MDO公司薪酬设计与岗位价值评估课件

岗位价值评估与薪酬设计报告岗位价值评估与薪酬设计报告1

第一部分岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计第一部分岗位价值评估2职能部门岗位价值评估模型(表一)项目因素权重1分2分3分4分5分6分1知识2初中高中中专大专

2工作经验21年2年3年4年5年6年及以上3工作范围3从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。4决策责任3基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5工作失误的影响3影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。6下属的人数15人以下6~10人10人以上职能部门岗位价值评估模型(表一)项目因素权重1分2分3分4分3职能部门岗位价值评估模型(表二)项目因素权重1分2分3分4分5分6分7工作沟通1沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。8劳动强度1无难度脑力劳动。一般难度的脑力劳动。需要脑力高度投入的劳动。9工作环境1较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。10工作难度3按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。

职能部门岗位价值评估模型(表二)项目因素权重1分2分3分4分4职能部门岗位

价值评估模型设计思路

职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模型中，对知识的权重加大。相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评估模型中，调低了下属人数的权重职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工作难度一项权重加大。

职能部门岗位

价值评估模型设计思路

5制衣岗位价值评估模型(表一)项目因素权重1分2分3分4分5分6分1知识1初中高中中专

2工作经验31~2年3~4年5~6年7~8年9~10年10年以上3工作范围2从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。4决策责任2基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5工作失误的影响3影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。6下属的人数210人以下11~50人51~120人121~260人261~500人500人以上制衣岗位价值评估模型(表一)项目因素权重1分2分3分4分5分6制衣岗位价值评估模型(表二)项目因素权重1分2分3分4分5分6分7工作沟通1沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。8劳动强度1轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入的劳动。9工作环境1较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。10工作难度2按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。

制衣岗位价值评估模型(表二)项目因素权重1分2分3分4分5分7制衣岗位

价值评估模型设计思路制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调。制衣岗位

价值评估模型设计思路8染整岗位价值评估模型(表一)项目因素权重1分2分3分4分5分6分1知识1初中高中中专大专

2工作经验31~2年3~4年5~6年7~8年9~10年10年以上3工作范围2从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。4决策责任2基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5工作失误的影响3影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。6下属的人数210人以下11~50人51~100人100人以上

染整岗位价值评估模型(表一)项目因素权重1分2分3分4分5分9染整岗位价值评估模型(表二)项目因素权重1分2分3分4分5分6分7工作沟通1沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。8劳动强度1轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入的劳动。9工作环境1较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。10工作难度2按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。染整岗位价值评估模型(表二)项目因素权重1分2分3分4分5分10染整岗位

价值评估模型设计思路相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价因素中扩大了知识分布范围。根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布范围及其对应分值。

染整岗位

价值评估模型设计思路11进出口岗位价值评估模型(表一)项目因素权重1分2分3分4分5分6分1知识2初中高中中专大专

2工作经验21年2年3年4年5年6年以上3工作范围3从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门/岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。

4决策责任3基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。

5工作失误的影响3影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。进出口岗位价值评估模型(表一)项目因素权重1分2分3分4分512进出口岗位价值评估模型(表二)项目因素权重1分2分3分4分5分6分6工作沟通1沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。7劳动强度1无难度脑力劳动。一般难度的脑力劳动。需要脑力高度投入的劳动。8工作难度3按规定解决：无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法：需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决：要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。进出口岗位价值评估模型(表二)项目因素权重1分2分3分4分513进出口岗位

价值评估模型设计思路相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模型中提高了知识的权重。进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重和工作经验的权重平等对待。根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范围、决策责任两项评价因素的分值分布。在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工作难度一项权重加大。进出口岗位

价值评估模型设计思路14

第一部分岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计第一部分岗位价值评估15职能部门岗位价值评估结果（1）岗位层

级总裁副总经理财务部经理人力资源部经理综合管理部经理财务部副经理人事主管会计绩效考核主管福利薪酬主管网络管理员基建主管财物部考核主管A1★

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职能部门岗位价值评估结果（1）岗总裁副总经理财务部经理人16职能部门岗位价值评估结果（2）岗位层

级招聘管理员培训管理员考核管理员出纳成本核算员对帐员食堂管理员生活区管理员维修工食堂人员保安人事文员前台文员清洁工C1

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职能部门岗位价值评估结果（2）岗招聘管理员培训管理员考核17制衣事业部岗位价值评估结果（1）岗位层

级制衣事业部总经理制衣分厂厂长生产计划部经理行政人事部经理制衣部副经理技术工艺部经理部生产经理部质量经理部计划经理裁剪车间主任缝纫车间主任包装车间主任试样车间主任前道检验主管设备科主管A1

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制衣事业部岗位价值评估结果（1）岗制衣事业部总经理制衣分18制衣事业部岗位价值评估结果（2）岗位层

级技术员缝纫组长裁剪检验组长缝纫检验组长机修班长整烫组长打包组长算料专员机修工采购专员定额员统计专员计划专员统计员招聘管理员电工安全员外发检验员裁剪检验员衣片检验员C1

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制衣事业部岗位价值评估结果（2）岗技术员缝纫组长裁剪检验19制衣事业部岗位价值评估结果（3）岗位层

级对包工刷箱工装箱打包工缝纫检验员试样检验员坯布检验员印绣花检验员试样员总辅料库保管员保管员（缝纫）成品仓库保管员衣花片收发员缝纫收发员工艺制单员塞辅料工镶条工进仓员验针工包装工缝纫辅助工C1

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制衣事业部岗位价值评估结果（3）岗对包工刷箱工装箱打包工20制衣事业部岗位价值评估结果（4）岗位层

级技术工艺部辅助员清洁工平车工拷克工小烫工锁眼钉扣工双针工整烫工C1

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制衣事业部岗位价值评估结果（4）岗技术工艺部辅助员清洁工21染整公司岗位价值评估结果（1）岗位层

级染整公司总经理生产计划部经理经营部经理技术质量部经理开发部经理行政人事部经理质量主管机电科主管面料科主管计划科主管漂染车间主任整理车间主任A1

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染整公司岗位价值评估结果（1）岗染整公司总经理生产计划部22染整公司岗位价值评估结果（2）岗位层

级漂染班长整理班长打样组长复样组长检验组长机修组长经营部采购员面料科采购员采购计划员经营部跟单员织造跟单员计划科计划员电工机修工锅炉工组缸组长漂染组长中样机组长烘干组长剪拉毛组长C1

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染整公司岗位价值评估结果（2）岗漂染班长整理班长打样组长23染整公司岗位价值评估结果（3）岗位层

级定型组长开发跟单员统计员安全员算料员工艺员司机打样员复样员化学测试员滴液员物理测试员毛坯检验员成品检验员中检检验员后整理检验员理单员开单员资料员开发文员C1

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染整公司岗位价值评估结果（3）岗定型组长开发跟单员统计员24染整公司岗位价值评估结果（4）岗位层

级实物保管员帐务保管员称料员送料员助剂复配工中样机操作工组缸工挡缸工理布缝头工脱水工烘干工定型工拉毛工剪毛工剖幅工翻布工装卸工污水处理工清洁工C1

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染整公司岗位价值评估结果（4）岗实物保管员帐务保管员称料25进出口公司岗位价值评估结果（1）岗位层

级进出口公司总经理贸易部经理设计开发部经理品质部经理设计师外贸员业务经理单证员A1

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进出口公司岗位价值评估结果（1）岗进出口公司总经理贸易部26进出口公司岗位价值评估结果（2）岗位层

级业务员跟单员设计员后道检验组长物测员检验员C1

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进出口公司岗位价值评估结果（2）岗业务员跟单员设计员后道27

第一部分岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计第一部分岗位价值评估28备注：左边1分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质；最右边区域表示该员工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。员工能力评价模型岗位知识较差，不熟悉该项工作对该岗位有少量的知识和片面的认识具备了胜任该岗位所要求的一部分知识，还有部分知识待进一步学习和提高基本具备了胜任该岗位所要求的大部分知识，但都处于普通状态具备了胜任该岗位所要求的绝大部分知识，而且有些方面已经比较出色完全具备了胜任该岗位所要求的各方面的知识，而且非常出色／岗位综合知识项目1分2分3分4分5分6分7分1年以下2年以下3年以下4年以下5年以下6年以下工作年限技能较差，不能独立完成该项工作掌握了最简单的几项技能，但还不能有效胜任该项工作掌握了胜任该岗位所要求的部分技能，还有部分技能待进一步提高基本掌握了胜任该岗位所要求的大部分技能，但都处于普通状态掌握了胜任该岗位所要求的绝大部分知识，而且有些方面已经比较出色完全掌握了胜任该岗位所要求的各方面的技能，而且非常优秀以卓越的技能和优秀的成果给企业带来了直接的经济（社会）效益。岗位综合技能职业素养较差，背离了公司的价值观职业素养偏低，自我控制能力较弱，经常出现背离公司要求的行为职业素养一般，比较自我，需要进一步提高职业素养处于普通状态，基本能按公司要求实现自我控制和管理具备了良好的职业素养，经常得到他人赞许具备了优秀的职业素养，以榜样影响身边的人以优秀的人格魅力影响着公司的员工。职业素养6年以上备注：左边1分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力29员工能力评价模型的应用方法三人小组法－－－员工本人、员工的直接上级、员工的隔级上级组成三人小组员工能力评价模型应用的对象是员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统中找到准确的定位目的方法员工能力评价模型的应用方法三人小组法－－－员工本人、员工的直30以人事主管李先生为例说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。确定被评价人员的职等打分确定职等的分值范围确定评价人员人事主管的直接上级为人力资源部经理，隔级上级为副总经理，因此“三人小组”为：人事主管本人、人力资源部经理和副总经理。以人事主管李先生为例说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级31以人事主管李先生为例说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。确定被评价人员的职等打分确定职等的分值范围确定评价人员根据评价模型可知，岗位的分值范围为4－27，人事主管为C级员工，C级员工共分7等，因此可确定各职等的分值范围为：C1为24－27分，C2为21－24分，C3为18－21分，C4为15－18分，C5为12－15分，C6为8－12分，C7为4－8分。以人事主管李先生为例说明：确定被评价32以人事主管李先生为例确定被评价人员的职等打分确定职等的分值范围确定评价人员“三人小组”根据人事主管的实际素质状况对照人事主管的职位说明书的要求分别进行打分取三人小组的平均分，作为人事主管的综合素质最后得分说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。以人事主管李先生为例确定被评价33以人事主管李先生为例说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。层级C2…………人事主管……确定被评价人员的职等打分确定职等的分值范围确定评价人员统计人员对照人事主管的得分将人事主管填入员工《薪点表》中，评价结果见右图李先生以人事主管李先生为例说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级34

第一部分岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计第一部分岗位价值评估35本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则公平客观前景可见采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法，通过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现了薪酬设计的公平性在薪酬体系中，针对不同的职位系列设计了自成体系的薪酬晋升的通道，充分体现了各职位系列的价值。特别是大幅提高了技术系列和技工系列的薪酬上升空间，只要有能力，技术系列员工的薪酬可以与主管相当。为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬可以得到提升，这样起到较强激励作用宽带可变为了减小薪酬激励体系改革难度，减少改革带来的振荡，实现平稳过渡，新体系既考虑到未来发展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的总薪酬变化控制在最小瞻前顾后薪酬激励体系本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公平客观、前36在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则12345价值导向原则公平性原则绩效导向原则市场化原则激励原则在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同，薪酬不同，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例。承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则12345价值导向原则37总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励广义薪酬体系的内涵狭义薪酬总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和38内部公平性外部竞争性薪酬体系需要解决的重点问题内部公平性外部竞争性薪酬体系需要解决的重点问题39分析:1）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性2）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化,因此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性使之为公司创造更大的价值。现状构成固定工资红包／奖金补充性收入分析:现状构成固红补40新薪酬系统设计重点薪酬系统设计薪酬结构优化薪酬市场回归新薪酬系统设计重点薪酬系统设计薪酬结构优化薪酬市场回归41

第一部分岗位价值评估一、岗位价值评估模型二、岗位价值评估结果三、员工能力评价模型第二部分薪酬体系设计一、薪酬设计概述二、薪酬结构设计三、薪酬水平设计第一部分岗位价值评估42激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力推动力吸引力要我做我要做激励机制的内涵与要素目标企业目标个人发展激励人才、留住人才、吸引人才、推动力吸引力要我做我要做激励机43提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念：“基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）付薪理念供应链的管理者付薪理念设计提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组443P要素固定工资浮动工资工资收入工作职责工作难度技能要求特殊要求物价补贴营养品补贴饭贴高温补贴其他津贴学历个人技能对企业有用的其它技能任务绩效周边绩效政策津贴为岗位付薪(position)为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)3P要素固浮动工资工资收入工作职责工作难度技能要求特殊要求物45固定工资浮动工资薪酬总额超额奖金业绩奖金固定工资建立动态的薪酬激励结构固定工资“绩”“效““法”万人民币/年505050%6.32.180％80％20％50～60％示例说明薪酬相差约2倍！固定工资浮动工资薪酬总额超额奖金业绩奖金固定工资建立动态的薪46蒙迪公司各职位系列薪酬结构高管系列管理系列营销系列行政系列技术系列非计件计件专精特人员职位系列固定工资基本工资计件工资职务津贴清凉补贴餐补年资绩效奖金年终奖全勤奖医疗保险养老保险工伤保险失业保险生育保险住房公积金协议工资加班工资浮动工资福利奖金五险一金生产系列★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★