控制标准的类型课件

管理学1管理学1内容24313335683792内容24313335683792故事：有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”你怎么看小和尚的观点？你认同对小和尚的处罚吗？3故事：有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做木桶原理

一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的管理过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。4木桶原理4企业寿命美国每年近10万家企业倒闭日本每年近6万家淘汰出局中国每3天就有1万家进入西方极乐世界上海人的平均寿命是72岁中国企业的平均寿命是3.5岁/中小企业2.9年集团公司的平均寿命是7—8岁跨国公司的平均寿命是11—12岁全球500强公司的平均寿命40—42岁全球1000强集团的平均寿命30多岁5企业寿命美国每年近10万家企业倒闭5CHP9本章主要内容当前的案例6CHP9本章当前的案例6本章学习目的与要求了解控制的必要性、控制理论、控制类型理解有效控制熟悉控制方法掌握控制工作过程。7本章学习目的与要求了解控制的必要性、控制理论、控制类型7§1控制一、控制的必要性（理解）控制作用的价值体现：计划、向员工授权、保护工作场所二、控制的定义——控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。三、三种四、控制（掌握）五、控制的焦使事情按计划进行！8§1控制一、控制的必要性使事情按计划进行！8控制的环境的变化（安达信—企业控制体系）管理权力的分散工作能力的差异组织、领导与控制是保证计划目标的实现所不可缺少的。从某种意义上来说，它们同属于管理的“维持职能”，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。但是，管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。

控制是管理工作的最重要职能之一。它是保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职能9控制的环境的变化（安达信—企业控制体系）9三、控制系统的三种10三、控制系统的三种10例：扁雀三兄弟，说明三种控制的作用（管理小故事）前馈控制同期控制反馈控制控制类型四、控制要求：请结合我校实际，列举三种控制类型1、根据时机、对象和目的的不同划分（掌握）11例：扁雀三兄弟，说明三种控制的作用（管理小故事）前馈控制同期四、控制2、按控制所采用的标准分1）优化控制2）跟踪控制3）程序控制3、按控制的主体分1）间接控制2）直接控制4、按信息反馈有无回路分1）闭环控制2）开环控制5、按控制的范围分1）综合控制2）作业控制6、按控制的程度分1）集中控制2）分层控制3）分散控制7、控制方法：根据控制评价能力和知识分1）过程2）结果12四、控制2、按控制所采用的标准分5、按控制的范围分12评价成果的能力

强弱预测具体

丰富活动方面贫乏知识过程控制结果控制过程控制结果控制直接控制前馈控制13评价成果的能力过程控制过程控制结果控制直接控制13五、控制的（理解）管理者控制什么？主要集中在以下五个方面——1、人员2、财务3、作业4、信息5、组织绩效一般有下述三种基本方法——（1）组织目标法（2）系统方法（3）战略伙伴法14五、控制的（理解）管理者控制什么？主要集中在以下五个方面——

一、确定二、，是控制过程的第一步三、四、/采取行动

§2控制的（掌握）15§2控制的（掌握）15控制过程目标与目的：组织的、分部的、部门的、个人的第一步：衡量实际行为第二步：实际行为与标准进行比较第三步：采取管理行动16控制过程目标与目的：第一步：衡量实际行为第二步：实际行为与第12/13/2022确立标准确定控制对象选择控制的重点（1.哪些领域需要控制？2.需要设置哪些控制指标？3.控制到什么程度？）制定标准的方法（1.统计方法2.经验估计法3.技术测定法）控制标准的类型（1.实物标准2.货币标准3.计划标准4.无形标准5.目标标准）确定控制标准应满足的要求（1）一致性（2）明确性（3）可行性（4）稳定性（5）可操作性一、确定控制标准1712/12/2022确立标准确定控制对象确定控制标准应满足的制定控制标准时的“荒唐事”报告好消息，不管真假；赞同上司，不问对错直率；尽早暴露坏消息按时交货，即使有缺陷对全面质量的承诺增加人员；增加预算；增加报酬缩减规模；优化规模；减少层次；重组实现短期目标、计较数字设定挑战性的长期目标独行其事团队合作季度收益长期增长但我们却鼓励我们希望：18制定控制标准时的“荒唐事”报告好消息，不管真假；赞同上司，不二、1、如何衡量，常通过管理者使用的四种信息源。每种信息源都有其A、个人观察B、统计报告C、口头汇报D、书面报告

2、我们衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题。通常使用主观的与客观的指标相结合的方式。3、19二、19测量工作绩效的信息的一般来源20测量工作绩效的信息的一般来源2012/13/2022（1）定性衡量和定量衡量。（2）连续衡量和间断衡量。（3）执行过程中衡量和执行过程后衡量。业绩衡量的方法2112/12/2022（1）定性衡量和定量衡量。业绩衡量的方法用标准去衡量活动的成效，揭示偏差，为纠正偏差提出要求，指明方向。绩效与组织绩效的绩效衡量标准：组织生产率、组织有效性（不同利益主体标准不同）、产业排名等。例：衡量绩效应如何绩效

22用标准去衡量活动的成效，揭示偏差，为纠正偏差提出要求，指明方绩效与组织绩效的含义绩效——是一项活动的最终结果组织绩效——所有组织中所有工作流程和活动的最终累积结果23绩效与组织绩效的含义绩效——是一项活动的最终结果23

获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点（通用电器）公共责任市场地位长、短期目标的平衡24获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制衡量绩效应注意的问题通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性确定适宜的衡量频度建立信息反馈系统25衡量绩效应注意的问题通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2如何有效衡量绩效(1)需要发挥创造才能;(2)不要忽视质量方面的成果;(3)用征兆来进行控制;(4)在控制中运用预测;(5)抽样;(6)管理人员的亲自观察26如何有效衡量绩效26三、1、它确定了实际业绩和标准之间的偏差程度2、可接受的偏差范围是非常重要的，这是实际绩效与标准之间的可接受的偏差参数27三、1、它确定了实际业绩和标准之间的偏差程度27四、尽管管理者可能决定什么也不做，但另外两种方案却是可能的1、2、

改进实际绩效。一旦管理者决定改进实际绩效，他就必须做进一步的决策（如改进生产技术、组织工作、激励工作）

A、采取立即纠正行动，即立即将出现问题的工作纠正到正确的轨道上B、彻底纠正行动，即确定偏差是如何产生的，为何产生的，并纠正偏差的源头C、是否采取许多将依赖与许多的成本、收益之比3、

修正标准。如果标准定得过高或过低，管理者可能决定修订它。28四、尽管管理者可能决定什么也不做，但另外两种方案却是可能的2找出偏差产生的主要原因、对组织的影响、偏差的大小确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑29找出偏差产生的主要原因、对组织的影响、偏差的大小291、准确性/客观控制——控制系统产生的信息必须是准确可靠的。需要客观的标准、态度和准确的检测手段2、——控制系统应使管理层及时注意到偏差3、适度控制——指控制的范围、程度和频度要恰到好处。防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。4、灵活性——以适应可能出现的各种问题5、通俗性——简单的容易被人所理解的控制系统§3（掌握）301、准确性/客观控制——控制系统产生的信息必须是准确可靠的。适时控制纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现31时间LCLCLUCL特征徝CL表示反映质量特征的标准状况UCL和LCL分别表示上、下警戒线31适时控制纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前31时间LCL6、标准合理性——合理可达到，强化具有挑战性的标准7、有战略高度——控制应放在最有可能出现偏差或偏差会造成最大损害之处8、强调例外——应该使系统在引起管理者对例外事件的关注的位置设置战略控制方式9、多重标准——保证员工全面完成业绩10、纠偏行动——指出问题的同时，指明解决方法弹性控制326、标准合理性——合理可达到，强化具有挑战性的标准弹性控制3§4（了解）[问题提出]破窗理论33§4（了解）[问题提出]破窗理论33一、1、预算——就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。2、预算3、预算的及其34一、1、预算34预算的种类35预算的种类资产负债预算支出预算现金预算收入预算资金支出预算35预算的种类35预算的资产负债支出预算现金预算收入预算资金支出预算的作用314使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向为协调企业活动提供了依据为企业的各项活动确立财务标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠36预算的作用314使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营预算的缺点314不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的预算很可能被无形地放大37预算的缺点314不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的二、1、对供应商的控制2、库存控制3、质量控制

38二、1、对供应商的控制38三、1、传统的财务控制：预算、比率分析2、其他财务指标：经济附加值、市场附加值、利润管理3、经营39三、1、传统的财务控制：预算、比率分析39四、方法标杆控制（标杆管理）信息控制（信息的重要性以及对信息的控制）40四、方法40§5当前的（了解）控制的权变因素：跨文化差异工作场所问题——员工工作场所的秘密；员工偷窃；工作场所的伤害顾客交互管理公司治理41§5当前的（了解）控制的权变因素：跨文化差异41控制中的权变因素1、不同的权变因素将影响组织控制系统的设计组织规模、在组织等级制中的层次与职位、分权化程度、组织文化、行为的重要性

2、不同的组织特征迫使组织控制系统的不同根据文化差异调整控制在外国文化中控制人和控制作业的方法有相当的差异。这些差异主要体现在控制过程中的衡量与纠偏行动中。同时，当技术先进的国家与那些非先进国家进行比较时，常会见到技术对控制的冲击。42控制中的权变因素1、不同的权变因素将影响组织控（一）员工工作场所的秘密是一个能引发道德问题的领域。一个热烈争论的领域是电子邮件沟通。组织必须有政策适当地考虑电子邮件的用法及用其与所有系统成员的沟通与工作场所隐私紧密相连问题的用计算机监控员工工作绩效与工作行为的实践。计算机监控系统能被用于收集、加工处理和对员工工作提供反馈。此外，组织有一个设计完善的计算机监控系统是非常重要的，它将告诉员工他们将被监控，并仅仅是在合法业务目的利害有关的场合才使用。43（一）员工工作场所的秘密是一个能引发道德问（二）员工偷窃85%的组织存在偷窃与员工进行欺骗。不同的专家认为员工偷窃背后不同的理由，并从前馈、现场、反馈控制三个角度进行管理。如44（二）员工偷窃85%的组织存在偷窃与员工进行欺骗。44（三）工作场所的伤害1、

主要包括：员工工作被时间、数量和危机所驱赶着、迅速而不可预期的变化、非结构化的管理沟通风格、独裁式的领导、进攻性的态度、对管理者和员工的双重标准、没被解决的抱怨归因于机制的缺点、情感困扰的员工以及没有管理的调解、重复令人厌倦的没有上升机会的工作、有问题的、不安全的设备或缺乏培训、危害性的工作环境、文化的伤害。2、竞争要求24-7式的工作方式，全球性经济把所有压力都放在组织与员工身上

3、阻止或减少工作场所伤害的可能性的管理控制45（三）工作场所的伤害1、

主要包括：45案例1：

在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”46案例1：在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。

47比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资贷相称。你们考虑考虑。”问题：从这则例子中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题？48第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周编制生产作业控制方案[实训目的]1.增强对生产计划与控制的感性认识。2.培养编制生产作业控制方案的初步能力。3.初步掌握控制的主要方法.[内容与形式]1.确定方案控制标准，衡量实际成效。2.进行偏差分析，明确采取纠正措施的方法。3.运用和确定控制方法。4.对你所在的企业或其他企业进行调研，了解该企业的生产作业控制情况。5.运用所掌握的控制方面的知识，结合企业的实际情况，模拟编制一份生产作业控制方案。[实训要求]1.掌握教材有关控制的理论知识。2.尽量多搜集编制该企业控制方面的资料信息。3.在编制控制方案时，要把握制定控制方案的要领。4.运用所掌握的理论知识，对走访企业所制定的生产作业控制方案进行分析评价。[实训考核]1.每个模拟公司要上交一份企业生产作业控制方案和所搜集的资料。2.教师对各模拟公司的控制方案进行评估打分。49编制生产作业控制方案[实训目的]49管理学50管理学1内容243133356837951内容24313335683792故事：有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”你怎么看小和尚的观点？你认同对小和尚的处罚吗？52故事：有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做木桶原理

一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的管理过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。53木桶原理4企业寿命美国每年近10万家企业倒闭日本每年近6万家淘汰出局中国每3天就有1万家进入西方极乐世界上海人的平均寿命是72岁中国企业的平均寿命是3.5岁/中小企业2.9年集团公司的平均寿命是7—8岁跨国公司的平均寿命是11—12岁全球500强公司的平均寿命40—42岁全球1000强集团的平均寿命30多岁54企业寿命美国每年近10万家企业倒闭5CHP9本章主要内容当前的案例55CHP9本章当前的案例6本章学习目的与要求了解控制的必要性、控制理论、控制类型理解有效控制熟悉控制方法掌握控制工作过程。56本章学习目的与要求了解控制的必要性、控制理论、控制类型7§1控制一、控制的必要性（理解）控制作用的价值体现：计划、向员工授权、保护工作场所二、控制的定义——控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。三、三种四、控制（掌握）五、控制的焦使事情按计划进行！57§1控制一、控制的必要性使事情按计划进行！8控制的环境的变化（安达信—企业控制体系）管理权力的分散工作能力的差异组织、领导与控制是保证计划目标的实现所不可缺少的。从某种意义上来说，它们同属于管理的“维持职能”，其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。但是，管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。

控制是管理工作的最重要职能之一。它是保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职能58控制的环境的变化（安达信—企业控制体系）9三、控制系统的三种59三、控制系统的三种10例：扁雀三兄弟，说明三种控制的作用（管理小故事）前馈控制同期控制反馈控制控制类型四、控制要求：请结合我校实际，列举三种控制类型1、根据时机、对象和目的的不同划分（掌握）60例：扁雀三兄弟，说明三种控制的作用（管理小故事）前馈控制同期四、控制2、按控制所采用的标准分1）优化控制2）跟踪控制3）程序控制3、按控制的主体分1）间接控制2）直接控制4、按信息反馈有无回路分1）闭环控制2）开环控制5、按控制的范围分1）综合控制2）作业控制6、按控制的程度分1）集中控制2）分层控制3）分散控制7、控制方法：根据控制评价能力和知识分1）过程2）结果61四、控制2、按控制所采用的标准分5、按控制的范围分12评价成果的能力

强弱预测具体

丰富活动方面贫乏知识过程控制结果控制过程控制结果控制直接控制前馈控制62评价成果的能力过程控制过程控制结果控制直接控制13五、控制的（理解）管理者控制什么？主要集中在以下五个方面——1、人员2、财务3、作业4、信息5、组织绩效一般有下述三种基本方法——（1）组织目标法（2）系统方法（3）战略伙伴法63五、控制的（理解）管理者控制什么？主要集中在以下五个方面——

一、确定二、，是控制过程的第一步三、四、/采取行动

§2控制的（掌握）64§2控制的（掌握）15控制过程目标与目的：组织的、分部的、部门的、个人的第一步：衡量实际行为第二步：实际行为与标准进行比较第三步：采取管理行动65控制过程目标与目的：第一步：衡量实际行为第二步：实际行为与第12/13/2022确立标准确定控制对象选择控制的重点（1.哪些领域需要控制？2.需要设置哪些控制指标？3.控制到什么程度？）制定标准的方法（1.统计方法2.经验估计法3.技术测定法）控制标准的类型（1.实物标准2.货币标准3.计划标准4.无形标准5.目标标准）确定控制标准应满足的要求（1）一致性（2）明确性（3）可行性（4）稳定性（5）可操作性一、确定控制标准6612/12/2022确立标准确定控制对象确定控制标准应满足的制定控制标准时的“荒唐事”报告好消息，不管真假；赞同上司，不问对错直率；尽早暴露坏消息按时交货，即使有缺陷对全面质量的承诺增加人员；增加预算；增加报酬缩减规模；优化规模；减少层次；重组实现短期目标、计较数字设定挑战性的长期目标独行其事团队合作季度收益长期增长但我们却鼓励我们希望：67制定控制标准时的“荒唐事”报告好消息，不管真假；赞同上司，不二、1、如何衡量，常通过管理者使用的四种信息源。每种信息源都有其A、个人观察B、统计报告C、口头汇报D、书面报告

2、我们衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题。通常使用主观的与客观的指标相结合的方式。3、68二、19测量工作绩效的信息的一般来源69测量工作绩效的信息的一般来源2012/13/2022（1）定性衡量和定量衡量。（2）连续衡量和间断衡量。（3）执行过程中衡量和执行过程后衡量。业绩衡量的方法7012/12/2022（1）定性衡量和定量衡量。业绩衡量的方法用标准去衡量活动的成效，揭示偏差，为纠正偏差提出要求，指明方向。绩效与组织绩效的绩效衡量标准：组织生产率、组织有效性（不同利益主体标准不同）、产业排名等。例：衡量绩效应如何绩效

71用标准去衡量活动的成效，揭示偏差，为纠正偏差提出要求，指明方绩效与组织绩效的含义绩效——是一项活动的最终结果组织绩效——所有组织中所有工作流程和活动的最终累积结果72绩效与组织绩效的含义绩效——是一项活动的最终结果23

获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点（通用电器）公共责任市场地位长、短期目标的平衡73获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制衡量绩效应注意的问题通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性确定适宜的衡量频度建立信息反馈系统74衡量绩效应注意的问题通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2如何有效衡量绩效(1)需要发挥创造才能;(2)不要忽视质量方面的成果;(3)用征兆来进行控制;(4)在控制中运用预测;(5)抽样;(6)管理人员的亲自观察75如何有效衡量绩效26三、1、它确定了实际业绩和标准之间的偏差程度2、可接受的偏差范围是非常重要的，这是实际绩效与标准之间的可接受的偏差参数76三、1、它确定了实际业绩和标准之间的偏差程度27四、尽管管理者可能决定什么也不做，但另外两种方案却是可能的1、2、

改进实际绩效。一旦管理者决定改进实际绩效，他就必须做进一步的决策（如改进生产技术、组织工作、激励工作）

A、采取立即纠正行动，即立即将出现问题的工作纠正到正确的轨道上B、彻底纠正行动，即确定偏差是如何产生的，为何产生的，并纠正偏差的源头C、是否采取许多将依赖与许多的成本、收益之比3、

修正标准。如果标准定得过高或过低，管理者可能决定修订它。77四、尽管管理者可能决定什么也不做，但另外两种方案却是可能的2找出偏差产生的主要原因、对组织的影响、偏差的大小确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑78找出偏差产生的主要原因、对组织的影响、偏差的大小291、准确性/客观控制——控制系统产生的信息必须是准确可靠的。需要客观的标准、态度和准确的检测手段2、——控制系统应使管理层及时注意到偏差3、适度控制——指控制的范围、程度和频度要恰到好处。防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。4、灵活性——以适应可能出现的各种问题5、通俗性——简单的容易被人所理解的控制系统§3（掌握）791、准确性/客观控制——控制系统产生的信息必须是准确可靠的。适时控制纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现80时间LCLCLUCL特征徝CL表示反映质量特征的标准状况UCL和LCL分别表示上、下警戒线80适时控制纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前31时间LCL6、标准合理性——合理可达到，强化具有挑战性的标准7、有战略高度——控制应放在最有可能出现偏差或偏差会造成最大损害之处8、强调例外——应该使系统在引起管理者对例外事件的关注的位置设置战略控制方式9、多重标准——保证员工全面完成业绩10、纠偏行动——指出问题的同时，指明解决方法弹性控制816、标准合理性——合理可达到，强化具有挑战性的标准弹性控制3§4（了解）[问题提出]破窗理论82§4（了解）[问题提出]破窗理论33一、1、预算——就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。2、预算3、预算的及其83一、1、预算34预算的种类84预算的种类资产负债预算支出预算现金预算收入预算资金支出预算84预算的种类35预算的资产负债支出预算现金预算收入预算资金支出预算的作用314使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向为协调企业活动提供了依据为企业的各项活动确立财务标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠85预算的作用314使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营预算的缺点314不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的预算很可能被无形地放大86预算的缺点314不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的二、1、对供应商的控制2、库存控制3、质量控制

87二、1、对供应商的控制38三、1、传统的财务控制：预算、比率分析2、其他财务指标：经济附加值、市场附加值、利润管理3、经营88三、1、传统的财务控制：预算、比率分析39四、方法标杆控制（标杆管理）信息控制（信息的重要性以及对信息的控制）89四、方法40§5当前的（了解）控制的权变因素：跨文化差异工作场所问题——员工工作场所的秘密；员工偷窃；工作场所的伤害顾客交互管理公司治理90§5当前的（了解）控制的权变因素：跨文化差异41控制中的权变因素1、不同的权变因素将影响组织控制系统的设计组织规模、在组织等级制中的层次与职位、分权化程度、组织文化、行为的重要性

2、不同的组织特征迫使组织控制系统的不同根据文化差异调整控制在外国文化中控制人和控制作业的方法有相当的差异。这些差异主要体现在控制过程中的衡量与纠偏行动中。同时，当技术先进的国家与那些非先进国家进行比较时，常会见到技术对控制的冲击。91控制中的权变因素1、不同的权变因素将影响组织控（一）员工工作场所的秘密是一个能引发道德问题的领域。一个热烈争论的领域是电子邮件沟通。组织必须有政策适当地考虑电子邮件的用法及用其与所有系统成员的沟通与工作场所隐私紧密相连问题的用计算机监控员工工作绩效与工作行为的实践。计算机监控系统能被用于收集、加工处理和对员工工作提供反馈。此外，组织有一个设计完善的计算机监控系统是非常重要的，它将告诉员工他们将被监控，并仅仅是在合法业务目的利害有关的场合才使用。92（一）员工工作场所的秘密是一个能引发道德问（二）员工偷窃85%的组织存在偷窃与员工进行欺骗。不同的专家认为员工偷窃背后不同的理由，并从前馈、现场、反馈控制三个角度进行管理。如93（二）员工偷窃85%