吉林大学管理学课件

管理学——原理与方法起止时间：2009年2月至2009年5月1教学安排课程学时：40学时课程性质：专业基础课考核方式：闭卷考试考核依据：出勤、作业、期末考试成绩教材：管理学——原理与方法（第四版）

周三多、陈传明、鲁明泓编著

复旦大学出版社2其它教学参考书《管理原理》周三多、蒋俊、陈传明编著南京大学出版社《管理学基础——职能·行为·模型》（美）小詹姆斯·H·唐纳利、詹姆斯·L·吉布森、约翰·M·伊凡赛维奇著中国人民大学出版社《管理学》（第四版）（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著中国人民大学出版社3第一章管理与管理学教学要求：要求掌握以下内容：

管理的概念、管理的性质、管理的职能、管理职能间的关系要求了解以下内容：

管理的必要性、管理者、管理技能、管理的对象和管理的方法要求阅读内容：教材的特点和结构，案例《百年老院的现代管理启蒙》4一、人类的管理活动人类活动的特点:目的性、依存性、知识性。管理必要性：资源的有限性管理的概念：管理就是在一定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。管理的特点：管理的目的性—实现组织的目标管理的过程性—计划、组织、领导、控制管理的有效性—体现在两个方面：效能和效率，既要做正确的事，又要正确地做事

5二、管理的职能与性质管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新管理的自然属性—管理是人类活动的客观需要，与生产力相联系的，人们征服自然和改造自然的能力。管理的社会属性—管理是一定社会生产关系的反映。和生产关系相联系的，人们在生产过程中人与人之间的关系。管理的软科学性6二、管理的职能与性质管理工作的独立性：管理工作不同于作业工作。德鲁克说：管理就是委托别人做事。7管理的科学性和艺术性科学性主要体现在有效的管理需要一定的知识，管理工作有一定的规律，运用这些知识、遵循这些规律就有可能解决实际中存在的问题；艺术性主要表现在管理活动还具有一定的不确定性和权变性，有效的管理还需利用一定的经验和准则行事，对于同一问题，不同的管理者会采取不同的方式和方法，得到不同的结果。8三、管理者的角色及技能管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色。管理者的技能—技术技能、人际技能、概念技能。高层管理者职责：制定组织的目标、战略、掌握大政方针、对外交往；中层管理者职责：贯彻大政方针，指挥基层管理者；基层管理者职责：直接指挥和监督现场作业人员。9管理者的技能管理者的技能：技术技能：具备某一专业领域知识和完成任务的能力；人际技能：指处理人际关系和与人共事的能力；概念技能：统筹全局、抓作住关键、抽象概括的能力。10管理者的技能要求

高层管理者概念技能中层管理者人际技能基层管理者技术技能11管理职能（Function）管理职能的涵义：指管理从事哪些具体活动或管理在工作中具体起什么作用。计划(Planning)：指在工作之前预先制定组织目标和行动方案的过程。计划是管理的首要职能，其核心内容是决策，即制定和选择方案的过程。组织(Organizing)：组织就是设计组织机构并对组织成员在工作执行之中的分工协作关系作出合理的安排。12管理的具体职能

领导(Leading)：所谓领导就是带领和指导组织成员去完成组织计划、实现组织目标的过程。领导的关键是做好组织工作和调动人的积极性。控制(Controlling)：控制就是检查、监督组织活动的进展情况，以便及时采取纠偏措施，确保计划及组织目标得以实现的过程。控制的要素和过程是：制定控制标准、衡量偏差信息、采取纠偏措施。13管理职能之间的关系从管理工作的先后顺序上看，通常是先计划，继而组织，然后领导，最后控制；从不同业务领域分工上看，管理职能内容上有所差别，但从事任何领域工作，也是按照计划、组织、领导和控制的过程去执行管理职能；从管理者的层次上看，管理各项职能的重点存在差别，如高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间多一些，而中基层管理者花在领导职能上的时间多一些；管理职能的认识是不断深化的，近年来，决策职能和创新职能受到人们重视。14不同层次管理者在管理职能上的差别

高层管理者中层管理者计划组织领导控制基层管理者15

管理职能表16四、管理学的对象与方法管理学的研究对象：共同的原理和方法：各类组织和各类各层次管理人员尽管所管理的人员和资源的数量不同，但都要实现本组织的工作目标，都要通过一定的职能完成任务，协调人们之间的关系，这就是各行各业各种管理活动遵循的共同规律，共同的原理和方法，即一般管理学的原理和方法。特殊的原理和方法：各行各业又千差万别，面对各种特殊的问题，需要特殊的原理和特殊的方法，因而又形成不同学科的管理学。管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。17本书的特点和结构本书的特点：管理学的普遍原理、定性研究与定量分析相结合、中国特色并吸收西方先进为我所用。本书的结构：七篇二十三章18第二章管理思想的发展教学要求：要求掌握的内容：科学管理理论、行为科学理论、现代管理理论；要求了解的内容：中国传统管理思想、西方传统管理思想、经济管理体制改革的过程；要求阅读的内容：中国现代管理思想的形成、案例：《自我改善的柔性管理》。19中国传统的管理思想中国传统管理思想形成的社会文化背景中国传统管理思想要点20

西方传统管理思想代表性著作：亚当·斯密的《国民财富的性质和原因的研究》，《国富论》的重要思想：劳动价值理论：国民生活水平的高低取决于：劳动熟练程度、劳动技巧和劳动者的判断力；有用劳动者与无用劳动人数的比例。劳动分工理论：分工的好处：可以提高劳动效率；可以减少变换工作的时间损失；可以改进劳动工具。“经济人”理论：经济现象是以利己主义为基础的，人们在追求个人利益的同时必须顾及他人利益，由此就产生了共同利益，从而实现了社会利益。因此，社会利益是以个人利益为基础的。21传统管理思想的其它代表人物巴贝奇的《论机器和制造业的经济》，主要研究劳动分工的好处，如除了可以提高效率之外，还可以减少支付的工资；巴贝奇又提出劳动者收入应由固定工资、效率工资和合理化建议奖金构成；罗伯特·欧文：提出生产中要重视人的因素，要缩短工人的劳动时间，提高工资待遇，后人尊其为“人事管理的创始人”。22传统管理的特点在整个十九世纪，由于当时的工厂规模小，缺乏必要的实践，难以形成完整的管理理论，工厂的管理仍然只是凭个人的经验；工人和管理人员的培养是沿用师傅带徒弟的方法，有较大的局限性，其特点：由资本家直接担任企业管理者；靠个人的经验从事生产和管理；工人凭经验操作，没有统一的操作规程；产品没有统一规格，缺乏互换性；管理人员凭经验管理；工人和管理人员的培养主要采取师傅带徒弟的方法，没有统一的训练标准。管理的重点是解决分工和协作问题。23二、科学管理理论弗雷德里克·泰罗（1856~1915）：

泰罗出身工人，通过夜校学习获得工程学位，1878年在费城的米德维尔钢铁公司开始工作，由于刻苦学习和努力工作，从普通工人提为工长、车间主任、总工程师；泰罗毕生致力于提高效率的研究，在1911年发表了《科学管理原理》一书，系统阐述了科学管理的思想，西方管理学界称之为“科学管理之父”。

24泰罗科学管理理论的主要观点泰罗的科学管理理论的主要观点：科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理；实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。25泰罗提出的管理制度用科学的操作方法代替本能的操作方法；在工资制度上实行差别计件工资制；用科学的操作方法培训工人；制定科学的工艺规程；把管理职能从操作职能中分离出来；在组织机构的控制上实行例外管理。26对泰罗制作出贡献的其它人物亨利·甘特：设计了一种“计划图表”，称之谓“甘特图”；提出了“计件奖励工资制”的工资制；弗兰克·吉尔布瑞斯和莉莲·吉尔布瑞斯：致力于动作研究，把工人的动作分解成十七项基本动作，并用十七种符号来代替，这组符号用“therblig”——Gilbreth反写顺序来表示；享利·福特：创造了流水生产方式，设计了世界上第一条流水生产线——汽车流水生产线，极大地提高汽车生产效率。27泰罗制的评价它冲破了多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法；由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率成倍的提高，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要；提出管理职能与执行职能的分离，促进了企业管理工作的专门化；泰罗把工人看成是会说话的机器，把人看作是纯粹的“经济人”，忽视了工人的社会因素对秤效率的影响。28法约尔的一般管理理论享利·法约尔（1841~1925）：法国人，长期在一家大型矿业公司任职，先后任矿长、经理、直至董事长兼总经理。198年退休后专心致力于管理理论的研究，其间应法国政府邀请，对邮政和烟草专卖机构的管理状进行调查，提出了改进政府组织行政管理的若干建议。法约尔发表了一系列关于管理的著述，如《工业管理和一般管理》（1916），《国家在管理上的职能》（1921），《公共精神的觉醒》（1921），《管理的一般原则》（1908），《高等技术学校中的管理教育》（1917），《国家的行政管理理论》（1923）。29法约尔的经营管理理论法约尔认为：经营与管理是两个不同概念。企业经营包括六类活动（职能）：技术（职能）：与设计制造有关的活动；商业（职能）：与原材料、设备采购和产品销售有关的市场活动；财务（职能）：与资金筹集和使用有关的活动；安全（职能）：与设备和人员保护有关的活动；会计（职能）：与反映和监督资金合理使用而对运动过程进行记录、归类和分析的活动；管理（职能）：包括计划、组织、指挥、协调和控制活动。30法约尔的五项管理职能计划：预测企业的未来，确定企业的目标和完成目标的步骤；组织：确定执行工作任务和管理职能的机构，确定完成任务所必需的设备、物质和人员；指挥：对下属的活动给予指导，使企业各项活动有序高效；协调：协调企业各部门及各个员工的活动，以实现企业的共同目标；控制；确保实际工作与规定的计划、标准相符合。31法约尔的十四项管理原则

1、分工；8、集权；2、权力与责任；9、等级链；3、纪律；10、秩序；4、统一指挥；11、平等；5、统一领导；12、人员保持稳定；6、个人服从整体；13、主动性；7、报酬要公平；14、团队精神。32韦伯行政组织理论的主要内容理想的行政组织体系：韦伯认为：行政组织是按照一定的规则来运行的：无论是社会组织还是经济组织某一机构的目标及其日常工作是由正式职责分配的；（职责）执行这种职责所需要的权力是按照一定的方式授予的；（权力）对正常履行职责和行使权力和方法有所规定，即只有符合条件的人才被任用。（人选）33韦伯的行政组织理论马克斯·韦伯（1864~1920）：德国人，先后在柏林大学、弗赖堡大学、海德堡大学、慕尼黑大学任教。一生著述很多，主要有《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》、《社会学论文集》、《新教伦理和资本主义精神》等。韦伯在管理理论上的主要贡献是提出了“理想的行政组织理论体系”的理论，因而被人们称为“组织理论之父”。34韦伯提出的权力类型权力是统治社会和管理某个组织的基础，被社会接受的合法权力有三种类型：传统型权力：这种权力建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求上；个人魅力型权力：是建立在对某个英雄式人物或某个具有神赋天授品质的人的个人的崇拜基础之上的权力；韦伯认为，个人魅力型权力产生于动乱或危机之中，而崩溃于稳定秩序条件下，因此，个人魅力型权力不能作为政治统治的稳固制度的基础。法理型权力：这是一种由法律确定的职位和地位的权力；韦伯认为，只有法理型权力才能成为行政组织的基础。35法理型权力的特征连续性：为管理的连续性提供基础，权力的运用不会因领导人的更换而中断；合理性：担任职务的人是按照能力来挑选的；合法性：领导人可以借助法律手段来保证权力的行使；明确性：所有的权力都有明确的规定。36组织理论的其它人物詹姆斯·穆尼：美国企业家，他在《组织原理》一书中，为行政组织理论概括出一个框架，并将法约尔和韦伯的观点联系起来；林德尔·厄威克：英国著名管理学家，主要贡献是把科学管理系统化；厄威克认为：管理的过程是由计划、组织、和控制三个主要职能构成的；并强调，调查和分析是指导一切各管理职能的基本原则，提出了与职能相适应的三项指导原则：预测、协调、指挥；厄威克还归纳出管理的间接目标：秩序、稳定、主动性和集体精神。37厄威克的管理理论综合管理过程管理的职能管理的原则1、计划2、组织3、控制1、预测2、协调3、指挥管理的间接目标1、秩序2、稳定3、主动性4、集体精神38科学管理思想的主要特点资本所有者与企业管理者的分离；

管理工作的复杂性从而使管理者专业化。用科学管理代替经验管理；

如操作标准化、管理制度化、培训有标准。强调组织形式，而忽视了人的社会性。

一切为了提高劳动效率。39三、行为科学思想埃尔顿·梅奥（GeorgeEltenMayo)，(1880~1949）：原是澳大利亚人，获得逻辑学和哲学硕士，在澳大利亚昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学，后移居美国，在宾夕法尼亚大学任教，因主持后期霍桑实验并提出人际关系学说而闻名。40霍桑实验早期的霍桑实验：1924年，美国科学院组织专家在芝加哥西方电气公司在郊外的霍桑工厂进行一项研究，其目的是考察工作条件的变化对生产效率的影响。试验的条件有：照明条件的变化对生产效率的影响；工作时间长短的变化（增加休息的次数）对效率的影响；工资支付方式对效率的影响（集体工资制改为个人计件工资制）；工人休息时间供应咖啡和点心的变化对效率的影响。研究结果表明，这些条件的变化并没有对工人生产效率产生明显的影响，实验没有达到预期的目的。41后期霍桑实验1927年梅粤被邀请作为顾问参与这项研究，他率领一个哈佛小组来到霍桑工厂参与了继电器小组试验。他试验的方式是：先提出假设，然后再去验证以前试验的结果。梅粤提出五种假设：改进物质条件和工作方法，可导致产量增长；安排工间休息可以解除或减轻疲劳；工间休息可减少工作的单调性；个人计件工资制能促使产量增加；改变监督与控制的方法能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高。42梅奥的访谈计划梅奥领导的小组又与具有25000人的工厂进行了访谈，又有很多发现。最后第五种假设得到了证实：人际关系的改善和职工士气的提高，最终会导致产量的增加。后来梅奥领导的小组又参与了绕线组实验，从而发现工厂中的非正式组织对生产效率又有很大影响。梅粤在霍桑实验的基础上，于1933年发表了《工业文明中人的问题》，在1945年又发表了《工业文明中的社会问题》，创立了“人际关系学说”。43人际关系学说关于社会人的观点：梅奥等人认为，工人首先是社会人，而不仅仅是科学管理理论所描述的“经济人”；工人不仅仅追求金钱收入，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感、和受人尊重等。关于“非正式组织”的观点：梅奥等人认为，企业除了正式组织之外，还存在非正式组织，非正式组织对生产效率和管理作用的发挥有重要影响，管理人员应重视非正式组织的存在及其作用。

44如何发挥非正式组织的作用非正式组织对正式组织既有积极的影响又有消极的影响，其关键是看非正式组织的活动是否与正式组织的目标一致。如何发挥非正式组织的作用：承认非正式组织是一个客观存在；允许甚至鼓励非正式组织的活动；引导非正式组织成员的行为，使之与正式组织的目标保持一致，发挥他们心理满足的作用。45人际关系学说（续）关于“人际关系的”观点：企业管理者不仅仅要有解决经济、技术问题的能力，还应具有与被管理者建立良好人际关系的能力；管理者应认识到满足职工需要的重要性，学会与非正式组织交往的能力。46行为科学的提出1949年，在美国芝加哥召开的一次跨学科（包括心理学、社会学、人类学、经济学）的学术会议上，有人提议用一个统一的名称概括有关企业员工人性方面的研究，以促进这类研究的发展。当时，有人曾提议用社会科学来概括，因担心使人联想到社会主义而未被接受，最后，与会者普遍赞同使用“行为科学”这个名称。后来一些基金组织支持这类研究，促进了这一学科迅速发展。47行为科学的概念所谓行为科学就是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化的规律，以控制和引导人的行为，从而达到充分发挥人的作用、调动人的积极性的目的。48组织行为学有关个体行为的研究：包括人的需要、动机、激励以及企业中人的特性问题，如早期的人际关系学说和激励理论等。有关群体行为的研究：强调企业中的员工不是互相孤立的个人，而是各式各样正式和非正式群体的成员，彼此之间存在一定程度的相互影响和相互作用。研究结果表明，人在群体中的行为与其作为独立的个人时的行为相比较，表现出许多独特或差异之处。主要内容包括：群体压力、群体中成员互动过程，以及群体中的沟通、竞争和冲突问题的研究等。有关组织行为的研究：主要包括“以人为中心”的领导理论，体现“以人为本”原则的工作设计与组织设计理论以及组织发展和组织变革理论等。49关于行为科学的有关理论关于个体为方面的研究：主要研究人的需要、动机、激励以及企业中人的特性问题，主要的理论有：马斯洛的需要层次理论；赫兹伯格的双因素理论；弗洛姆的期望理论；亚当斯的公平理论。50关于领导行为方面的理论麦格雷戈的“人的本质”理论，也称“X、Y理论”；阿吉里斯的“成熟与不成熟”理论；坦南鲍姆和施米特的“领导行为连续统一体”理论；霍尔平和维纳的“四分图”理论；布莱克和莫顿的“管理方格图”理论；菲特勒的“领导权变理论”；何塞和布兰查的“领导生命周期”理论。51行为科学思想的特点提出以人为中心来研究这理问题；否定了经济人的观点，肯定了人的社会性和复杂性。52四、现代管理理论现代企业的经营环境：二次在战以后，西方国家的企业经营环境发生了重大变化，主要表现为：工业生产增长迅速，企业规模进一步扩大，出现了许多在型跨国公司；科技进步速度加快，科技成果的应用周期大大缩短，企业之间的竞争进一步加剧；生产的社会化程度不断提高，许多项目的生产要求组织广泛的社会协作；受凯恩斯理论的影响，西方政府对经济活动的干预范围不断扩大。53环境变化对管理的要求突出了企业的经营决策问题：

竞争加剧，市场变化快，首先要求企业确定经营方向和目标，而不能仅仅着眼于提高效率；要求运用更先进的管理手段：

经营规模扩大、生产技术水平的提高、生产过程的复杂化，要求管理工具也要现代化；要求管理理论和经营方法能充分调动的积极性：

生产过程的专业化、自动化程度的提高，使员工的工作单调、重复，要采用新的理论和方法来调动人的积极性。

因此，形成了多种管理理论和流派——即“管理理论丛林”。54（一）社会系统学派社会系统学派是从社会学的角度来研究管理，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统。其创始人是美国的高级经理工科管理学家巴纳德。巴纳德（1886~1961）：美国马萨诸塞州人，长期担任美国新泽西贝尔电话公司总经理，经常去哈佛大学讲学。1938年发表了他的代表著作《经理的职责》，阐述了他的管理思想。55社会系统学派的思想组织是一个协作系统：巴纳德认为，“组织是由两个以上的人有意识地加以协调活动的组织”。这个组织系统包括三方面因素：（1）物理因素：厂房、机器和其它物质条件；（2）生物因素：即组织成员；（3）社会心理因素：即信息、热情、集体的相互作用。巴纳德提出：一个管理人员必须具备同时与所有这些因素打交道的能力；巴纳德又提出了协作系统的三个基本要素：作为正式组织的协作系统，无论其规模大小或级别高低，都包含了三个基本要素：协作的意愿；共同的目标；成员间的信息沟通。56社会系统学派的思想（续1）经理的作用：巴纳德认为，经理是协作组织系统中的关键人物，经理要在以下三个方面发挥重要作用：第一，建立整个组织的信息系统并保持其畅通；第二，发现最好的人员并能正确使用；第三，确立组织的宗旨和目标。57社会系统学派的思想（续2）权力理论：巴纳德认为，权力的使用必须同时满足下列条件才能顺利实现：一是必须使下属理解这个命令；二是必须使下属认识到这个命令是与组织目标相一致的；三是必须使下属认识到这个命令和他们体身的利益是一致的；四是下属具备完成任务的能力。

巴纳德之后的其他人对系统学派进行了完善。系统学派的理论基础是系统论，社会系统学派是现代管理学最有影响的学派之一。58（二）决策理论学派决策理论是以社会系统论为基础，吸收行为科学和系统论的观点，运用计算机技术和运筹学的方法而发展起来的一种理论。这个学派的代表人物是西蒙。西蒙（1916~）：美国人，经济学家和社会学家，1943年获芝加哥大学博士学位，在美国多所大学任教，在管理学、经济学、政治学、人工智能等方面均有所造诣。由于在决策理论的研究中作出了杰出贡献，获得了1979度的诺贝尔经济学奖。59决策理论的主要观点管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；

如制定组织的目标和过程是计划决策，组织设计、权力分配是组织决策，实际同计划比较是控制决策。决策是一个过程；

决策要包括四个阶段：（1）情报活动；（2）设计活动；（3）抉择活动；（4）审查活动。决策要遵循一定的准则；

决策的核心是要选择，选择要遵循一定的准则，不应强调最优方案，而应选择满意方案。要把程序性决策与非程序性决策分开；

例行活动、反复出现的问题，可建立一定的程序来决策；非例行活动、不经常出现的问题，需采取特殊的方式加以处理。60（三）经验主义学派经验主义学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。他们认为：管理科学应该从企业管理的实际出了，以大企业的管理经验为主要研究对换，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授。这个学派包括了许多管理学家、企高级管理人员和咨询人员，其中代表人物有德鲁克、戴尔、斯隆等。61彼得·德鲁克德鲁克（1909~）：出生在英国，早年是英国一家国际性银行的报纸的通讯员，1937年移居美国，开始在金融保险公司工作，继而担任通用、克莱斯勒汽车公司等大企业的顾问，后来在本宁顿大学生和纽约大学工商管理学院任教。60年代曾应日本政府的邀请，为政府和企业的许多高级管理人员进行管理培训。德鲁克的主要著作有：《管理的实践》（1954）、《有效的管理者》（1966）、《管理：任务、责任、实践》（1974）以及《动荡年代的管理》（1980）等。62德鲁克的观点德鲁克认为，作为主要管理者的经理有两项别人无法替代的任务：第一，经理必须创造一个“生产统一体”，这个生产统一体的生产力要大于其组成部分的生产力之和；第二，经理在制定每一个决策或采取每一个行动之时，都必须统筹考虑企业的长远利益和目前利益。63经理的职能德鲁克认为：每个经理都在执行一些基本的、共同的职能：（1）树立组织的目标并分配给有关人员；（2）进行组织工作，把组织活动划分成小项目，并建立组织机构，选拔人员；（3）进行鼓励和沟通，经理要利用表扬、奖励、报酬、提拔等手段来鼓励人们做好工作；（4）确定标准，对企业成果进行分析，对人员工作情况进行评价；（5）使员工得到成长和发展，经理的工作将影响到员工的才能是否得到发展。64（四）权变理论学派权变理论学派是70年代在西方形成的一种管理学派。权变理论认为，企业管理要根据内外条件随机应变，没有一成不变的、普遍适用的、最好的技术和方法。企业管理的方式要随着环境的变化而变化。权变学派同经验学派既有联系，又有区别。经验主义学派试图通过对个别企业管理案例和经验的研究，概括出一般原则；而权变理论学派则希望通过观察和分析大量的事例，找出管理思想、技术和方法与环境的各种因素的相互关系，把众多的管理情况归纳为几种基本模式，并为每个类型找出一种模式。65权变理论的代表人物及其理论可以划归权变学派的管理学者及其理论观点较多，影响比较大的有：莫尔斯和洛尔斯的“超Y理论”；威谦·大内的“Z理论”；菲特勒的“随机制宜领导理论”；科曼、何塞、布兰查的“领导生命周期理论”等。66（五）管理科学学派从名称上看，凡是以管理为研究对象的科学都可以称为管理科学，但作为一个学派，它通常是指将定量方法运用于企业管理中，有时也称作管理的数学学派或运筹学派。管理科学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是通过对企业生产、采购、人事、财务、库存等职能间相互关系的分析，然后用数学公式表示各变量之间的关系，最后求解出最优的答案，以达到企业的目的。67管理科学理论的特点生产经营管理各个领域的各项活动都是以经济效果好坏作为评价标准，即以尽可能少的消耗获得尽可能大的成果；衡量各项活动效果的标准要求定量化，并借助于数学模型找出最优方案；依靠电子计算机进行各管理；企业经营规模的扩大，决策问题的复杂化，决策的及时性，都要求借助计算机作为管理的手段；强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。68数学模型分类图数学模型描述性模型规范性模型确定性模型随机性模型随机性模型随机性模型69数学模型的分类描述性模型：是说明一个系统是怎样工作的，通过它可以表明系统所处的状态。描述性模型可以指出可供选择的方案及方案的结果，但不能选出最优方案；规范性模型：该模型包含了确定的某些准则及事物的变化规律，这类模型也称最优化模型，因为它能从可以采用的所有解决方案中找出最优的解决办法。确定性模型：模型中所有的因素都有确定的数量，即所有的假定条件都是肯定的；随机性模型：模型中采用了随机变量，即存在着不确定因素，这些随机变量是以统计规律为基础的。70管理科学常用的数学模型盈亏平衡分析模型；库存控制模型；决策树模型；网络计划技术；线性规划模型；排队论模型；博弈认论模型。71（六）管理的过程学派基本思想：管理就是通过别人或同别人一起完成一定工作的过程；管理过程同管理职能是分不开的；管理有五个职能：计划、组织、人事、指挥和控制，协调不独立职能，而是有效应用这五个职能的结果；管理职能适用于各类组织；各类管理者不是顺序执行这些职能，而是同时执行这些职能。72管理过程学派的代表人物法约尔(H.Fayel)孔茨（H.Kootz）穆尼（Mooney）奥唐奈（C.O’Donnell）代表著作有《管理原理》（1955），《管理理论的丛林》（1961）。73信息时代的基本特征技术的进步会带来管理思想的变革，信息技术的发展正在或仍将继续使企业生产经营活动及其组织产生重大变革。信息时代的基本特征：信息化：生产经营活动及其条件都表现某种形式的信息，管理活动也表现为某种形式的信息的流动；网络化：信息网络将引起人类交流、学习、工作、生产、贸易及生活方式的革命；知识化：知识创新成为经济发展的重要因素，知识经济使投资收益递增成为可能；全球化：信息技术进步使企业的竞争成为全球的竞争。74管理思想的变革管理思想的创新：传统企业管理以资源稀缺性原理和投资收益递减规律为理论为基础，信息时代的企业管理将以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想，知识将成为创造财富的最重要的资本。经营目标的创新：主要表现在两个方面：（1）以可持续发展代替利润最大化作为企业经营目标；（2）以公司市场价值份额代替市场份额作为企业竞争的目标；经营战略的创新：传统的竞争战略是你死我活的零和博弈，信息时代的经营战略是竞争与合作的双赢战略；战略联盟得广泛应用；企业竞争的方式将转向集中力量增强有别于其他企业的核心能力；生产系统的创新：CIMS把成熟的管理方法与先进的制造技术，用数字化的信息技术联成一体，形成计算机管理系统、计算机设计与开发系统、生产自动化系统和质量控制系统；企业组织的创新：通过企业再造使企定组织结构扁平化；建立学习型组织；改变规模越大成本越低的生产观念；虚拟企业正部分代替实体型企业。75现代管理思想的主要特点强调系统管理思想；突出经营决策的战略地位；重视管理方法的定量化和管理手段的现代化。76五、中国传统管理思想中国传统管理思想可分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。治国学适应中央集权的封建国家的需要，包括财政赋税管理、人口田制管理、市场管理、货币管理、漕运驿递管理、国家行政管理等；治生学则是在生产发展和经济运行的基础上通过官、民的实践逐步积累起来的，包括农副业、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的学问。治国学大体上本当于现在的政治学和行政管理学；治生学相当于现在的经济管理学77中国传统管理思想的要点顺道；指做事要遵循事的发展的客观规律；重人：重视人才的作用，讲究用人之道；人和：注重团结和人际关系；守信；治国、经商都要讲究信誉；利器：注意通过改进劳动工具来提高生产效率；求实：办事从实际出发，不要超过客观现实；对策：注重预测和运筹，注重有备无患；节俭：理财和治生，要崇尚节俭、节用；法治：提倡法治，克服人治；78中国古代管理实践四川都江堰水利工程（2200年前）。在岷江江心筑堤分水，将岷江分为内外二江，外江溢洪，内江灌溉。都江堰把灌溉、蓄水、排洪、排沙都作了周到的安排，是一项十分成功的水利工程。北宋丁谓筑皇城（梦溪笔谈中有记载）：丁谓把取土，运砖瓦、灰石、木材等建筑材料和处理瓦砾、垃圾这三件事做了全面考虑，充分体现了现代系统工程思想。79中国古代管理思想田忌赛马中使用的对策体现了《运筹学》中博弈论的思想；《孙子兵法》中许多观点完全符合《战略管理学》的思想；孟子的“性善论”、荀子的“性恶论”体现了现代行为科学的思想，即“Y理论”和“X理论”的观点；管仲的“衣食足而知荣辱”，与马斯洛的“需要层次理论”和赫兹伯格的“双因素理论”非常相似。80六、中国现代管理思想官僚资本企业的管理：官僚资本企业有官办、官督商办和官商合办三种形式。官办企业是国家是资本主义的基本形式，官督商办和官商合办是国家资本与私人资本相结合，由国家控制私人资本的企业形式。这些企业基本属于资本主义性质的企业，其管理主要学习西方企业管理的经验，很大程度上与封建政权联系在一起。81民族资本主义企业的管理中国解放前的民族工业企业大都集中在大城市，集中于轻工业，没有形成独立的工业体系；又由于在技术、设备、原材料及资金等方面依赖帝国主义，造成了它的先天不足。但仍有一些管理经验值得今天借鉴：如注重技术与管理的结合，努力提高质量，尽力降低成本，掌握行情，以销定产，严格的规章制度，周到热情的服务等，在同官僚资本和外商的竞争中，积累一定经验。82革命根据地公营企业的管理主要是小规模的军火工业和小的被服工业，基本属于地区性自给自足的和为战争服务的小工业。公营企业有这样几个特点：领导制度上实行“三人团”制（厂长、支部书记和工会委员长）；有一定的规章制度，注重民主管理；注重开展劳动竞赛和思想政治工作；大部分实行供给制，后期有少量的工资制；一般不进行经济核算，不计成本，不计效益，注重完成任务。这些做法对解放后国营企业的管理产生了重要影响。83社会主义管理实践建国初期和“一五”时期：主要学习苏联的管理经验，如一长制、规章制度、工艺规程、经济核算、设备预修制等；大跃进时期：1956年提出在企业中实行党委领导下的厂长负责任，以加强党的领导；1957年又提出实行党委领导下的职工代表大会制，以调动广大职工的积极性，行使主人翁的权利，1958年又提出“两参一改三结合”的鞍钢宪法。六十年代初：中央提出“调整、巩固、充实、提高”八字方针，同时颁布了《工业六十条》；文革时期：企业管理混乱，规章制度被废弃，管理上推行大庆经验，领导制度上完全实行革委会制。84社会主义经济管理体制改革1、扩大企业自主权2、推行经济责任制3、实行利改税4、实行承包经营责任制5、实行租赁制6、实行股份制7、转换企业经营机制8、建立现代企业制度85中国现代管理思想发展的趋势从计划经济的封闭型管理向市场经济的开放型管理转变；从行政官员管理向专家管理转变；从单一化向多元化管理转变；从重视物的管理向“以人为本”的管理转变；从经验管理向科学化、现代化管理转变；从粗放型管理向集约型管理转变。86第三章管理的基本原理教学要求：要求掌握的内容：系统原理、人本原理、责任原理和效益原理；要求了解的内容：管理原理的含义和主要特征；要求阅读的内容：案例《Merck制药公司的管理制胜之道》。87一、管理原理的含义及特征管理原理的含义：原理是指某种客观事物的实质及其运动的基本规律；管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本原理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括。88管理原理的主要特征客观性：管理原理是对管理的实质及其客观规律的表述，它与管理中所确定的原则有严格区别的，规律性的东西是客观存在的，原则是以客观规律为依据，人为规定的行为准则。概括性：各行各业各有特点，企业管理必须根据各自特点，采用不同的管理方式和方法，但管理原理所概括的原理是普遍性的规律，不是一时一地的经验；稳定性：管理的原理随着人们认识水平的不断提高而不断发展，不断发现新的规律性的东西，但也不是变化多端、摇摆不定的，而是相对稳定的，具有“公理的性质”；整体性：管理原理中的系统原理、效率原理、人本原理和责任原理，组成一个有机体系，不是概念、原则的简单堆砌，也不是论点、论据的机械组合，而是根据管理现象形成一个相互联系的完整的统一体。管理的实质，就是在系统内部，以人为本，通过确定责任，以达到一定的效益。89研究管理原理的意义掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。管理原理是不可违背的管理的基本规律。实践反复证明，凡是遵循这些原理的管理，都是成功的管理，反之，都是失败的记录；研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。在现实生活中，许多管理者都是通过反复的实践，才认识到管理基本规律的作用，研究这些规律，可减少失误，少走弯路；掌握管理的原理，有助于找到解决管理问题的途径和手段。如，根据组织状况，建立科学合理的规章制度，使管理行为制度化、规范化，才能使领导从事务中摆脱出来。90二、系统原理系统的概念：系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成的具有特定功能的有机整体。在自然界中和人类社会中，一切事物都是以系统的形式存在的；系统从不同角度可以分作不同的种类，从组成要素的性质看，可以分为自然系统和人造系统两大类。91系统的特征集合性：这是系统的最基本的特征。一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。构成系统的子系统称为要素，也就是说系统是由各个要素结合而成的，这就是系统的集合性；层次性：系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位，一般说来上一个层次对下一个层次来说就是环境；相关性：系统内各要素之间是相互依存、相互制约的关系，这是系统的相关性。它一方面表现为子系统同系统之间的关系，系统是子系统存在和发展的前提或环境，另一方面系统内部各子系统之间还互相联系、相互影响，某一子系统的变化会影响其它子系统的发展。92系统原理的要点整体性原理：各子系统组成一个整体，局部服从整体，局部最优不等于整体最优，整体大于各个孤立部分之和；动态性原理：系统是运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的，系统的功能是时间的函数。开放性原理：严格地说，完全封闭的系统是不存在的，任何一个系统都要与外界（外部环境）发生物质、能量、信息的交换。系统的开放性越好，系统从外部获得的能量越大，系统发展的加速度就越大；93系统原理的要点（续）环境适应性原理：上一个层次系统对下一个层次系统来说就是环境。如果系统能够适应环境，就能够生存和发展，如果不能适应环境，将无法生存。综合性原理：一方面是系统目标的多样性与综合性，另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性；没有多样性，就没有选择性。近代科学的成就大都是综合各方面进步取得的成果。目标的多样性与系统要素的构成决定了解决问题的方案具有选择性和综合性。同时，任何系统都是可分解的，复杂的问题是由简单问题构成的，要善于把复杂的系统分解为简单单元去解决。94三、人本原理人本原理：就是以人为中心的管理思想；人本原理的主要观点：（一）职工是企业的主体：人们对劳动者在企业生产经营中的作用是逐渐认识的，这个认识过程大体经历了三个阶段：（1）要素研究阶段：以泰罗为典型，他的全部研究目的就是致力于挖掘作为机器附属物的劳动者的潜能；他坚信，工人只要按照规范程序作业，就能实现最高的劳动生产率，就能得到最多的劳动报酬，这样对劳资双方都有利。95职工是企业的主体

（2）行为研究阶段：以梅粤和后来的行为学家们为代表。他们认为，劳动者的行为决定了企业的效率、质量、成本；他们强调管理者要从多方面去激励劳动者的工作热情，引导他们的行为，使其符合企业的要求。这种认识即有合理的一面，但也有不完全的一面，即把劳动者当作管理的客体。

（3）主体研究阶段：日本企业在20世纪70年代的成功，使很多人认识到职工在企业生产经营中的重要作用，逐渐形成了以人为中心的管理思想。根据这种认识，职工是企业的主体，而不是客体；管理是对人的管理，也是为人的管理，生产不单纯是商品的生产，而是为人的生存和社会发展而生产。96（二）有效管理的关键是职工参与实现有效管理有两条途径：（1）一条是高度集权：从严治厂、铁的纪律、重奖重罚、目标统一、行为一致，从而实现高效率；（2）另一条是适度分权：民主管理、职工参与、个人利益与企业目标相结合，从而实现高效率；前者把职工当作管理上的客体，后者是把职工当作主体。当职工受到经济、政治和社会压力时，前者有时是有效的，而当职工经济条件好、生活有保障、就业较容易，以及政治和社会环境较宽松时，后一种方法更为合理、更为有效。97职工参与企业管理的途径和形式通过职工代表大会选举代表参加企业最高决策机构——企业管理委员会或董事会（职工代表占有一定的比例）；由职工代表大会代表参加企业的最高监督机构——监事会（职工代表占有较多的名额）；广泛参加日常生产管理活动，如质量管理、设备管理、成本管理、现场管理等。98（三）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展对人性的认识还有很多争论，也可以说对人性的认识还有很多未知领域。任何管理者的行为都影响下属人性的发展，其行为本身就是人性的反映。只有管理者的人性达到比较完善的境界，才能使而职工人性得到完美的发展，而职工队伍的状况又是企业成功的关键。因此，企业应重视人性的塑造，重视精神文明的建设，重视企业文化的建设。99（四）管理是为人服务的管理是以人为中心的，是为人服务的，这个人，既包括企业内部的人，也包括企业的用户和企业外部的人；在计划经济条件下，企业服务上级、服务计划，也是间接为用户服务，为市场服务；在市场条件下，企业要直接为用户服务，为市场服务，这是企业生存和发展的需要。为用户服务是体现在多方面的：要研究市场需求特点及其趋势，确定企业经营和产品方向；要从用户的角度出发，努力降低成本，降低价格，降低使用成本；搞好售后服务。用户不仅需要产品，还需要各种相关的服务。总之，尊重人、依靠人、发展人、为了人，是人本管理原理思想的基本内容和特点。100四、责任原理贯彻责任原理的要求：（一）明确每个人的职责职责：在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的任务。所以，职责是组织赋予个人的任务，是维护组织秩序的一种约束力。职责不是抽象的概念，而是在数量、质量、时间、效益等方面规定的行动规范。职责的形式主要有：规程、条例、范围、目标、计划等。101明确职责的要求职责界限要清楚。在实际工作中，应根据职位与工作成果联系的密切程度，划分出直接责任和间接责任。通常在第一线的要负直接责任，后方的和管理部门要负间接责任。职责内容要具体。只有具体并作出明文的规定，才便于执行、检查和考核。职责中要包括横向联系的内容。在规定某个岗位职责的同时，还必须规定同其他单位和个人协作的要求。职责要落实到个人。只有落实到个人，才能做到事事有人负责。没有分工的共同负责，实际上就是职责不清，无人负责。102（二）责权利要与能力协调贯彻责任原则的另一个要求就是责任、权限、利益与责任人的能要协调一致；（1）权限：明确了责任，就要授予相应的权力，如果没有一定的人权、物权、财权，任何人都不可能对任何工作真正负责。如果任何事情都需要请示上级，由上级决策，实际上等于说下级对此事不必完全负责。103责权利与能力要协调一致

（2）利益：完全负责就意味着责任人要承担全部风险。任何人在承担风险时都要与个人利益进行权衡，即承担这种风险是否值得。（3）能力：要做到完全负责，还要求责任人有完全负责的能力，即需要有生产、技术、经济等方面的知识，又要有处理人际关系的能力，还要有一定的实践经验。这三方面构成了管理的能力。104责任、权限、利益、能力之间的关系责任、权力、利益应相等，能力可略少于责任，使工作富有挑战性，这种压力促使个人工作更努力。

权限能利益力责任105（三）奖罚要分明贯彻责任原理，还要求对每个责任人工作表现应给予及时公正的奖罚。（1）首先要制定考核标准；（2）奖罚要公平及时。奖励有物质奖励和精神奖励。奖励要及时，过期的奖励作用不大；惩罚要适度。惩罚要影响人的工作热情，惩罚的目的是通过惩罚少数人来教育多数人。法不责众。106五、效益原理

效果：是指由投入经过转换而产出的有用成果。其中有的是有效益的，有的是无效益的。如企业生产的产品虽然质量合格，但不符合社会需要，卖不出去，在仓库积压，就是无效益的。所以，只有那些社会所接受的效果，才是有效益的。效率：是指单位时间所取得效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。效益：是有效产出与其投入之间的一种比例关系。可从社会和经济这两个角度去考察，即经济效益和社会效益。107经济效益与社会效益经济效益是讲求社会效益的基础。经济效益较社会效益直接、显见，经济效益可以运用若干经济指标来计算和考核，而社会效益则较难计算，必须借助其他形式来间接考核。管理应把讲求经济效益和社会效益结合起来。108效益的评价效益的评价，可由不同的主体，从不同的角度去进行，没有一个绝对的标准，不同的标准将会得到不同的结论。（1）领导评价：有一定权威性，对组织影响较大；但有可能不够细致、具体；（2）群众评价：一般比较公正客观，但要花费较多时间和费用，才能得到最后的评价结果；（3）专家评价：比较细致，技术性强，但有可能注重直接效益而忽视间接效益；（4）市场评价：评价结果与市场完善程度有关，规范成熟的市场，其评价容易公正、客观。市场评价的体现主要是经济效益。109效益原理的应用企业的一切活动都应以提高经济效益为核心；要把当前效益与长远效益结合起来，更重要的是追求长期稳定的效益；追求局部利益与全局利益协调一致；要把企业职工利益与企业经济效益结合起来。110伦理原理（阅读）伦理的重要性伦理的特性伦理与法律的关系伦理与效益的关系111第四章管理的基本方法教学要求：要求掌握的内容：要求掌握管理的法律方法、行政方法、经济方法和教育方法的特点；要求了解的内容：管理哲学、管理的法律方法、行政方法、经济方法和教育方法的涵义；112一、管理的法律方法法律方法的涵义：法律方法是指国家根据人民的根本利益，通过各种法律、条例和司法、仲裁工作调整各种社会关系的方法。管理的法律方法中包括的法律：国民经济方面：有计划法、工业法、农业法、商业法、基本建设法、财政法等。工业交通方面：工业企业法、交通运输法；流通领域方面：商标法、价格法、外汇管理法、证券交易法、经济合同法等；资源和环境方面：自然资源法、能源法、环保法等；劳动者权益方面：劳动法、专利法、版权法等；其它：中外合资经营法、外资企业法、对外贸易法、涉外税法等。113法律方法的实质法律方法的实质是实现经济上占统治地位阶级的意志，并维护他们的利益。在社会主义条件下，法律方法要反映广大人民的利益，反映社会发展的客观规律，调动各方面的积极性。114法律方法的特点严肃性：法律和法规一旦制定和颁布出来，就具有相对严肃性，必须严格执行；规范性：法律方法严格、准确、对组织和个人具有同样的约束力；强制性：法律、法规一经制定就要通过司法机关来强制执行；局限性：在法律范围之外，还有大量的经济关系需用其它方法来调整和处理，有时法律方法还不够灵活。115二、管理的行政方法行政方法的内容与实质：行政方法就是依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示等手段，按照行政系统的关系，直接指挥下属工作的管理方法。行政方法的实质：就是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。它强调职责、职权、职位，而并非个人的能力。上级指挥下级，完全是由高一级职位所决定的，下级服从上级是对上级所拥有的权限的服从。116行政方法的特点权威性：与管理的职务和职位有关；强制性：运用权力来工作，通过经济权和人事权发挥作用；垂直性：下级服从上级，通过行政系统来实现；具体性：具有明确的内容，包括对象、时间等；无偿性：执行起来不讲价，无条件服从；稳定性：行政系统具有严密的组织、统一的目的，有强有力的控制手段，外部不容易干扰。117行政方法的正确运用行政方法是实现管理功能的一个重要手段，但只有正确运用，不断克服其局限性，才能发挥它应有的作用。管理者必须认识到行政方法的本质是服务；行政方法的效果为领导者水平制约；信息在运用行政方法过程中是非常重要的；行政方法的运用由于借助于职位的权力，容易助长官僚主义作风，不利于调动各方面的积极性。因此要注意把各种方法结合起来。118三、管理的经济方法经济方法的内容和实质：经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种经济利益关系，以获得较高经济效益与社会效益的管理方法。经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种手段，处理好国家、集体和个人三者经济关系，最大限度调动各方面积极性。119主要经济手段价格：价格是最重要的经济杠杆，在计划经济时代是最主要的手段；在市场经济条件下，主要通过供求关系来形成；税收：政府通过税率的制定来调节生产和流通各行各业及个人收入水平，实现社会的根本利益；信贷：信贷是银行存款、贷款等信用活动的总称。信贷是最灵活的、有效的经济杠杆。具体手段主要有：贷与不贷、多贷少贷、以及利率差别；工资：工资是按劳分配、按劳取酬的一种形式。正确运用这一手段，可调节劳动者个人的积极性。一般可根据各类人员劳动的特点制定不同的工资形式。如计时工资、计件工资、浮动工资，结构工资等。奖金与罚款：对超额劳动可通过奖金的形式给予鼓励；对于违章违纪或带来工作中的损失的，可以用罚款的形式加以警示，以期不再和重复出现。120经济方法的特点利益性：通过利益机制引导人们的行为；关联性：人们的行为大多与其利益有关，所以可以通过利益的得失控制人的各方面行为；灵活性：针对不同的对象，不同的环境采取不同的手段；平等性：社会按照统一的价值尺度计算和分配经济成果。121四、管理的教育方法教育是按照一定的目的、对受教育者施加影响的活动；管理的人本原理认为，人的因素第一，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性。教育的实质：就是提高人的素质，包括各方面素质、科学文化素质、道德素质。122教育的主要内容素质道德教育：集体主义教育：法制纪律教育：科学文化教育：企业文化教育：教育的方式：可根据不同的教育内容和教育对象采取灵活的教育方式。123第六章环境研究教学要求：要求掌握组织环境的涵义、环境研究的目的、外部环境环境分析的内容；要求了解内部环境的内容、环境研究的程序和方法。124一、环境研究的必要性组织环境的概念：组织环境是组织系统之外的一切条件和影响因素的总和；从系统论观点看，系统是分层次的，上一个层次的系统对于下一个层次的系统来说就是环境。125外部环境研究的目的企业的外部环境为企业生存和发展提供了条件，同时也会限制企业的生存和发展；企业外部环境是不断变化的，环境的变化对企业有可能产生两方面的影响：一是企业外部环境因素变化对企业生存、发展产生有利的影响，这称为机会；二是外部环境因素变化对企业生存和发展产生了不利的影响，这称为威胁。企业在制定计划、确定长远目标和战略时，应充分地考虑利用机会、避免或减少威胁，因此，企业要研究对企业能够产生重大影响的关键外部环境因素，预测其发展趋势和规律。126内部环境研究的目的内部环境包括组织内部的物质环境和文化环境。内部物质环境研究的意义：客观上看，自然资源是有限的，企业的财力是有限的；主观上看，企业能够利用的资源是有限的。127内部组织文化研究的意义组织文化是指组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念及行为准则；组织文化对组织成员的影响：组织文化影响组织成员心理需要的满足；组织文化影响成员间的信息沟通；组织文化作为组织的整体特征影响组织的外部形象。128二、外部环境研究一般环境：经济环境：宏观经济环境（人口、国民收入、GDP速度），微观经济环境（收入、就业、需求等）政治法律环境：政策、法律等因素；社会文化环境：教育、风俗、价值观等；技术环境：技术水平、专利、研发投入；自然环境：地理位置、气候、资源等。129影响行业竞争的五种力量现有企业间的竞争潜在竞争者替代产品供应方需求方130特殊环境因素分析现有竞争对手的分析基本情况的分析：对手的数量、分布、实力、威胁；找出主要竞对手，分析其信息，了解其发展动向。反映对手实力的主要指标：销售增长率：反映发展速度；市场占有率：反映竞争能力；销售利润率：反映产品获利能力；131潜在竞争对手分析潜在竞争对手威胁大小取决于进入障碍：影响进入障碍的因素：规模经济：生产规模扩大带来成本节约的好处；产品差别化：真实的差别，虚幻的差别；在位优势：技术、设备、人才、经销渠道等；政府政策：市场进入的限制。132替代产品威胁的分析替代产品以限制一个行业最高价格的方式加剧这个行业的竞争，即限制行业的利润率。由于替代产品的存在，既使行业只存在少数企业，也不会形成垄断价格。替代产品的分析包括两方面内容：哪些产品可以替代本企业的产品；哪些产品真正造成威胁。判断的方法是用功能价格比。如果功能相当，价格较低，其威胁较大；如果功能价格比大致相当，则不会造成较大威胁。133用户分析需求分析：包括市场容量；需求结构、需求对象、地区；购买力水平及其影响因素；用户讨价还价的能力分析：购买数量；产品性质；差别产品还是无差别产品；用户后向一体化的可能性；产品对用户的重要性。134供应商的分析供货能力分析：是否存在其它货源；货比三家，用户有利；供应厂家的数量；数量少，对供应商有利；用户分散对供应商有利；用户大而集中，对供应商不利；寻求替代的可能性：如果没有相近的替代品对供应商有利；企业后向一体化的可能性。如果企业可实行后向一体化生产，对企业有利；如果不能自生产，又没有相近替代品，对供应商有利。135三、内部环境分析(next)资源条件分析：人力资源分析：数量、结构、素质分析；物力资源分析：设备、厂房、材料等；财力资源分析：资本结构、财务指标分析；组织与人事分析：组织结构与经理人选分析；市场营销分析：市场定位、市场营销组合分析；研究与开发分析：目标、人员水平、研发投入；136企业内部文化环境分析组织文化的构成要素（有不同的认识）：价值观、英雄式人物、礼仪和庆典、文化宣传；器物文化、制度文化、观念文化；精神文化、物质文化、管理文化、形象文化；组织文化的功能：优化功能：使组织活动协调、有序；激励功能：通过价值观的宣传来实现；约束功能：价值观告诉人们什么行为是受肯定的，什么行为是不希望同现的。137环境研究的程序和方法环境研究的程序：确定课题、提出假设、收集资料、整理资料、环境预测、提出报告；环境研究的方法：设计调查表：有一定的技术性；选择调查对象：全面调查或抽样调查；采用适当调查方法：观察法、询问法、实验法；环境预测：定性预测方法：综合判断法、德尔菲法；定量预测方法：简单平均法、移动平均法、指数平滑法、回归分析法。138第七章决策理论教学要求：要求掌握的内容：决策的概念、类型，决策的过程及其影响因素，决策的方法；要求了解的内容：决策的特点，决策的理性限制及其应对；要求阅读的内容：案例《黑妹牙膏》；139一、决策的概念及类型所谓决策是指组织和个人为了实现某种目标而对未来一定时期有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的主体：组织或个人；要解决的问题：活动的选择或调整；决策的对象：活动的方向或内容或方式；涉及的时限：长期的决策或短期的决策。140决策的分类按照决策的主体，可将决策分为：个人决策：其特点：决策过程简单、决策迅速、独立性强，有利于发挥个人智慧的作用；具有一定的局限性。组织决策：决策过程复杂，时间较长，需要环境分析，进行机会、威胁、优势、劣势的比较和方案对比，定性分析与定量比较，一般适合较复杂问题的决策。群体决策有利于发挥集体智慧的作用；但群体决策有时不能取得一致意见，另外，少数人的意见有可能被多数人否决。141初始决策和追踪决策初始决策：就是指在实施方案前对方案的选择决策；追踪决策：就是在方案实施过程中对实施活动的调整性决策。追踪决策的特点：回溯分析：方案实施一段时间以后，重新考察初始决策是否恰当，考察环境是否发生了变化，这种变化是否有必要执行该方案；非零起点：追踪决策时面临的条件与初始决策时情况有了很大的变化，如果此时改变方案会更复杂。双重优化：初始决策是在原备选方案中比较选优，而追踪决策要在变化了的环境下择优。142程序化决策与非程序化决策程序化决策：经常发生的、有章可循的决策；非程序化决策：不经常发生的、无章可循的决策；经验决策：是指决策者主要根据个人的知识、智慧、洞察力、直觉作出的判断和选择；科学决策：指以用一定的方法进行预测、思考和通过科学计算，经过一定的程序作出的选择。143战略决策、管理决策和业务决策高层管理者策决策中层管理者略决策战理决基层管理者管务业144确定性决策、风险型决策和非确定性决策确定性决策：每个方案只有一种状态，哪种自然状态发生知道，决策结果唯一；风险型决策：有几种自然状态，哪种发生不能肯定，但可以估计各种自然状态发生的概率，决策结果存在风险，有一定偏差；有多种自然状态，发生的概率无法估计，决策结果不是唯一的，决策结果往往取决于决策人的风格（对待风险的态度）。145决策的特点目的性：决策应有明确的目的或目标，目标是评估和比较方案的标准；可行性：任何活动都有一定的限制性条件，通常是人力、物力、财力、时间等资源的约束，决策前提的备选方案能够满足各种约束条件，即任何方案都是可行的；选择性：决策就是一种选择，从可行方案中选择一个最满意的方案；146决策的特点（续）满意性：为什么决策不选择最优解而选择满意解，主要原因是：（1）信息不全；（2）方案有限，不可能把所有可行的方案都列出来；（3）对未来难以准确预测。所以，现代决策理论认为“以满意解代替最优解”。过程性：广义的决策认为决策是一个过程，决策前要收集信息，选择方案以后在具体实施时，又会遇到一系列问题，仍然需要决策，所以西蒙认为“管理就是决策”。动态性：由于方案实施中，环境是在不断变化的，应根据环境的变化不断调整人力、物力等资源，才能实现预期目的。147二、决策的过程与影响因素决策过程：研究现状：即发现问题，确定对什么问题进行决策，决策的目的是为了使组织内部活动与外部环境相平衡。确定目标：目标就是预期结果及要求，也是方案制定和选择的依据，而且是决策实施和控制的标准。决策目标的要求：（1）具体、量化；（2）分清主次及相互关系；（3）明确约束条件。148决策的过程（续）拟定方案：提出两个以上的可行方案，以便比较和选择。要求初始方案尽可能多；方案能相互替代，相互独立，但不能相互包容；方案能满足约束条件。选择方案：对各个方案进行分析评价，从中选择一个最满意的方案。方案的选择方法有多种，如经验判断法、数学分析法、试验法等。在方案选择过程中，要处理好各方面的问题：（1）要统筹兼顾；（2）要听取各方面意见；（3）决策时要果断。实施方案：要制定实施方案及相应措施。包括技术路线、工艺方案、落实到人、明确时间要求、建立相应制度。149决策的影响因素环境：环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织活动的选择。如在垄断市场环境下，决策的重点是企业内部规模的扩大和成本的降低；在垄断竞争条件下，企业还要确定产品的数量、质量、营销策略和广告密度等。过去的决策：过去决策的结果构成今天的现状；过去的决策正确与否对今天产生影响；过去的决策者是否今天还在继续决策，等等。决策者对风险的态度：愿意承担风险的决策者，有可能选择积极、冒险的方案，否则会采取保守的方案；成功的决策者可能选择保险的方案，没有退路的人反而选择风险更大的方案，决策者个人的利益有时影响决策风险大小的选择。150组织文化对决策的影响组织文化：企业的文化对决策能产生影响。有的企业成员倾向于保守，希望维持过去的秩序、制度、现象；而有的企业成员希望变化、渴望变化、欢迎变化，通过变化来改变现状；企业决策者在决策选择方案时，应考虑企业文化是否支持自己的选择；平时也应创造一种有利于变化的企业文化。151时间对决策的影响美国学者威廉·金和大卫·克里兰把决策类型划分为：时间敏感型决策：是指那些必须迅速而尽量准确的决策，这种决策对速度的要求高于对决策质量的要求；知识敏感型决策：对时间要求不是很高，而对质量要求比较高，质量重于速度。制定这类决策要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择。一般说来，战略决策基本属于知识敏感型决策，决策的重点是抓住机会，而不一定要避开威胁；但有时在战略实施过程中决策，对时间的要求比较高，遇到紧急情况需要快速处理，这种决策属于时间敏感型决策。152三、决策的方法确定活动方向的分析方法： 经营单位组合矩阵—波士顿矩阵适用产品条件：具有多分部的公司为不同的经营单位选择合适的经营方向；经营单位：具有相同市场或具相关联的若干子公司；横坐标：反映企业在市场上的竞争地位，可用相对市场占有率来表示：

某经营单位的市场占有率

相对市场占有率=————————————

该经营单位所在行业是企业的市场占有率153波士顿矩阵

本期销售额—上期销售额销售增长率=—————————————

上期销售额根据横纵坐标，分成四个象限，分别为问题、明星、金牛和瘦狗；把各分公司或经营单位按照销售额占总公司销售额的比重的大小画出相应大小的园；再根据各分公司的利润率占总公司利润率的比例画出相应的阴影面积。根据各经营单位所在的象限，采取相应有尽的战略。154波士顿矩阵图

1。0相对市场0。5占有率0。0

20%明星(Star)问题(questi