医疗质量安全关键管理方法课件

医疗质量安全关键管理方法

实务操作指南医疗风险全方位管理系列刘宇医疗质量安全关键管理方法

实务操作指南医疗风险全方Ⅰ学习型不良事件管理Ⅰ学习型不良事件管理制定学习型不良事件报告制度制定学习型不良事件报告制度制度的必备要素规定学习型不良事件管理的主责部门对“不良事件”和“安全隐患”做出定义明确“强制报告”、“要求报告”和“自愿报告”的范围设计报告方式、报告路径和报告表格宣布奖励、督促和处罚措施明确不良事件PDCA改进的参与人员和参与义务计划PDCA改进的表达形式制度的必备要素规定学习型不良事件管理的主责部门匿名、自願、保密、不究責以及共同學習五大宗旨建立学习型不良事件报告系统匿名、自願、保密、不究責以及共同學習五大宗旨建立学习型不良事报告方式网络上报因其方便快捷，已成为主要方式报告方式网络上报因其方便快捷，已成为主要方式进入报告界面，点击新建，按项目填写完成后，点击【确定】提交（如需留底，先打印，后点击确定）报告内容允许匿名报告进入报告界面，点击新建，按项目填写完成后，点击【确定】提交（报表设计注意事项简单易填写鼓励实名也允许匿名不设领导签字请报告人给出初步建议报表设计注意事项简单易填写实施中难点问题解析实施中难点问题解析问题1：区别学习型上报与强制型上报以上级监管为目标上报标准必须清晰无须鼓励上报的措施侧重警示发布适合全国、省、市运转以自我改进为目标上报标准淡化需要有鼓励上报的措施侧重流程改进适合在医院内部运转问题1：区别学习型上报与强制型上报以上级监管为目标以自我改进问题1：区别不良事件管理与纠纷事故管理问题1：区别不良事件管理与纠纷事故管理问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理【模式一】医患纠纷处理部门负责 优势：掌握第一手事故差错资料； 重大案件了解充分分析深入 劣势：人员面临“大事化小”和“小题大作”的冲突 工作面临“处罚”与“不处罚”的矛盾 拿不到真正“隐患”的资料 给不出建设性的改进意见问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理【模式一】医患纠纷处理问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理【模式二】质控管理部门负责 优势： 统一遵循PDCA小题大做的思路 摆脱纠纷处理困扰专心进行流程改进 质控绩效设计容易体现“非处罚性” 隐患报告人顾虑较少 劣势： 对重大事故的信息量掌握不足，深入度不一的能保证【模式三】专人管理模式 集两者之长，但成本投入较高。问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理【模式二】质控管理部门问题3：不良事件上报的标准是什么？唯一的标准就是——“没有标准”如果你觉得上报可能对患者有帮助；如果你觉得上报可能对工作有帮助；如果你觉得上报可能对同事有帮助；如果你觉得上报可能对单位有帮助；如果你也搞不清楚上报到底有没有帮助；

都请上报不良事件！问题3：不良事件上报的标准是什么？唯一的标准就是——“没问题4：不良事件上报的步骤是什么？直线上报，没有中间环节不需要向上级大夫请示不需要向护士长汇报不需要找科主任签字不需要请主管领导审核

步骤越简单越好！问题4：不良事件上报的步骤是什么？直线上报，没有中间环节问题5：要不要给奖励和怎么给奖励？表扬奖励、金钱奖励、晋升奖励、绩效奖励都可以考虑真正的可持续动力来自于报告后的成功改进不建议每例金钱奖励可考虑例数排名奖励对给出建设性改进建议者务必表扬奖励问题5：要不要给奖励和怎么给奖励？表扬奖励、金钱奖励、晋升奖问题6：报告了不良事件真的不给予处罚吗？任何情况下不因为报告不良事件而受到任何处罚但报告以外的其它途径可能启动处罚程序（如患者投诉）先于投诉的报告可以减轻处罚要求上报而未上报的不良事件给予适当不利后果承担问题6：报告了不良事件真的不给予处罚吗？任何情况下不因为报告问题7：可以上报别人的不良事件吗？明确回答：“可以”会为那个“别人”保密不会有任何人因为你的报告而受害那个“别人”很有可能因为你的上报而受益问题7：可以上报别人的不良事件吗？明确回答：“可以”问题8：接到不良事件报告后要负责处理吗？不负责具体处理！（可以帮助转达）督促和帮助主责部门进行流程改进；负责组织协调跨部门问题的流程改进永远负责制度顶层设计问题8：接到不良事件报告后要负责处理吗？不负责具体处理！（可问题9：怎么做才算是流程改进？任何对人的督促都不算（你以后要认真仔细）任何目标口号都不是（加强医疗安全管理）任何不可操作的都不算（增加一倍工作人员）只有那些具体明确可操作的基于流程变化的建议才算！问题9：怎么做才算是流程改进？任何对人的督促都不算（你以后要问题10：面对海量报告怎么应对？100%快速反馈（反馈≠解决）报告清单→→问题清单→→改进清单在"问题清单"按照重要性做分级管理（不同于报告分级）定期做整体归因分析不追求每例改进，先解决重要问题科室层面职能处室层面院领导层面改进的三级处理机制

问题10：面对海量报告怎么应对？100%快速反馈（反馈≠解决成果呈现方法直接成果： 改变/更新医疗工作流程半直接成果： 发布预警提示间接成果： 促进品管圈运作远期成果： 优化医疗安全文化氛围成果呈现方法直接成果： 改变/更新医疗工作流程Ⅱ品管圈建设Ⅱ品管圈建设石川馨博士

有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。品管圈（QCC）的含义

品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）就是由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团。石川馨博士有人的地方就适合实施品管圈活动，品管圈的由来

美国的始祖

起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。

日本品管圈的沿革

（品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。日本施行的结果

日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：

每圈平均节省24000元人民币日本整体的改善总共达到

2.4亿元人民币的效益

品管圈的由来

美国的始祖品管圈活动的成果1、有形成果抱怨次数的降低设备故障次数的降低人员缺勤率的降低出货异常次数的降低交货错误的次数降低费用浪费降低换线时间缩短等待时间缩短产量达成的提升销售额的提升2、无形成果员工品质意识的提升员工问题意识的提升员工改善意识的提升员工对工作产生了兴趣员工享受到成就感员工之间感情更为融洽部门间沟通协调更为顺畅员工气势高昂员工向心力提升员工做事情更自动自发、更积极员工们的视野更开阔员工们获得了成长部门的体质更为强化企业朝气蓬勃品管圈活动的成果1、有形成果2、无形成果QCC的组织架构圈长圈员辅导员QCC推动中心圈员圈员圈员小组人数3-10人为宜QCC的组织架构圈长圈员辅导员QCC推动中心圈员圈员圈员小组组圈1、寻找适当的人选（1）5-10人为宜（2）同部门、场所的人员2、工作分配（1）高层主管：树立推动活动的信心、决心与耐心（2）管理阶层：各质量改善的手法、目标，协调各部门的困难，新的管理理念，让高层推行热情持续。（3）联络员：各部门联系，客观信息，得力参谋，查核确认工作，提供所需数据。（4）辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创造气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，教导正确品管手法的使用时机与技巧，活动推行的持续性（5）圈长：圈代表，激励圈员参与，统一意志、观念及做法，圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人。（6）圈员：积极参与，积极发言、发挥创意，提升能力，建立良好的人际关系，培养高度的使命感。组圈1、寻找适当的人选QC小组的成立上级要求（指令性）自发组建（自主性）上下结合（指导性）组圈注册登记组圈要做的事：1、确定圈员2、选出圈长3、确定圈名、圈徽、口号4、注册登记QC小组的成立上级要求（指令性）自发组建（自主性）上下结合（品管圈组圈记录卡品管圈组圈记录卡如何开好圈会1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。2、开圈会地点：有桌子和白板的场所为宜。3、开圈会的准备：准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。4、开会：圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，依次讨论，上次执行状况，分配事项，领导指导，一人做记录。5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、新作业标准书的宣读。如何开好圈会1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。圈会会议记录圈会会议记录设定圈名1、以部门的名字来命名2、以部门的属性来命名3、以体现凝聚向心力的文字命名4、以代表希望的感觉命名5、以借助文字的巧妙性命名6、以卡通人物的姓名命名7、以品管圈活动的主题命名8、以文字的反义词命名9、以动物的名称命名设定圈名1、以部门的名字来命名台湾医疗机构圈名及圈名意义台湾医疗机构圈名及圈名意义品管圈活动的基本步骤计划实施确认处置10、检讨与改进9、标准化8、效果确认7、对策实施与检讨6、对策拟定5、解析4、目标设定3、现状把握2、拟定活动计划书1、主题选定无效果品管圈活动的基本步骤计划实施确认处置10、检讨与改进9、标准QCC开展步骤1.选择课题2.设定目标3.可行性分析4.分析原因5.要因确认6.制订对策7.对策实施8.检查效果9.标准化10.总结和下一步打算达到目标否是PDCA1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原因5.要因确认6.制订对策7.对策实施8.检查效果9.标准化10.总结和下一步打算达到目标否是PDCA问题解决型—自主性目标问题解决型—指令性目标QCC开展步骤1.选择课题2.设定目标3.可行性分析4.分析QCC开展步骤1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原因5.要因确认6.制订对策7.对策实施8.检查效果9.标准化10.总结和下一步打算达到目标否是PDCA1.选择课题2.设定目标3.提出各种方案并确定最佳方案4.制订对策5.对策实施6.检查效果7.标准化8.总结和下一步打算达到目标否是PDCA问题解决型—指导性目标课题达成型—创新型QCC开展步骤1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原主题评价表注意事项1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题目2、题目选定最好经过全体圈员讨论决定3、选题应了解上级方针，两者绝不可违背。4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨。因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时适合联合讨论最适对策，同时达到品管圈有型和无形的效果。主题评价表注意事项1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题月份周期

月份周期活动项目2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月2009年1月2009年2月1234123412341234123412341234

1234选出圈名及圈徽1、主题选定2、活动计划拟定3、现状把握4、目标设定5、解析6、对策拟定7、对策实施与检讨8、效果确认9、标准化10、检讨及改进资料整理及发表30%40%负责人活动计划表月份周期月份周期活动项目2008年2008年2008年20活动计划表注意事项1、圈成立时，即可拟定活动计划绘制甘特图，作为以后活动进度的依据。2、在拟定各步骤所需时间3、内容顺序：（1）主题选定（2）现状把握（3）活动计划拟定（4）目标设定4、实施线若与计划线不符，各负责人记录差异原因。5、活动计划表可挂在工作场所，提醒、加深印象并控制进度。活动计划表注意事项1、圈成立时，即可拟定活动计划绘制甘特图，品管圈流程品管圈流程品管圈新旧七种手法的比较品管圈新旧七种手法的比较品管圈新旧七种手法的比较品管圈新旧七种手法的比较谢谢聆听！

邮箱：liuyuok@谢谢聆听！

邮箱：liuyuok@si1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Tuesday,December13,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。02:49:4302:49:4302:4912/13/20222:49:43AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2202:49:4302:49Dec-2213-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。02:49:4302:49:4302:49Tuesday,December13,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2202:49:4302:49:43December13,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。13十二月20222:49:43上午02:49:4312月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月222:49上午12月-2202:49December13,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/132:49:4302:49:4313December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2:49:43上午2:49上午02:49:4312月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/13/20222:49:43AM02:49:4313-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/13/20222:49AM12/13/20222:49AM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。13-Dec-2213December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Tuesday,December13,202213-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2202:49:4313December202202:49谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月451、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Tuesday,December13,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。02:49:4302:49:4302:4912/13/20222:49:43AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2202:49:4302:49Dec-2213-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。02:49:4302:49:4302:49Tuesday,December13,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2202:49:4302:49:43December13,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。13十二月20222:49:43上午02:49:4312月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月222:49上午12月-2202:49December13,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/132:49:4302:49:4313December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2:49:43上午2:49上午02:49:4312月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/13/20222:49:43AM02:49:4313-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/13/20222:49AM12/13/20222:49AM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。13-Dec-2213December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Tuesday,December13,202213-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2202:49:4313December202202:49谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月46医疗质量安全关键管理方法

实务操作指南医疗风险全方位管理系列刘宇医疗质量安全关键管理方法

实务操作指南医疗风险全方Ⅰ学习型不良事件管理Ⅰ学习型不良事件管理制定学习型不良事件报告制度制定学习型不良事件报告制度制度的必备要素规定学习型不良事件管理的主责部门对“不良事件”和“安全隐患”做出定义明确“强制报告”、“要求报告”和“自愿报告”的范围设计报告方式、报告路径和报告表格宣布奖励、督促和处罚措施明确不良事件PDCA改进的参与人员和参与义务计划PDCA改进的表达形式制度的必备要素规定学习型不良事件管理的主责部门匿名、自願、保密、不究責以及共同學習五大宗旨建立学习型不良事件报告系统匿名、自願、保密、不究責以及共同學習五大宗旨建立学习型不良事报告方式网络上报因其方便快捷，已成为主要方式报告方式网络上报因其方便快捷，已成为主要方式进入报告界面，点击新建，按项目填写完成后，点击【确定】提交（如需留底，先打印，后点击确定）报告内容允许匿名报告进入报告界面，点击新建，按项目填写完成后，点击【确定】提交（报表设计注意事项简单易填写鼓励实名也允许匿名不设领导签字请报告人给出初步建议报表设计注意事项简单易填写实施中难点问题解析实施中难点问题解析问题1：区别学习型上报与强制型上报以上级监管为目标上报标准必须清晰无须鼓励上报的措施侧重警示发布适合全国、省、市运转以自我改进为目标上报标准淡化需要有鼓励上报的措施侧重流程改进适合在医院内部运转问题1：区别学习型上报与强制型上报以上级监管为目标以自我改进问题1：区别不良事件管理与纠纷事故管理问题1：区别不良事件管理与纠纷事故管理问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理【模式一】医患纠纷处理部门负责 优势：掌握第一手事故差错资料； 重大案件了解充分分析深入 劣势：人员面临“大事化小”和“小题大作”的冲突 工作面临“处罚”与“不处罚”的矛盾 拿不到真正“隐患”的资料 给不出建设性的改进意见问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理【模式一】医患纠纷处理问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理【模式二】质控管理部门负责 优势： 统一遵循PDCA小题大做的思路 摆脱纠纷处理困扰专心进行流程改进 质控绩效设计容易体现“非处罚性” 隐患报告人顾虑较少 劣势： 对重大事故的信息量掌握不足，深入度不一的能保证【模式三】专人管理模式 集两者之长，但成本投入较高。问题2：谁来负责“学习型不良事件”管理【模式二】质控管理部门问题3：不良事件上报的标准是什么？唯一的标准就是——“没有标准”如果你觉得上报可能对患者有帮助；如果你觉得上报可能对工作有帮助；如果你觉得上报可能对同事有帮助；如果你觉得上报可能对单位有帮助；如果你也搞不清楚上报到底有没有帮助；

都请上报不良事件！问题3：不良事件上报的标准是什么？唯一的标准就是——“没问题4：不良事件上报的步骤是什么？直线上报，没有中间环节不需要向上级大夫请示不需要向护士长汇报不需要找科主任签字不需要请主管领导审核

步骤越简单越好！问题4：不良事件上报的步骤是什么？直线上报，没有中间环节问题5：要不要给奖励和怎么给奖励？表扬奖励、金钱奖励、晋升奖励、绩效奖励都可以考虑真正的可持续动力来自于报告后的成功改进不建议每例金钱奖励可考虑例数排名奖励对给出建设性改进建议者务必表扬奖励问题5：要不要给奖励和怎么给奖励？表扬奖励、金钱奖励、晋升奖问题6：报告了不良事件真的不给予处罚吗？任何情况下不因为报告不良事件而受到任何处罚但报告以外的其它途径可能启动处罚程序（如患者投诉）先于投诉的报告可以减轻处罚要求上报而未上报的不良事件给予适当不利后果承担问题6：报告了不良事件真的不给予处罚吗？任何情况下不因为报告问题7：可以上报别人的不良事件吗？明确回答：“可以”会为那个“别人”保密不会有任何人因为你的报告而受害那个“别人”很有可能因为你的上报而受益问题7：可以上报别人的不良事件吗？明确回答：“可以”问题8：接到不良事件报告后要负责处理吗？不负责具体处理！（可以帮助转达）督促和帮助主责部门进行流程改进；负责组织协调跨部门问题的流程改进永远负责制度顶层设计问题8：接到不良事件报告后要负责处理吗？不负责具体处理！（可问题9：怎么做才算是流程改进？任何对人的督促都不算（你以后要认真仔细）任何目标口号都不是（加强医疗安全管理）任何不可操作的都不算（增加一倍工作人员）只有那些具体明确可操作的基于流程变化的建议才算！问题9：怎么做才算是流程改进？任何对人的督促都不算（你以后要问题10：面对海量报告怎么应对？100%快速反馈（反馈≠解决）报告清单→→问题清单→→改进清单在"问题清单"按照重要性做分级管理（不同于报告分级）定期做整体归因分析不追求每例改进，先解决重要问题科室层面职能处室层面院领导层面改进的三级处理机制

问题10：面对海量报告怎么应对？100%快速反馈（反馈≠解决成果呈现方法直接成果： 改变/更新医疗工作流程半直接成果： 发布预警提示间接成果： 促进品管圈运作远期成果： 优化医疗安全文化氛围成果呈现方法直接成果： 改变/更新医疗工作流程Ⅱ品管圈建设Ⅱ品管圈建设石川馨博士

有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。品管圈（QCC）的含义

品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）就是由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团。石川馨博士有人的地方就适合实施品管圈活动，品管圈的由来

美国的始祖

起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。

日本品管圈的沿革

（品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。日本施行的结果

日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：

每圈平均节省24000元人民币日本整体的改善总共达到

2.4亿元人民币的效益

品管圈的由来

美国的始祖品管圈活动的成果1、有形成果抱怨次数的降低设备故障次数的降低人员缺勤率的降低出货异常次数的降低交货错误的次数降低费用浪费降低换线时间缩短等待时间缩短产量达成的提升销售额的提升2、无形成果员工品质意识的提升员工问题意识的提升员工改善意识的提升员工对工作产生了兴趣员工享受到成就感员工之间感情更为融洽部门间沟通协调更为顺畅员工气势高昂员工向心力提升员工做事情更自动自发、更积极员工们的视野更开阔员工们获得了成长部门的体质更为强化企业朝气蓬勃品管圈活动的成果1、有形成果2、无形成果QCC的组织架构圈长圈员辅导员QCC推动中心圈员圈员圈员小组人数3-10人为宜QCC的组织架构圈长圈员辅导员QCC推动中心圈员圈员圈员小组组圈1、寻找适当的人选（1）5-10人为宜（2）同部门、场所的人员2、工作分配（1）高层主管：树立推动活动的信心、决心与耐心（2）管理阶层：各质量改善的手法、目标，协调各部门的困难，新的管理理念，让高层推行热情持续。（3）联络员：各部门联系，客观信息，得力参谋，查核确认工作，提供所需数据。（4）辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创造气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，教导正确品管手法的使用时机与技巧，活动推行的持续性（5）圈长：圈代表，激励圈员参与，统一意志、观念及做法，圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人。（6）圈员：积极参与，积极发言、发挥创意，提升能力，建立良好的人际关系，培养高度的使命感。组圈1、寻找适当的人选QC小组的成立上级要求（指令性）自发组建（自主性）上下结合（指导性）组圈注册登记组圈要做的事：1、确定圈员2、选出圈长3、确定圈名、圈徽、口号4、注册登记QC小组的成立上级要求（指令性）自发组建（自主性）上下结合（品管圈组圈记录卡品管圈组圈记录卡如何开好圈会1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。2、开圈会地点：有桌子和白板的场所为宜。3、开圈会的准备：准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。4、开会：圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，依次讨论，上次执行状况，分配事项，领导指导，一人做记录。5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、新作业标准书的宣读。如何开好圈会1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。圈会会议记录圈会会议记录设定圈名1、以部门的名字来命名2、以部门的属性来命名3、以体现凝聚向心力的文字命名4、以代表希望的感觉命名5、以借助文字的巧妙性命名6、以卡通人物的姓名命名7、以品管圈活动的主题命名8、以文字的反义词命名9、以动物的名称命名设定圈名1、以部门的名字来命名台湾医疗机构圈名及圈名意义台湾医疗机构圈名及圈名意义品管圈活动的基本步骤计划实施确认处置10、检讨与改进9、标准化8、效果确认7、对策实施与检讨6、对策拟定5、解析4、目标设定3、现状把握2、拟定活动计划书1、主题选定无效果品管圈活动的基本步骤计划实施确认处置10、检讨与改进9、标准QCC开展步骤1.选择课题2.设定目标3.可行性分析4.分析原因5.要因确认6.制订对策7.对策实施8.检查效果9.标准化10.总结和下一步打算达到目标否是PDCA1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原因5.要因确认6.制订对策7.对策实施8.检查效果9.标准化10.总结和下一步打算达到目标否是PDCA问题解决型—自主性目标问题解决型—指令性目标QCC开展步骤1.选择课题2.设定目标3.可行性分析4.分析QCC开展步骤1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原因5.要因确认6.制订对策7.对策实施8.检查效果9.标准化10.总结和下一步打算达到目标否是PDCA1.选择课题2.设定目标3.提出各种方案并确定最佳方案4.制订对策5.对策实施6.检查效果7.标准化8.总结和下一步打算达到目标否是PDCA问题解决型—指导性目标课题达成型—创新型QCC开展步骤1.选择课题2.现状调查3.设定目标4.分析原主题评价表注意事项1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题目2、题目选定最好经过全体圈员讨论决定3、选题应了解上级方针，两者绝不可违背。4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨。因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时适合联合讨论最适对策，同时达到品管圈有型和无形的效果。主题评价表注意事项1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题月份周期

月份周期活动项目2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月2009年1月2009年2月1234123412341234123412341234

1234选出圈名及圈徽1、主题选定2、活动计划拟定3、现状把握4、目标设定5、解析6、对策拟定7、对策实施与检讨8、效果确认9、标准化10、检讨及改进资料整理及发表30%40%负责人活动计划表月份周期月份周期活动项目2008年2008年2008年20活动计划表注意事项1、圈成立时，即可拟定活动计划绘制甘特图，作为以后活动进度的依据。2、在拟定各步骤所需时间3、内容顺序：（1）主题选定（2）现状把握（3）活动计划拟定（4）目标设定4、实施线若与计划线不符，各负责人记录差异原因。5、活动计划表可挂在工作场所，提醒、加深印象并控制进度。活动计划表注意事项1、圈成立时，即可拟定活动计划绘制甘特图，品管圈流程品管圈流程品管圈新旧七种手法的比较品管圈新旧七种手法的比较品管圈新旧七种手法的比较品管圈新旧七种手法的比较谢谢聆听！

邮箱：liuyuok@谢谢聆听！

邮箱：liuyuok@si1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Tuesday,December13,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。02:49:4302:49:4302:4912/13/20222:49:43AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2202:49:4302:49Dec-2213-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。02:49:4302:49:4302:49Tuesday,December13,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2202:49:4302:49:43December13,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。13十二月20222:49:43上午02:49:4312月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月222:49上午12月-2202:49Dece