媒介组织设计课件

媒介组织机构

媒介组织工作概述媒介组织结构的设计媒介组织的类型

媒介组织机构

媒介组织工作概述1组织工作概述一、组织理论——是媒介管理科学的一个重要组成部分，研究如何合理、有效的进行分工。二、组织一般意义是指人们进行合作活动以达到个人和共同目标的的群体。媒介管理学上的意义是指按一定目的和程序组成的一种权责角色结构。组织工作概述一、组织理论——是媒介管理科学的2理解：（1）职权，它由一定的正式程序所赋予某项职务的权利（2）职责，组织要有不同层次的权利与责任制度。（3）组织结构，任何组织都有一定的结构。

理解：（1）职权，它由一定的正式程序所赋予某项职务的权利（3三、组织工作——是媒介管理的一项职能，指在组织目标确定后，将实现目标的各项活动加以分类组合，划分不同管理层次和部门，并明确各部门、各类人员的权责及相互配合关系。设计和建立一套组织机构和职位系统明确职权关系使组织结构有效运转适时调整组织结构三、组织工作——是媒介管理的一项职能，指在组织目标确定后，将4组织结构系统图总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产销售销售生产会计会计总经理组织结构系统图总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产5媒介组织设计媒介组织结构要素媒介组织设计的任务媒介组织设计的依据和原则媒介组织结构的基本类型媒介组织设计媒介组织结构要素6第一节媒介组织结构要素

管理宽度与管理层次组织部门的划分权力的分配正式组织与非正式组织第一节媒介组织结构要素

7一、管理宽度与管理层次（一）管理宽度一名主管直接领导的下属人员的数目。管理幅度受下列因素的影响：

1.管理人员的素质2.工作内容和性质:主管层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、飞管理事务的多少。

3.工作条件：助手配备、信息手段、工作地点的相近性。4.组织环境一、管理宽度与管理层次（一）管理宽度8（二）管理层次——是指从企业的最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。管理层次受组织规模和管理宽度的影响：宽度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。（二）管理层次管理层次受组织规模和管理宽度的影响：9（三）高耸结构和扁平结构高耸结构扁平结构（三）高耸结构和扁平结构高耸结构扁平结构10二、组织部门的划分

部门——主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定区域。划分方法：（1）按人数划分——最简单的一种方法.常用于军队（2）按时间划分——多见于基层组织（3）按职能划分——根据专业化原则，将相似的工作划归一个部门。这是一种普遍的、传统的组织形式。二、组织部门的划分划分方法：（1）按人数划分——最简单的一11（4）按产品或服务对象划分——适合于规模较大、从事多品种生产、多样化经营的组织。（5）按地区划分——这也是一种较普遍采用的形式。适合于组织地理位置分散的企业。如：跨国公司。（6）按设备仪器划分——常用于医院，如放射科、理疗科、心电图室等。（4）按产品或服务对象划分——适合于规模较大、从事多品种生产12（一）职权与职责职权——职务范围内的管理权限，是主管人员行使职责的一种工具。职责——担任某职务时应履行的义务。三、权力的分配——顺利完成任务所必须的条件三、权力的分配——顺利完成任务所必须的条件13职权分为直线职权——发布命令、指挥下属、执行决策等的权力。参谋职权——是一种辅助性的权力，主要提供咨询、建议。职能职权——由主管人员授予下属的部分业务权力。职权分为直线职权——发布命令、指挥下参谋职权——是一种辅助性14（二）集权与分权——指组织决策权在低层集中与分散程度。权力——管理者影响别人的能力。权力专长权——由专业知识和技能产生的影响力。个人影响权——由人品、魅力而产生的使别人尊重与服从的能力。制度权——由组织赋予的职务所具有的影响力。主要是决策权。集权——指决策权集中在组织的较高管理层。分权——指决策权分散到整个组织中，特别是在组织较低的管理层上分散。（二）集权与分权——指组织决策权在低层集中与分散程度。权力—15集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率集权倾向产生的原因组织的历史16集权制的优点（1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策。（2〕它方便管理，易于分辨每一职能的重点。〔3〕有可能在整个组织中拥有通用的标准。（4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。（5）便于采用计算机管理。

集权制的优点（1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策17集权制的缺点（1）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能力低。（2）员工易产生挫折感。（3）由于刻板，组织的运行效率低。（4）员工的工作热情低，缺少创新。（5）影响决策的正确性、及时性，决策的质量低。

集权制的缺点（1）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能力低。18评价分权程度的标志有（1）决策的频度。（2）决策的幅度。（3）决策重要性。（4）对决策的控制程度。评价分权程度的标志有（1）决策的频度。19组织分权的途径：（1）组织设计时进行权利分配——制度分权，是组织规定的的职位权力，一旦变化，整个组织结构需要重新设计调整；（2）组织运行中主管人员的授权——主管将部分处理问题的权力委托给下属，并进行有效控制。这是一种领导的艺术，可根据情况随时收回组织分权的途径：（1）组织设计时进行权利分配——制度分权，是20分权制的影响因素（1）组织的规模。（2）活动的分散性.（3）培训管理人员的需要。

但是，有时由于下列因素存在而不利于分权：政策的统一性。缺乏受过良好训练的管理人员。

分权制的影响因素（1）组织的规模。21分权制的优点（1）有灵活性强。（2）管理者和员工们工作满足感强。（3）能促进员工的个人发展。（4）分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平。

分权制的优点（1）有灵活性强。22分权制的缺点（1）总部控制很困难。（2）分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作。（3）会造成较昂贵的经营成本。（4）某些分权后的部门各自为政，从而导致各部门的关系紧张。分权制的缺点（1）总部控制很困难。23四、正式组织与非正式组织（一）正式组织——为实现组织目标而规划设计的组织机构。具有下列一些特征：

（1）具有明确的目标；（2）经过设计而形成，给职员分配角色、任务及规定他们之间的相互关系；（3）具有层级式的等级特点，下级必须服从上级；

（4）制订各种规章制度约束个人行为，具有强制性；（5）组织活动以成本和效率为标准，尽量使人、财、物达到最佳配合，以实现组织目标四、正式组织与非正式组织（一）正式组织——为实现组织目标而规24（二）非正式组织——伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和联系中自发形成的的群体。1.产生原因：（1）暂时利益的一致；（2）兴趣爱好的一致；（3）亲属关系（家庭）；（4）经历背景的相似；（5）地理位置的接近。2.主要特征：（1）是自发的、无形的组织形式；（2）具有不成文的、约定俗成的行为准则；（3）具有自然形成的领袖人物，其影响力、地位超过正式领导人；（4）组织结构较松散，人员不固定，但凝聚力较强。（二）非正式组织——伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和253.非正式组织的利与弊：利

1、积极支持正式组织的目标；2、使个人有表达思想的机会；3、提高士气，降低职工流动率；4、改善信息交流工作；5、满足个人的不同需要；6、提高成员的自信心减少紧张；7、增加人与人之间的温暖，提高协作程度；8、减少个人对工作和环境的厌恶。弊

1、抵制正式组织的政策和目标；2、限制职工个人自由，强迫一致；3、反对革新与改变；4、限制产量。3.非正式组织的利与弊：利弊264.管理者如何对待非正式组织：（1）承认非正式组织的存在；（2）通过组织文化来影响和改变非正式组织的风气和行为；（3）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求；（4）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织；（5）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；（6）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作与支持，通过他去影响其他成员的行为。4.管理者如何对待非正式组织：（1）承认非正式组织的存在；27第二节组织设计的任务一、确定组织设计的基本方针和原则；二、职务的分析与设计：是组织设计的最基础工作。确定职务类别、数量，分析担任职务人员应具备的基本素质。三、划分部门；四、形成组织结构——经过调整、平衡绘制组织结构图，编制《职务说明书》:该管理职务的工作内容、职责与权力，与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。第二节组织设计的任务一、确定组织设计的基本方针和原则；二28第三节织设计的依据和原则一、组织设计的依据1.战略：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织工作的重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各职务以及部门之间的关系做相应的挑整。2.环境：3.技术：4.规模与组织发展阶段第三节织设计的依据和原则一、组织设计的依据29组织发展五阶段理论由美国学者J.ThomasCannon提出。该理论认为组织的发展过程中要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”，指出发展的阶段不同，要求有与之适应的组织结构形态。1.创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。2.职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。组织发展五阶段理论由美国学者J.ThomasCannon30组织发展五阶段理论3.分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题，各事业部成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的活性减少，总公司与各事业部的许多重复性劳动时费用增加，高层管理者感到对各事业部失去控制。4.参谋激增阶段。为了加强对各事业部的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。5.再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能又使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。组织发展五阶段理论3.分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能31二、组织设计的原则1、目标至上原则；2、因事设职与因人设职相结合的原则；3、权责对等的原则；4、统一指挥原则；5、精干高效原则；6、集权与分权相结合的原则；7、稳定性与适应性相结合的原则。二、组织设计的原则1、目标至上原则；32一、直线制组织结构

组织中只有一套纵向的行政指挥系统,命令系统单一直线传递，管理权力高度集中。

第四节组织结构的基本类型第四节组织结构的基本类型33结构图总负责人一级负责人一级负责人一级负责人二级负责人二级负责人二级负责人职员职员职员职员职员职员职员职员职员（直线结构）结构图总负责人一级负责人一级负责人一级负责人二级负责人二级负341.优点：（1）结构简单，权责明确；（2）决策迅速，指挥灵活；（3）管理成本低。2.缺点：（1）要求管理者通晓多种知识；（2）领导容易陷入实务之中，不能集中精力解决企业的重大问题。3.适应对象：任务结构较单一、人员较少的组织，如小型企业、个体工商户

1.优点：（1）结构简单，权责明确；35二、职能制

结构

是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。

二、职能制结构36总负责人一级职能机构一级职能机构一级负责人一级负责人一级负责人二级职能机构二级职能机构二级负责人二级负责人二级负责人（职能结构）结构图总负责人一级职能机构一级职能机构一级负责人一级负责人一级负责371.优点：（1）能充分发挥职能机构的专业管理作用；（2）使直线管理人员摆脱繁琐的技术经济分析工作，提高管理成效。2.缺点：多头领导，极大地破坏了统一指挥的原则1.优点：38三、直线职能制是一种综合直线制和职能制两种组织类型特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别在于设置了职能机构；与职能制的区别在于职能机构只能作为直线管理者的参谋和助手，不具有对下面直接进行指挥的权力。三、直线职能制是一种综合直线制和职能制两种组织类型特点而形成39二级职能机构总负责人职能机构职能机构一级负责人一级负责人一级负责人二级职能机构二级负责人二级负责人二级负责人（直线—职能结构）结构图二级职能机构总负责人职能机构职能机构一级负责人一级负责人一级40

1.优点：集中统一指挥和专业化分工兼顾：系统中管理人员分为直线指挥人员和职能人员。职能人员只能对下级进行业务指导，但不能直接发号施令，除非上级直线指挥人员授予他们某种权力。这种划分保证了统一的指挥和管理，权力高度集中，凡不能在一部门范围做出决定的问题，最后须有最高层决定。2.缺点：（1）职能部门横向联系差；（2）信息传递路线长；（3）适应环境变化差。3.适应对象：普遍适用1.优点：集中统一指挥和专业化分工兼顾：系统中管理人员分41四、事业部制结构

事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。是一种高度集权下的分权管理体制。最高管理当局的决策权：1.事业发展的决策权：市场、技术、价格、竞争策略2.有关资金分配的权力3.人事安排权：事业部重要人员（干部和技术人员）安排事业部必须具备的三个要素：1.具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；2.具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；3.是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。四、事业部制结构最高管理当局的决策权：事业部必须具备的三421.优点：政策管制集权化，日常运营分权化（1）有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策；（2）有利于调动各事业部的积极性、主动性，提高组织经营的灵活性和适应能力；（3）便于组织对各事业部的绩效进行考核。（4）直线和职能的关系比较清楚，其任务是对最高管理层和事业部做有效建议、劝告和服务，不是独立的利益单位，只能起参谋咨询作用。（5）有利于培养管理人才。

2.缺点：（1）资源重复配置；（2）管理费用高；（3）事业部间协作较差。3.适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业1.优点：政策管制集权化，日常运营分权化43台长新闻部门体育部门编辑部编辑部编辑部制作部门编播部门编播部门制作部门制作部门编播部门职员职员职员职员职员职员（事业部结构）结构图台长新闻部门体育部门编辑部编辑部编辑部制作部门编播部门编播部44五、矩阵制结构

这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。五、矩阵制结构45台长制作编播部门技术部门职能部门节目1节目2节目3（矩阵结构）结构图台长制作编播部门技术部门职能部门节目1节目2节目3（矩阵结构46矩阵型结构示意图

某航空公司的矩阵组织

项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事矩阵型结构示意图某航空公司的矩阵组织项目A设计组合同组47工作小组或任务小组：通常有一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成，大家为某个特定的任务共同工作工作小组或任务小组：通常有一群不同背景、不同技能、不同知识、481.优点：（1）资源共享；（2）灵活性和适应性强。2.缺点：（1）双重职权关系，易引起冲突；（2）组织结构稳定性差。3.适应对象：科研、工程与项目、单项重大事务的临时性组织1.优点：49邻人遗斧

从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，都觉得小孩是像偷斧头的人。由于没有证据，所以也就没有办法揭发。隔了几天，他在后山找到了遗失的斧头，原来是自己弄丢了。从此之后，他再去观察隔壁的小孩，再怎么看也不像是会偷斧头的人。

邻人遗斧从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走50六、网络组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型的组织结构。网络型结构只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他主要业务经营活动的组织形式。是日本学者山田荣作在《全球方略》一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式。六、网络组织是利用现代信息技术手段而建立和发展51经理小组管理咨询公司广告代理商销售代理商物流服务公司独立的研究开发机构独立制造商……组织结构图经理管理咨询公司广告代理商销售代理商物流服务公司独立的研究独52网络型组织结构的特点：1）组织的扁平化2）组织的网络化3）织的无边界化4）织的多元化适用：小型组织或大型企业在联结松散层单位时通常采用网络型组织结构的特点：53计创新计划

组织领导

控制管理活动的良性循环计创新计划组织领导控制管理活动的良性循环54子贱放权

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

子贱放权

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任55子贱放权评论：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。

其实，一个聪明的领导人，应该是子贱，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。

管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。子贱放权评论：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必56

1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。

2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。

3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。

4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！

5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。

6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！

7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！

8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。

9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。

10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。

11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。

12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。

13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。

14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。

15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。

16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。

17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。

18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。

19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。

20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚57媒介组织设计课件58

媒介组织机构

媒介组织工作概述媒介组织结构的设计媒介组织的类型

媒介组织机构

媒介组织工作概述59组织工作概述一、组织理论——是媒介管理科学的一个重要组成部分，研究如何合理、有效的进行分工。二、组织一般意义是指人们进行合作活动以达到个人和共同目标的的群体。媒介管理学上的意义是指按一定目的和程序组成的一种权责角色结构。组织工作概述一、组织理论——是媒介管理科学的60理解：（1）职权，它由一定的正式程序所赋予某项职务的权利（2）职责，组织要有不同层次的权利与责任制度。（3）组织结构，任何组织都有一定的结构。

理解：（1）职权，它由一定的正式程序所赋予某项职务的权利（61三、组织工作——是媒介管理的一项职能，指在组织目标确定后，将实现目标的各项活动加以分类组合，划分不同管理层次和部门，并明确各部门、各类人员的权责及相互配合关系。设计和建立一套组织机构和职位系统明确职权关系使组织结构有效运转适时调整组织结构三、组织工作——是媒介管理的一项职能，指在组织目标确定后，将62组织结构系统图总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产销售销售生产会计会计总经理组织结构系统图总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产63媒介组织设计媒介组织结构要素媒介组织设计的任务媒介组织设计的依据和原则媒介组织结构的基本类型媒介组织设计媒介组织结构要素64第一节媒介组织结构要素

管理宽度与管理层次组织部门的划分权力的分配正式组织与非正式组织第一节媒介组织结构要素

65一、管理宽度与管理层次（一）管理宽度一名主管直接领导的下属人员的数目。管理幅度受下列因素的影响：

1.管理人员的素质2.工作内容和性质:主管层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、飞管理事务的多少。

3.工作条件：助手配备、信息手段、工作地点的相近性。4.组织环境一、管理宽度与管理层次（一）管理宽度66（二）管理层次——是指从企业的最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。管理层次受组织规模和管理宽度的影响：宽度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。（二）管理层次管理层次受组织规模和管理宽度的影响：67（三）高耸结构和扁平结构高耸结构扁平结构（三）高耸结构和扁平结构高耸结构扁平结构68二、组织部门的划分

部门——主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定区域。划分方法：（1）按人数划分——最简单的一种方法.常用于军队（2）按时间划分——多见于基层组织（3）按职能划分——根据专业化原则，将相似的工作划归一个部门。这是一种普遍的、传统的组织形式。二、组织部门的划分划分方法：（1）按人数划分——最简单的一69（4）按产品或服务对象划分——适合于规模较大、从事多品种生产、多样化经营的组织。（5）按地区划分——这也是一种较普遍采用的形式。适合于组织地理位置分散的企业。如：跨国公司。（6）按设备仪器划分——常用于医院，如放射科、理疗科、心电图室等。（4）按产品或服务对象划分——适合于规模较大、从事多品种生产70（一）职权与职责职权——职务范围内的管理权限，是主管人员行使职责的一种工具。职责——担任某职务时应履行的义务。三、权力的分配——顺利完成任务所必须的条件三、权力的分配——顺利完成任务所必须的条件71职权分为直线职权——发布命令、指挥下属、执行决策等的权力。参谋职权——是一种辅助性的权力，主要提供咨询、建议。职能职权——由主管人员授予下属的部分业务权力。职权分为直线职权——发布命令、指挥下参谋职权——是一种辅助性72（二）集权与分权——指组织决策权在低层集中与分散程度。权力——管理者影响别人的能力。权力专长权——由专业知识和技能产生的影响力。个人影响权——由人品、魅力而产生的使别人尊重与服从的能力。制度权——由组织赋予的职务所具有的影响力。主要是决策权。集权——指决策权集中在组织的较高管理层。分权——指决策权分散到整个组织中，特别是在组织较低的管理层上分散。（二）集权与分权——指组织决策权在低层集中与分散程度。权力—73集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率集权倾向产生的原因组织的历史74集权制的优点（1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策。（2〕它方便管理，易于分辨每一职能的重点。〔3〕有可能在整个组织中拥有通用的标准。（4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家。（5）便于采用计算机管理。

集权制的优点（1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策75集权制的缺点（1）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能力低。（2）员工易产生挫折感。（3）由于刻板，组织的运行效率低。（4）员工的工作热情低，缺少创新。（5）影响决策的正确性、及时性，决策的质量低。

集权制的缺点（1）独裁式，缺乏灵活性，组织适应能力低。76评价分权程度的标志有（1）决策的频度。（2）决策的幅度。（3）决策重要性。（4）对决策的控制程度。评价分权程度的标志有（1）决策的频度。77组织分权的途径：（1）组织设计时进行权利分配——制度分权，是组织规定的的职位权力，一旦变化，整个组织结构需要重新设计调整；（2）组织运行中主管人员的授权——主管将部分处理问题的权力委托给下属，并进行有效控制。这是一种领导的艺术，可根据情况随时收回组织分权的途径：（1）组织设计时进行权利分配——制度分权，是78分权制的影响因素（1）组织的规模。（2）活动的分散性.（3）培训管理人员的需要。

但是，有时由于下列因素存在而不利于分权：政策的统一性。缺乏受过良好训练的管理人员。

分权制的影响因素（1）组织的规模。79分权制的优点（1）有灵活性强。（2）管理者和员工们工作满足感强。（3）能促进员工的个人发展。（4）分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平。

分权制的优点（1）有灵活性强。80分权制的缺点（1）总部控制很困难。（2）分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作。（3）会造成较昂贵的经营成本。（4）某些分权后的部门各自为政，从而导致各部门的关系紧张。分权制的缺点（1）总部控制很困难。81四、正式组织与非正式组织（一）正式组织——为实现组织目标而规划设计的组织机构。具有下列一些特征：

（1）具有明确的目标；（2）经过设计而形成，给职员分配角色、任务及规定他们之间的相互关系；（3）具有层级式的等级特点，下级必须服从上级；

（4）制订各种规章制度约束个人行为，具有强制性；（5）组织活动以成本和效率为标准，尽量使人、财、物达到最佳配合，以实现组织目标四、正式组织与非正式组织（一）正式组织——为实现组织目标而规82（二）非正式组织——伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和联系中自发形成的的群体。1.产生原因：（1）暂时利益的一致；（2）兴趣爱好的一致；（3）亲属关系（家庭）；（4）经历背景的相似；（5）地理位置的接近。2.主要特征：（1）是自发的、无形的组织形式；（2）具有不成文的、约定俗成的行为准则；（3）具有自然形成的领袖人物，其影响力、地位超过正式领导人；（4）组织结构较松散，人员不固定，但凝聚力较强。（二）非正式组织——伴随着正式组织的的运转，在人们彼此交往和833.非正式组织的利与弊：利

1、积极支持正式组织的目标；2、使个人有表达思想的机会；3、提高士气，降低职工流动率；4、改善信息交流工作；5、满足个人的不同需要；6、提高成员的自信心减少紧张；7、增加人与人之间的温暖，提高协作程度；8、减少个人对工作和环境的厌恶。弊

1、抵制正式组织的政策和目标；2、限制职工个人自由，强迫一致；3、反对革新与改变；4、限制产量。3.非正式组织的利与弊：利弊844.管理者如何对待非正式组织：（1）承认非正式组织的存在；（2）通过组织文化来影响和改变非正式组织的风气和行为；（3）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求；（4）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织；（5）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；（6）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作与支持，通过他去影响其他成员的行为。4.管理者如何对待非正式组织：（1）承认非正式组织的存在；85第二节组织设计的任务一、确定组织设计的基本方针和原则；二、职务的分析与设计：是组织设计的最基础工作。确定职务类别、数量，分析担任职务人员应具备的基本素质。三、划分部门；四、形成组织结构——经过调整、平衡绘制组织结构图，编制《职务说明书》:该管理职务的工作内容、职责与权力，与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。第二节组织设计的任务一、确定组织设计的基本方针和原则；二86第三节织设计的依据和原则一、组织设计的依据1.战略：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织工作的重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各职务以及部门之间的关系做相应的挑整。2.环境：3.技术：4.规模与组织发展阶段第三节织设计的依据和原则一、组织设计的依据87组织发展五阶段理论由美国学者J.ThomasCannon提出。该理论认为组织的发展过程中要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”，指出发展的阶段不同，要求有与之适应的组织结构形态。1.创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。2.职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。组织发展五阶段理论由美国学者J.ThomasCannon88组织发展五阶段理论3.分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题，各事业部成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的活性减少，总公司与各事业部的许多重复性劳动时费用增加，高层管理者感到对各事业部失去控制。4.参谋激增阶段。为了加强对各事业部的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。5.再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能又使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。组织发展五阶段理论3.分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能89二、组织设计的原则1、目标至上原则；2、因事设职与因人设职相结合的原则；3、权责对等的原则；4、统一指挥原则；5、精干高效原则；6、集权与分权相结合的原则；7、稳定性与适应性相结合的原则。二、组织设计的原则1、目标至上原则；90一、直线制组织结构

组织中只有一套纵向的行政指挥系统,命令系统单一直线传递，管理权力高度集中。

第四节组织结构的基本类型第四节组织结构的基本类型91结构图总负责人一级负责人一级负责人一级负责人二级负责人二级负责人二级负责人职员职员职员职员职员职员职员职员职员（直线结构）结构图总负责人一级负责人一级负责人一级负责人二级负责人二级负921.优点：（1）结构简单，权责明确；（2）决策迅速，指挥灵活；（3）管理成本低。2.缺点：（1）要求管理者通晓多种知识；（2）领导容易陷入实务之中，不能集中精力解决企业的重大问题。3.适应对象：任务结构较单一、人员较少的组织，如小型企业、个体工商户

1.优点：（1）结构简单，权责明确；93二、职能制

结构

是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。

二、职能制结构94总负责人一级职能机构一级职能机构一级负责人一级负责人一级负责人二级职能机构二级职能机构二级负责人二级负责人二级负责人（职能结构）结构图总负责人一级职能机构一级职能机构一级负责人一级负责人一级负责951.优点：（1）能充分发挥职能机构的专业管理作用；（2）使直线管理人员摆脱繁琐的技术经济分析工作，提高管理成效。2.缺点：多头领导，极大地破坏了统一指挥的原则1.优点：96三、直线职能制是一种综合直线制和职能制两种组织类型特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别在于设置了职能机构；与职能制的区别在于职能机构只能作为直线管理者的参谋和助手，不具有对下面直接进行指挥的权力。三、直线职能制是一种综合直线制和职能制两种组织类型特点而形成97二级职能机构总负责人职能机构职能机构一级负责人一级负责人一级负责人二级职能机构二级负责人二级负责人二级负责人（直线—职能结构）结构图二级职能机构总负责人职能机构职能机构一级负责人一级负责人一级98

1.优点：集中统一指挥和专业化分工兼顾：系统中管理人员分为直线指挥人员和职能人员。职能人员只能对下级进行业务指导，但不能直接发号施令，除非上级直线指挥人员授予他们某种权力。这种划分保证了统一的指挥和管理，权力高度集中，凡不能在一部门范围做出决定的问题，最后须有最高层决定。2.缺点：（1）职能部门横向联系差；（2）信息传递路线长；（3）适应环境变化差。3.适应对象：普遍适用1.优点：集中统一指挥和专业化分工兼顾：系统中管理人员分99四、事业部制结构

事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。是一种高度集权下的分权管理体制。最高管理当局的决策权：1.事业发展的决策权：市场、技术、价格、竞争策略2.有关资金分配的权力3.人事安排权：事业部重要人员（干部和技术人员）安排事业部必须具备的三个要素：1.具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；2.具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；3.是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。四、事业部制结构最高管理当局的决策权：事业部必须具备的三1001.优点：政策管制集权化，日常运营分权化（1）有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策；（2）有利于调动各事业部的积极性、主动性，提高组织经营的灵活性和适应能力；（3）便于组织对各事业部的绩效进行考核。（4）直线和职能的关系比较清楚，其任务是对最高管理层和事业部做有效建议、劝告和服务，不是独立的利益单位，只能起参谋咨询作用。（5）有利于培养管理人才。

2.缺点：（1）资源重复配置；（2）管理费用高；（3）事业部间协作较差。3.适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业1.优点：政策管制集权化，日常运营分权化101台长新闻部门体育部门编辑部编辑部编辑部制作部门编播部门编播部门制作部门制作部门编播部门职员职员职员职员职员职员（事业部结构）结构图台长新闻部门体育部门编辑部编辑部编辑部制作部门编播部门编播部102五、矩阵制结构

这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。五、矩阵制结构103台长制作编播部门技术部门职能部门节目1节目2节目3（矩阵结构）结构图台长制作编播部门技术部门职能部门节目1节目2节目3（矩阵结构104矩阵型结构示意图

某航空公司的矩阵组织

项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事矩阵型结构示意图某航空公司的矩阵组织项目A设计组合同组105工作小组或任务小组：通常有一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成，大家为某个特定的任务共同工作工作小组或任务小组：通常有一群不同背景、不同技能、不同知识、1061.优点：（1）资源共享；（2）灵活性和适应性强。2.缺点：（1）双重职权关系，易引起冲突；（2）组织结构稳定性差。3.适应对象：科研、工程与项目、单项重大事务的临时性组织1.优点：107邻人遗斧

从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，都觉得小孩是像偷斧头的人。由于没有证据，所以也就没有办法揭发。隔了几天，他在后山找到了遗失的斧头，原来是自己弄丢了。从此之后，他再去观察隔壁的小孩，再怎么看也不像是会偷斧头的人。

邻人遗斧从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走108六、网络组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型的组织结构。网络型结构只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他主要业务经营活动的组织形式。是日本学者山田荣作在《全球方略》一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式。六、网络组织是利用现代信息技术手段而建立和发展109经理小组管理咨询公司广告代理商销售代理商物流服务公司独立的研究开发机构独立制造商……组织结构图经理管理咨询公司广告代理商销售代理商物流服务公司独立的研究独110网络型组织结构的特点：1）组织的扁平化2）组织的网络化3）织的无边界化4）织的多元化适用：小型组织或大型企业在联结松散层单位时通常采用网络型组织结构的特点：111计创新计划

组织领导

控制管理活动的良性循环计创新计划组织领导控制管理活动的良性循环112子贱放权

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人