动机行为需求新的需求激励78激励体系依靠领导作出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化79激励形式—物质激励工资（奖金）福利奖励激励形式—物质激励工资（奖金）80激励形式—精神激励目标激励荣誉激励形象激励榜样激励感情激励兴趣激励参与激励内在激励表扬激励晋升激励文化激励激励形式—精神激励目标激励参与激励81目录人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理（案例介绍—）目录人力资源管理的重要性82“人们都说，在美国有两个地方是的摇篮，一个是，另一个是麦肯锡。”——美国商业周刊我们不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”——公司首席执行官杰克韦尔奇企业人力资源的管理特点课件83的求胜战略和严密的执行体系战略冠军或者出局全球化服务导向6电子商务执行体系CI,

杰克·韦尔奇管理下的’81’83’85’87’89’91’93’95’97’980100200300公司市值单位：10亿美金’00’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98净利润单位：10亿美金3609’00总收入单位：10亿美金’81’83’85’87’89’91’93’95’97’000306090’9840050012120的求胜战略和严密的执行体系战略杰克·韦尔奇管理下的’81’884模式的流程、工具和作用CI,员工业绩评估员工发展体系财务计划财务衡量财务控制培训填写360度评估在职培训外部培训轮岗发展员工分类曲线（）晋升定向培养淘汰针对员工晋升、发展问题，作用调动各层次的员工努力完成既定目标公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选把有限的资源进行合理、高效的分配各个部门的业绩得以客观衡量及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩针对财务计划、衡量、控制中的问题，模式的流程、工具和作用CI,员工业绩评估员工发展85模式的构架描述

诚信用数字说话管理简单化培养员工，发挥其积极性

预算衡量控制考评自我评估经理审阅360度评估发现人才奖励先进去除不合格员工升职培训轮岗C员工业绩评估员工发展体系I,战略以及财务计划、衡量和控制三年内战略一年内预算各项业务指标定期检查各项指标的执行情况并及时寻取改进措施与C结合对员工进行客观考评与个人目标结合进行衡量:群策群力小组行动:面向客户服务的高标准质量管理方法

模式的构架描述预算衡量控制考评自我评估发现人才升职86员工业绩评估和员工发展体系的目标找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工，让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的员工，他们应该去能够发挥他们特点的地方——杰克•韦尔奇员工业绩评估和员工发展体系的目标87模块工具一：内部简历()定义前提条件作用什么时候实施谁负责2阶段：由员工完成人力资源部提供的内部简历表填写，内容包括员工教育背景、工作经历、语言能力、近年业绩、与当年目标的比较以及职业发展要求、培训要求。3阶段：部门经理会在内部简历基础上对员工进行考核，并给出员工职业发展的建议人力资源部门准备好简历模版并指导员工填写详细了解员工经历、业绩、职业发展需求、新的目标（与年度目标挂钩）每年年初人力资源部协调整个过程和各经理负责其领导的团队模块工具一：内部简历()定义2阶段：由员工完成人力资源部提供88定义前提条件作用什么时候实施谁负责不同级别的同事对被评估员工从十个方面采用五分制对员工能力进行评分人力资源部门设计好客观性强的模版全方位客观评估员工能力部门主管需要深入考核个别员工时进行按需要由有关经理决定，通常在C期间同时进行部门主管有权安排这项评估模块工具二：360度评估定义模块工具二：360度评估89例：360度领导能力评估表特点行为标准（略）上级平级同事下属其他远见（）以客户为重诚性责任心表达/交流能力主人翁精神团队建设能力知识/经验主动/速度全球化思维例：360度领导能力评估表特点行为标准（略）上级平级同事下90定义前提条件作用什么时候实施谁负责按三个等级区分不同业绩的员工通过基本完成对员工的客观评估，需要时用上360度评估对全体员工进行定位,以确定去留升降名单在C期间进行在人力资源部的协助下完成模块工具三：定义按三个等级区分不同业绩的员工模块工具三：91例：模范人物优秀业绩者具有正确的价值观边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类不要把精力花在把C类变成B类上！例：模范人物优秀业绩者具有正确的价值观边缘人物低效率者92定义前提条件作用什么时候实施谁负责在公司各个部门的职位上安排候选人通过C基本完成对员工的客观评估，完成发展优秀人才，保障各部门管理层的新旧更替视情况而定在人力资源部的协助下完成模块工具四：继任计划表定义在公司各个部门的职位上安排候选人模块工具四：继任计划表93继任计划表CEO姓名-级别名称职称职位姓名已合格候选人姓名一到两年将合格的人选姓名后备人选：级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选：已合格候选人姓名一到两年将合格的人选姓名已合格候选人姓名一到两年将合格的人选姓名已合格候选人姓名一到两年将合格的人选姓名已合格候选人姓名一到两年将合格的人选姓名已合格候选人姓名一到两年将合格的人选姓名已合格候选人姓名一到两年将合格的人选姓名骨干团队：继任计划表CEO姓名-级别名称职称职位姓名已合格一到两年将94定义前提条件作用什么时候实施谁负责公司在C结束一个阶段后对表现出色的员工进行定向培养，通常是有一定挑战性的工作职位员工有这方面的职业发展需求并得到上级的支持，已完成相应培训提高员工的全面素质并为下一步提升计划作准备由人力资源部和相关的经理决定人力资源部门负责人和部门主管模块工具五：在职培训定义公司在C结束一个阶段后对表现出色的员工进行定向培养，通95定义前提条件作用什么时候实施谁负责安排优秀的员工脱产培训，由公司外部专门人员进行员工有这方面的职业发展需求并得到上级的支持，已完成相应培训提高员工的全面素质并为下一步提升计划作准备由人力资源部和相关的经理决定人力资源部门负责人和部门主管模块工具六：外部培训定义安排优秀的员工脱产培训，由公司外部专门人员进行模块工具六96定义前提条件作用什么时候实施谁负责安排员工在公司内的不同的职位上负责员工有这方面的职业发展需求并得到上级的支持，已完成相应培训提高员工的全面素质并为下一步提升计划作准备由人力资源部和相关的经理决定人力资源部门负责人和部门主管模块工具七：轮岗制定义安排员工在公司内的不同的职位上负责模块工具七：轮岗制97谢谢谢谢98演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！992001年4月西安赵海山人力资源管理HR2001年4月西安赵海山人力资源管理100低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.:2001:282148179低价转让:101“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过或传给您，方便您进行资料品质的校验。“咨询全案资料完整版”102目录人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理（案例介绍—）目录人力资源管理的重要性103战略（)与执行运作（）是企业管理的核心战略指明公司发展方向，制定详细战略步骤主要由公司高层管理人员负责制定运营根据制定的战略规划保证切实执行需要公司全体员工共同努力，付诸实施人力资源是唯一能动的、具备自我创新能力的资源，是公司核心竞争优势的载体104战略（)与执行运作（）是企业管理的核心战略指明公司发展方向，致胜三角形一：战略制定及规划过程运作体系战略人员使命远景目标三年目标业务组合竞争要素核心技能资本运作运作计划组织结构调整运作流程优化资源配置管理体系保障人力资源规划岗位职责描述战略指标分解落实致胜三角形一：战略制定及规划过程运作体系战略人员使命远景目标105致胜三角形二：运作执行过程运作体系战略人员使命远景目标业务发展成长发展核心竞争力获取新的战略资源实现战略目标确保组织灵活确保资源有效利用确保运作效率人员招聘、配置员工评估（能力、态度）建立考评激励体系晋升淘汰机制培训体系致胜三角形二：运作执行过程运作体系战略人员使命远景目标业务发106所有权与经营权合一缺乏合理的规章制度缺乏合理的分工靠经验、直觉进行决策缺乏科学的管理手段管理稳定性差管理效果：效率低下、士气低落所有权与经营权分开建立科学的规章制度控制方式——严格的外部监督管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设管理特色——纯理性管理，排除感情因素依靠科学手段进行决策管理稳定性好管理效果——高效率，低士气管理中心：以物为中心以人为中心管理特色：理性管理非理性管理管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为管理的人性假设前提：经济人观念人控制方法：外部控制为主自我控制为主管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主管理稳定性好管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段所有权与经营权合一所有权与经营权分开管理中心：以物为中107关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以108杰出企业真正做到以人为本以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与培养1995年，美国《幸福》杂志曾对美、日两国成功的企业与失败的企业作过一次比较调查，结果发现几乎所有成功的企业都具以上特质。杰出企业真正做到以人为本以人为本、尊重个人的企业文化1995109优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建公司。——（美）公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在如鱼得水。——（美）通用电气公司杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克企业家及管理大师的真知灼见优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业110西方企业对人力资源管理的若干观点人力资源管理是总经理职责的一部分。最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者。雇员是企业最重要的利益相关者之一，其他为股东、银行、供应商、客户等。把人力资源看作社会资源：劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被看作包括在集团投资范围之内。从战略实施的观点来看人力资源管理，人力资源开发必须配合战略。在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？）西方企业对人力资源管理的若干观点人力资源管理是总经理职责的一111西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的所有管理决策和行为从总经理角度看：在保证竞争战略和人事政策和其他会影响到对人的政策的正确性上要承担同样的责任。人事部门的任务是制定政策，对各部门提供专家支持。从组织的角度对人更多地关注，在管理人员上采取更长远一些的观点，把人当作一项潜在的资本，而不仅仅看作一种可变的成本。西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系（人力资源）性质的112主要的人力资源管理政策领域雇员影响人力资源流动奖励体系工作体系雇员的影响体现在许多分散的事务上：经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或任务自身总经理决策：雇员在多大程度上参与和承担责任？通过何种机制传达他们的意见？如何体现他们的影响。例：日本的自我管理小组人事专家和总经理密切合作，以保证人员的流动从长远来看符合本公司对“适当”人数和各种技术的战略要求决策由总经理或部门经理作出并且审查有关参与和提供奖励的决策应该与经营战略、管理哲学、雇员需要和人力资源管理政策相吻合总经理决策：物质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。在一个公司的各个层次上，经理都必须面对人力安排、信息行为和技术上的任务。雇员影响工作体系奖励体系人力资源流动主要的人力资源管理政策领域雇员影响人力113人力资源部门的作用将人力资源管理与经营联系起来：同业务经理建立合作关系，了解经营的需要、方向和目标，并帮助业务经营达到那些目标。促成者作用：通过各种人力资源活动，为业务经理提供服务，促成业务经理的经营活动。监控者作用：尽管人力资源部门可以将多数人力资源活动的实施委派给业务经理，但它们对这些活动的公平和一致进行负有责任。创新者作用：很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。改造者作用：组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组织转变并保持其灵活性、可变性。人力资源部门的作用将人力资源管理与经营联系起来：同业务经理114人力资源部门的职能为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计人力资源部门的职能为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的115对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发人力资源部门的工作业务经理的工作招聘与录用工作分析考核每一位业务经理都承担人力资源管理职责人力资源计划职能对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助工作116根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能每一位业务经理都承担人力资源管理职责根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训向人力资源117营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报