AAA项目性销售流程管理课件

项目性销售流程管理

思安科技销售部

杨洪青

2012年7月项目性销售流程管理

思安科技销售部

杨洪青

2012年7月

销售人员岗位描述(网络版)一把鼻涕一把眼泪，

投身销售英雄无谓，

西装革履貌似高贵，

其实生活极其乏味，

为了生计吃苦受累，

鞍前马后终日疲惫，

为了出库几乎陪睡，

点头哈腰就差下跪，

销售人员岗位描述(网络版)一把鼻销售人员岗位描述

日不能息夜不能寐，

客户一叫立马到位，

屁大点事不敢得罪，

一年到头不离岗位，

劳动法规统统作废，

身心交瘁无处流泪，逢年过节家人难会，

追讨欠款让人崩溃，

开发客户经常喝醉，

不伤感情只好伤胃，销售人员岗位描述日不能息夜不能寐，

客户一叫立马到位，销售人员岗位描述工资不高还装富贵，

拉拢行贿经常破费，

五毒具全就差报废，

稍不留神就得犯罪，

抛家舍业愧对长辈，

身在其中方知其味，

不敢奢望社会地位，

全靠傻傻自我陶醉！

销售人员岗位描述工资不高还装富贵，

拉拢行贿经常破费，向战斗过的和正在战斗着的营销精英们

致以崇高的问候！

向战斗过的和正在战斗着的营销精英们

课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售工业品营销的三种典型模式典型行业：工业原材料、印刷、包装典型行业：电气自动化、仪表、建材、工程承包典型行业：工程机械、五金、通用设备大客户销售项目性销售渠道销售工业品营销的三种典型模式典型行业：工业原材料、典型行业：电气项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。

——国际标准化组织（ISO）项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。项目性销售与一般大客户销售有明显区别项目性销售一般大客户销售●阶段性采购●采购周期长

●规律性差

●决策流程和决策组织复杂

●信息不透明●连续性采购●采购频繁

●规律性强

●决策流程和决策组织简单

●信息比较透明项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的

一个中心两个基本点项目性销售的精髓

一个中心项目性销售的精髓项目性销售与大客户销售之间又存在着必然的联系坚守大客户市场，对大客户的潜力进行深度挖掘，与大客户建立战略性的合作关系，跟踪的项目基本都出自大客户；其销售额的提高大都源于大客户挖潜；农夫模式的销售费用会逐渐降低，销售额基本不会受销售队伍波动的影响，呈稳步提升状态；农夫模式不刻意的去发展和维护大客户，喜欢跟踪新的客户的新项目，用高超的销售手段去抢项目；其销售额的提高往往要通过不断开发新客户和跟踪新项目来实现；猎手模式的销售费用长期居高不下，销售额随景气和销售队伍的状态上下波动猎手模式vs大客户战略是项目性销售企业一种基于从游击战转变为阵地战的战略思想，农夫模式+猎手模式是项目性销售的最佳销售模式！项目性销售与大客户销售之间又存在着必然的联系坚守大客户市场，课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售销售失败的三种原因123无法推动项目深陷信息孤岛症状：找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向症状：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策无法控制局面症状：好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱销售失败的三种原因123无法推动项目深陷信息孤岛症状：找不到项目性销售过程与结果的关系重要结论：

1）失败的项目往往是在项目进行到一定阶段时已经注定要失败

2）不控制过程，就不会有

好的结果

项目性销售过程与结果的关系重要结论：

1）失败的项目往往是对项目性销售管理方式认识的三个阶段

阶段

优点

缺点第一阶段粗放式管理单兵作战，只关注结果，管理简单难以控制过程，新人流失率极高，业绩瓶颈第二阶段销售漏斗管理对项目进行阶段划分，强调团队配合和过程管控，管理效率显著提升缺乏策略、技巧、辅助工具，属于半自动化的管理工具第三阶段项目性销售流程管理对项目进行阶段划分，强调团队配合和过程管控，强调阶段性成果，并将管理制度、策略、技巧、辅助工具融为一体，管理效率大幅提升，属于全自动化的管理工具对销售管理人员的素质提出了较高的要求对项目性销售管理方式认识的三个阶段阶段项目性销售团队的管控体系招聘、培训、激励、考核管理工作流、管理费用流、管理信息流、管理实物流市场定位、竞争策略、产品策略、渠道策略、价格策略、服务策略、组织设计.项目销售管理体系

管人

管事

管战略项目性销售团队的管控体系招聘、培训、激励、考核管理工作流、管项目性销售流程管控体系设计的三个基本原则把复杂留给自己，把简单留给员工团队配合，分工协作工作标准化，标准流程化，流程手册化项目性销售流程管控体系设计的三个基本原则把复杂留给自己，把简项目性销售中技巧与策略的关系策略—做什么技巧—怎么做重要结论：项目性销售过程中，策略比技巧更重要做正确的事比正确的做事更重要项目立项初步接触技术突破商务突破现场投标合同签订项目性销售中技巧与策略的关系策略—做什么技巧—怎么做重要结5%25%50%80%95%100%项目立项初步接触技术突破商务突破现场投标合同签订划分项目阶段——建立项目里程碑5%25%50%80%95%100%项目初步技术商务现场合同思考阶段目标的实现方法明确阶段目标里程碑定义工作任务工具策略验证标准制定工作计划提供工作方法实现阶段目标思考阶段目标的实现方法明确阶段目标里程碑定义工作任务工具策略课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售123提高效率聚焦资源通过项目筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和最有把握的项目上通过对项目立项这一时间节点的把握，可以把那些进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁置，而全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高我们的效率控制费用把项目立项作为开始使用费用的起始点，可以帮助我们控制销售费用为什么要建立项目立项的里程碑？123提高效率聚焦资源通过项目筛选把资源有效的聚焦于最具有吸项目线索与订单的关系项目线索

潜在客户-10

意向客户-5

洽谈客户-3

成交客户-1订单项目线索与订单的关系项目线索潜在客户-10意向客户-5获得销售线索的策略——结网法老客户介绍专业项目网站信息环保局环境评价信息销售同行介绍行业网站新闻

展会、报刊杂志设计院介绍招投标公司介绍客户网站新闻政府网站新闻获得销售线索的策略——结网法老客户介绍专业项目网站信息环保局遴选项目的MAN原则

“MAN”原则M：MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一定的购买能力。A：AUTHORITY，代表购买“决定权”。该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。N：NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、服务）的需求。遴选项目的MAN原则课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售到达初步接触阶段的五个检验标准找到接受我们的人在客户组织内部寻找接受我们的人了解客户采购组织寻找并利用线人与教练了解客户关键性采购信息找到不同阶段的关键决策人绘制客户采购组织分析图在客户决策小组内部找到线人或教练了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即KI(Keyinformation)准确的找到不同阶段的关键决策人到达初步接触阶段的五个检验标准找到接受在客户组织内部寻找接受组织分析的三个层次——由表及里中层：项目决策小组构架里层：项目决策小组中的每个人角色、立场、性格、需求外层：影响项目决策小组的外部力量不能全面的分析组织是项目失败的最主要的原因之一！组织分析的三个层次——由表及里中层：项目决策小组构架里层：项组织分析-确定采购小组管理层级决策层管理层操作层董事长技术经理采购经理财务经理采购人员项目决策小组决策流程工程师设计师上级主管设计院业主上级单位组织分析-确定采购小组管理层级决管操董事长技术经理采购经理财研究项目采购组织的模型—采购小组成员立场B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹C：教练（coach）：坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案研究项目采购组织的模型—采购小组成员立场B：死敌（block如何防止被客户“忽悠”？相信证据发展教练交叉验证全局观如何防止被客户“忽悠”？相信证据发展教练交叉验证全局观教练的三大作用

通风报信

暗中支持

出谋划策教练的三大作用通风报信暗中支持出谋划策教练帮助我们的四大理由1234与销售人员投缘认可我们的品牌与产品利益驱动与竞争对手敌对教练帮助我们的四大理由1234与销售人员投缘认可我们的品牌与什么是需求？期望现状不满（需求）期望现状满意什么是需求？期望现状不满（需求）期望现状满意激发客户需求明确需求隐含需求证实能力，展现价值激发需求证实能力，展现价值激发客户需求明确需求隐含需求证实能力，展现价值激发需求证实能如何发现客户需求中的关键需求？探询事实假设验证假设如何发现客户需求中的关键需求？探询事实假设验证假设如何探寻事实—学会提问开放式问题封闭式问题如何探寻事实—学会提问开放式问题封闭式问题善于发现客户关键性反常细节销售人员应养成“十万个为什么”的习惯！善于发现客户关键性反常细节销售人员应养成“十万个为什么”的习课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售

认知

利益

情感认知：使客户充分了解公司的品牌、产品、服务、信誉、业绩、价格、定位，引导客户产生信任感。认知是客户关系的基础。认知分组织认知和个人认知利益：

组织利益：组织目标、投资回报等个人利益：前途、事业、名誉、收入、家庭、爱好、关系平衡情感：欣赏、信任、感激、感恩陌生客户熟悉客户关系客户

技术突破什么是关系？认知利益情感认知：使客户充分了解公司的品牌、产品、服务

技术突破阶段的

阶段目标AAA项目性销售流程管理课件我定规则招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写屏蔽对手获得资格以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手

获得投标资格到达技术突破阶段的三条检验标准我定规则招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写屏蔽对手获得帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法技术交流业绩展示产品介绍工厂参观权威推荐产品展示与测试帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法技术交流业绩展示产品介绍产品介绍——FABE策略(让客户快乐)F(Feature)特性描述E（Evidence）成功证明B(Benefit)利益说明A(Advantage)优势强调

产品介绍——FABE策略(让客户快乐)F(FeatuSSITUATION

背景问题PPROBLEM难点问题IIMPLICATION暗示问题NNEEDPAYOFF

需求—效益问题SPIN策略（让客户痛并快乐着）SSITUATION背景问题PPROBLEM难点问题I合争策略为了争取共同的利益而与竞争对手合作的策略合争策略为了争取共同的利益而与设置壁垒­对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分­根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛­对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值技术壁垒商务壁垒设置壁垒­对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分­根据公建立信任是否值得信赖是否成熟稳重是否专业是否有威望

组织信任

个人信任是否有实力是否有品牌是否有相关成功案例是否能提供更多价值建立信任是否值得信赖组织信任个人信课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破

七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售到达关系突破阶段的检验标准获得承诺获得招标小组中主导力量的支持与承诺到达关系突破阶段的检验标准获得承诺获得招标小组中主导力量的支竞争态势分析

竞争态势分析竞争三原则原则二拉拢中立者原则一消灭反对者原则三扩大支持者竞争三原则原则二拉拢中立者原则一消灭反对者原则三扩大支持者了解客户圈子与内部政治

老乡圈同事圈同学圈共同爱好圈战友圈亲属圈死党圈领导圈有中国人的地方就有政治了解客户圈子与内部政治老乡圈同事圈同学圈共同爱好圈战友圈亲属满足客户的个人需求，建立利益链接不怕领导讲原则，就怕领导没爱好！满足客户的个人需求，建立利益链接不怕领导讲原则，就怕领导没爱商务壁垒技术壁垒分割订单负面案例调虎离山引狼入室延迟招标暗渡陈仓设计竞争策略商务壁垒技术壁垒分割订单负面案例调虎离山引狼入室延迟招标暗渡课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售到达现场投标阶段的检验标准标准参加现场投标并最终在竞标中胜出到达现场投标阶段的检验标准标准参加现场投标并最终在竞标中胜出投标前的准备与策划探听内幕消息制定目标与投标策略（商务条件、技术方案）策划行动方案确定人员分工撰写投标文件（商务条件、技术方案）购买标书与理解招标文件投标前的准备与策划探听内幕消息制定目标与投标策略（商务条件、课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售到达合同签订阶段的阶段目标合同签订与客户签订正式合同和技术协议到达合同签订阶段的阶段目标合同签订与客户签订正式合同和技术

合同签订阶段的

策略与方法AAA项目性销售流程管理课件

公司可以从以下三个方面提高利润:1）销售人员卖出更多的产品；2）不断降低营运成本包括营销成本；3）以出色的谈判技巧使同样产品卖出更高的价格。谈判创造利润公司可以从以下三个方面提高利润:1）销售人员卖出更多的产品品牌的力量技术的力量专业的力量关系的力量情报的力量压力的力量技巧的力量素质的力量谈判的八种力量品牌的力量谈判的八种力量课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售项目性销售管理体系为何能帮助我们提升业绩项目性销售管理体系能够为我们提供了一种提升销售技能的框架和辅助销售的工具项目性销售管理体系能够帮助我们明确目标，理清思路项目性销售管理体系能够帮助我们对工作进行自我检查，及时发现工作中的疏漏，最终形成一种正确的思维习惯项目性销售管理体系能够帮助我们建立一种团队内部沟通的标准化语言，使信息沟通更加顺畅项目性销售管理体系为何能帮助我们提升业绩项目性销售管理体系能项目性销售流程管理的对象费用流信息流工作流实物流项目性销售流程管理的对象费用流信息流工作流实物流布置工作任务的六项原则明确时限准确理解具体到人按时检查目标清晰思路沟通布置工作任务的六项原则明确时限准确理解具体到人按时检查目标清管理工作流——随时掌握项目进展听取汇报销售会议内部报表协同拜访管理工作流——随时掌握项目进展听取汇报销售会议内部报表协同拜听取汇报的最佳方式书面化汇报（表单工具）与口头汇报相结合汇报语言统一化，避免歧义汇报程序标准化，提高效率听取汇报的最佳方式书面化汇报（表单工具）与口头汇报相结合汇报内部报表的作用掌握项目进展的情况发现项目跟踪中的问题发现销售人员的问题内部报表的作用掌握项目进展的情况发现项目跟踪中的问题发现销售成功销售会议的要点事前告知会议的议题和预期目标，让参会者做好充分的准备策略性会议应以平等的方式唤起与会者高度的参与会议结果要总结成书面形式，形成决议。会议布置的任务和整改意见应转交相关人成功销售会议的要点事前告知会议的议题和预期目标，策略性会议应最佳协同拜访的要点针对不同水平的销售人员采取不同的指导策略体现权威与价值，只在关键时刻与关键的人正式会晤最佳协同拜访的要点针对不同水平的销售人员采取不同的指导策略体管理信息流-项目销售信息管理的几项基本原则共享性时效性真实性全面性交互性可追溯性管理信息流-项目销售信息管理的几项基本原则共享性时效性真实性管理费用流——了解销售费用的本质销售费用管控的含义销售费用具有双重属性，在销售人员看来，它是一种资源，在公司管理层看来，它是一种成本。从资源的角度，我们应该管理销售费用，思考如何提高销售费用的使用效率，使单位投入得到最大产出。从成本的角度，我们应该合理的控制销售费用，使销售费用保持在一个相对合理的水平上。销售费用控制管理管理费用流——了解销售费用的本质销售费用控制管理业务人员对于时间的自我管理

计划管理—细致的工作计划（SMART）时间管理—善于利用零散时间/非工作时间情绪管理—好的心境可以感染人坏的心境可以传染人行动管理—人为什么不行动1、失败不够多，痛苦不够深

2、缺乏明确的目标人为什么行动—去苦得乐

业务人员对于时间的自我管理

计划管理—细致的工作计划（SMA结束语

项目性销售是所有销售形式的高级阶段，正因为我们面临很多困难和挑战，才能证明我们存在的价值，不经历风雨，怎们能见彩虹，没有人能随随便便成功！让我们团结起来，以战无不胜的工作激情去迎接新市场的洗礼！感谢大家的专注！谢谢！结束语项目性销售是所有销售形式的高级阶段演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！项目性销售流程管理

思安科技销售部

杨洪青

2012年7月项目性销售流程管理

思安科技销售部

杨洪青

2012年7月

销售人员岗位描述(网络版)一把鼻涕一把眼泪，

投身销售英雄无谓，

西装革履貌似高贵，

其实生活极其乏味，

为了生计吃苦受累，

鞍前马后终日疲惫，

为了出库几乎陪睡，

点头哈腰就差下跪，

销售人员岗位描述(网络版)一把鼻销售人员岗位描述

日不能息夜不能寐，

客户一叫立马到位，

屁大点事不敢得罪，

一年到头不离岗位，

劳动法规统统作废，

身心交瘁无处流泪，逢年过节家人难会，

追讨欠款让人崩溃，

开发客户经常喝醉，

不伤感情只好伤胃，销售人员岗位描述日不能息夜不能寐，

客户一叫立马到位，销售人员岗位描述工资不高还装富贵，

拉拢行贿经常破费，

五毒具全就差报废，

稍不留神就得犯罪，

抛家舍业愧对长辈，

身在其中方知其味，

不敢奢望社会地位，

全靠傻傻自我陶醉！

销售人员岗位描述工资不高还装富贵，

拉拢行贿经常破费，向战斗过的和正在战斗着的营销精英们

致以崇高的问候！

向战斗过的和正在战斗着的营销精英们

课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售工业品营销的三种典型模式典型行业：工业原材料、印刷、包装典型行业：电气自动化、仪表、建材、工程承包典型行业：工程机械、五金、通用设备大客户销售项目性销售渠道销售工业品营销的三种典型模式典型行业：工业原材料、典型行业：电气项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。

——国际标准化组织（ISO）项目性销售就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。项目性销售与一般大客户销售有明显区别项目性销售一般大客户销售●阶段性采购●采购周期长

●规律性差

●决策流程和决策组织复杂

●信息不透明●连续性采购●采购频繁

●规律性强

●决策流程和决策组织简单

●信息比较透明项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的

一个中心两个基本点项目性销售的精髓

一个中心项目性销售的精髓项目性销售与大客户销售之间又存在着必然的联系坚守大客户市场，对大客户的潜力进行深度挖掘，与大客户建立战略性的合作关系，跟踪的项目基本都出自大客户；其销售额的提高大都源于大客户挖潜；农夫模式的销售费用会逐渐降低，销售额基本不会受销售队伍波动的影响，呈稳步提升状态；农夫模式不刻意的去发展和维护大客户，喜欢跟踪新的客户的新项目，用高超的销售手段去抢项目；其销售额的提高往往要通过不断开发新客户和跟踪新项目来实现；猎手模式的销售费用长期居高不下，销售额随景气和销售队伍的状态上下波动猎手模式vs大客户战略是项目性销售企业一种基于从游击战转变为阵地战的战略思想，农夫模式+猎手模式是项目性销售的最佳销售模式！项目性销售与大客户销售之间又存在着必然的联系坚守大客户市场，课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售销售失败的三种原因123无法推动项目深陷信息孤岛症状：找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向症状：找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策无法控制局面症状：好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱销售失败的三种原因123无法推动项目深陷信息孤岛症状：找不到项目性销售过程与结果的关系重要结论：

1）失败的项目往往是在项目进行到一定阶段时已经注定要失败

2）不控制过程，就不会有

好的结果

项目性销售过程与结果的关系重要结论：

1）失败的项目往往是对项目性销售管理方式认识的三个阶段

阶段

优点

缺点第一阶段粗放式管理单兵作战，只关注结果，管理简单难以控制过程，新人流失率极高，业绩瓶颈第二阶段销售漏斗管理对项目进行阶段划分，强调团队配合和过程管控，管理效率显著提升缺乏策略、技巧、辅助工具，属于半自动化的管理工具第三阶段项目性销售流程管理对项目进行阶段划分，强调团队配合和过程管控，强调阶段性成果，并将管理制度、策略、技巧、辅助工具融为一体，管理效率大幅提升，属于全自动化的管理工具对销售管理人员的素质提出了较高的要求对项目性销售管理方式认识的三个阶段阶段项目性销售团队的管控体系招聘、培训、激励、考核管理工作流、管理费用流、管理信息流、管理实物流市场定位、竞争策略、产品策略、渠道策略、价格策略、服务策略、组织设计.项目销售管理体系

管人

管事

管战略项目性销售团队的管控体系招聘、培训、激励、考核管理工作流、管项目性销售流程管控体系设计的三个基本原则把复杂留给自己，把简单留给员工团队配合，分工协作工作标准化，标准流程化，流程手册化项目性销售流程管控体系设计的三个基本原则把复杂留给自己，把简项目性销售中技巧与策略的关系策略—做什么技巧—怎么做重要结论：项目性销售过程中，策略比技巧更重要做正确的事比正确的做事更重要项目立项初步接触技术突破商务突破现场投标合同签订项目性销售中技巧与策略的关系策略—做什么技巧—怎么做重要结5%25%50%80%95%100%项目立项初步接触技术突破商务突破现场投标合同签订划分项目阶段——建立项目里程碑5%25%50%80%95%100%项目初步技术商务现场合同思考阶段目标的实现方法明确阶段目标里程碑定义工作任务工具策略验证标准制定工作计划提供工作方法实现阶段目标思考阶段目标的实现方法明确阶段目标里程碑定义工作任务工具策略课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售123提高效率聚焦资源通过项目筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和最有把握的项目上通过对项目立项这一时间节点的把握，可以把那些进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁置，而全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高我们的效率控制费用把项目立项作为开始使用费用的起始点，可以帮助我们控制销售费用为什么要建立项目立项的里程碑？123提高效率聚焦资源通过项目筛选把资源有效的聚焦于最具有吸项目线索与订单的关系项目线索

潜在客户-10

意向客户-5

洽谈客户-3

成交客户-1订单项目线索与订单的关系项目线索潜在客户-10意向客户-5获得销售线索的策略——结网法老客户介绍专业项目网站信息环保局环境评价信息销售同行介绍行业网站新闻

展会、报刊杂志设计院介绍招投标公司介绍客户网站新闻政府网站新闻获得销售线索的策略——结网法老客户介绍专业项目网站信息环保局遴选项目的MAN原则

“MAN”原则M：MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一定的购买能力。A：AUTHORITY，代表购买“决定权”。该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。N：NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、服务）的需求。遴选项目的MAN原则课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售到达初步接触阶段的五个检验标准找到接受我们的人在客户组织内部寻找接受我们的人了解客户采购组织寻找并利用线人与教练了解客户关键性采购信息找到不同阶段的关键决策人绘制客户采购组织分析图在客户决策小组内部找到线人或教练了解到为制定下一阶段行动计划所必需了解的信息，即KI(Keyinformation)准确的找到不同阶段的关键决策人到达初步接触阶段的五个检验标准找到接受在客户组织内部寻找接受组织分析的三个层次——由表及里中层：项目决策小组构架里层：项目决策小组中的每个人角色、立场、性格、需求外层：影响项目决策小组的外部力量不能全面的分析组织是项目失败的最主要的原因之一！组织分析的三个层次——由表及里中层：项目决策小组构架里层：项组织分析-确定采购小组管理层级决策层管理层操作层董事长技术经理采购经理财务经理采购人员项目决策小组决策流程工程师设计师上级主管设计院业主上级单位组织分析-确定采购小组管理层级决管操董事长技术经理采购经理财研究项目采购组织的模型—采购小组成员立场B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹C：教练（coach）：坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于任何一方E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案研究项目采购组织的模型—采购小组成员立场B：死敌（block如何防止被客户“忽悠”？相信证据发展教练交叉验证全局观如何防止被客户“忽悠”？相信证据发展教练交叉验证全局观教练的三大作用

通风报信

暗中支持

出谋划策教练的三大作用通风报信暗中支持出谋划策教练帮助我们的四大理由1234与销售人员投缘认可我们的品牌与产品利益驱动与竞争对手敌对教练帮助我们的四大理由1234与销售人员投缘认可我们的品牌与什么是需求？期望现状不满（需求）期望现状满意什么是需求？期望现状不满（需求）期望现状满意激发客户需求明确需求隐含需求证实能力，展现价值激发需求证实能力，展现价值激发客户需求明确需求隐含需求证实能力，展现价值激发需求证实能如何发现客户需求中的关键需求？探询事实假设验证假设如何发现客户需求中的关键需求？探询事实假设验证假设如何探寻事实—学会提问开放式问题封闭式问题如何探寻事实—学会提问开放式问题封闭式问题善于发现客户关键性反常细节销售人员应养成“十万个为什么”的习惯！善于发现客户关键性反常细节销售人员应养成“十万个为什么”的习课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售

认知

利益

情感认知：使客户充分了解公司的品牌、产品、服务、信誉、业绩、价格、定位，引导客户产生信任感。认知是客户关系的基础。认知分组织认知和个人认知利益：

组织利益：组织目标、投资回报等个人利益：前途、事业、名誉、收入、家庭、爱好、关系平衡情感：欣赏、信任、感激、感恩陌生客户熟悉客户关系客户

技术突破什么是关系？认知利益情感认知：使客户充分了解公司的品牌、产品、服务

技术突破阶段的

阶段目标AAA项目性销售流程管理课件我定规则招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写屏蔽对手获得资格以技术壁垒屏蔽最具威胁的对手

获得投标资格到达技术突破阶段的三条检验标准我定规则招标文件中的技术条件参照我方的产品撰写屏蔽对手获得帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法技术交流业绩展示产品介绍工厂参观权威推荐产品展示与测试帮助客户建立产品和品牌认知的六种方法技术交流业绩展示产品介绍产品介绍——FABE策略(让客户快乐)F(Feature)特性描述E（Evidence）成功证明B(Benefit)利益说明A(Advantage)优势强调

产品介绍——FABE策略(让客户快乐)F(FeatuSSITUATION

背景问题PPROBLEM难点问题IIMPLICATION暗示问题NNEEDPAYOFF

需求—效益问题SPIN策略（让客户痛并快乐着）SSITUATION背景问题PPROBLEM难点问题I合争策略为了争取共同的利益而与竞争对手合作的策略合争策略为了争取共同的利益而与设置壁垒­对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分­根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛­对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值技术壁垒商务壁垒设置壁垒­对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分­根据公建立信任是否值得信赖是否成熟稳重是否专业是否有威望

组织信任

个人信任是否有实力是否有品牌是否有相关成功案例是否能提供更多价值建立信任是否值得信赖组织信任个人信课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破

七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售到达关系突破阶段的检验标准获得承诺获得招标小组中主导力量的支持与承诺到达关系突破阶段的检验标准获得承诺获得招标小组中主导力量的支竞争态势分析

竞争态势分析竞争三原则原则二拉拢中立者原则一消灭反对者原则三扩大支持者竞争三原则原则二拉拢中立者原则一消灭反对者原则三扩大支持者了解客户圈子与内部政治

老乡圈同事圈同学圈共同爱好圈战友圈亲属圈死党圈领导圈有中国人的地方就有政治了解客户圈子与内部政治老乡圈同事圈同学圈共同爱好圈战友圈亲属满足客户的个人需求，建立利益链接不怕领导讲原则，就怕领导没爱好！满足客户的个人需求，建立利益链接不怕领导讲原则，就怕领导没爱商务壁垒技术壁垒分割订单负面案例调虎离山引狼入室延迟招标暗渡陈仓设计竞争策略商务壁垒技术壁垒分割订单负面案例调虎离山引狼入室延迟招标暗渡课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售到达现场投标阶段的检验标准标准参加现场投标并最终在竞标中胜出到达现场投标阶段的检验标准标准参加现场投标并最终在竞标中胜出投标前的准备与策划探听内幕消息制定目标与投标策略（商务条件、技术方案）策划行动方案确定人员分工撰写投标文件（商务条件、技术方案）购买标书与理解招标文件投标前的准备与策划探听内幕消息制定目标与投标策略（商务条件、课程设计与系统架构一、关于项目性销售二、项目性销售是有规律可循的三、项目立项四、初步接触五、技术突破六、商务突破七、现场投标八、合同签订九、项目销售管控课程设计与系统架构一、关于项目性销售到达合同签订阶段的阶段目标合同签订与客户签订正式合同和技术协议到达合同签订阶段的阶段目标合同签订与客户签订正式合同和技术

合同签订阶段的

策略与方法AAA项目性销售流程管理课件

公司可以从以下三个方面提高利润:1）销售人员卖出更多的产品；2）不断降低营运成本包括营销成本；3）以出色的谈判技巧使同样产