组织行为学第7章组织文化与组织行为课件

组织行为学

组织行为学

1目录第一章导论第二章个体心理与个体行为第三章组织承诺与个体行为第四章群体心理与群体行为第五章非正式组织及其行为第六章群体动力与激励理论第七章组织文化与组织行为第八章领导者与组织行为第九章行为的有效性目录第一章导论2案例讨论：

股票期权制的作用股票期权制是公司将一定的股份配送或配售给经理，经理以经营企业的方式“炒股”，有的公司还规定经理在离开公司三年内不得抛售股票。据《中国青年报》1999年12月6日的报道，北京凯建建筑工程有限公司经理和他的经营班子被配售了公司160万股期权。北京市还有另外9家国企被确定为首批经营者期股的试点，他们的董事长和经理都将配售高比例期股。案例讨论：

股票期权制的作用股票期权制是公司将一定的股份配送3据北京市《关于对国有企业经营者实施期权激励试点的指导意见》规定，期股激励和约束的主要对象是国企董事长和经理。经过公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员以群体形式获配公司5%--20%的股权。其中董事长、经理的持股比例应占经营者群体持股总额的10%以上。经营者持股的出资额一般不得少于10万元。配售期股份额一般以其出资额的1一4倍确定。如任期届满，完成协议指标，再过两年后，可按届满当时的每股净资产值变现。如未完成所规定的指标，公司不仅将取消其所拥有的期股股权和收益，还将对其收入的现金作相应的扣除。据北京市《关于对国有企业经营者实施期权激励试点的指导意见》规4凯建公司的马经理将至少拿出现金10万元，换取40万元的企业股权额。如果他完成三年内每年150万元收益的合同指标，那么任满两年后，他至少可以得到50万元。如果未完成指标，公司将从马经理和经理层所交的本金中扣除指标差额。马经理现年收入不过2万多元，10万元本金对他不是小数。有些企业经营者认为，5%~20%的期权配售比例偏低，希望再提高。也有一些企业经营者认为风险太大，不愿参与。据悉，原定有17家企业参加试点，结果有7家企业退出。凯建公司的马经理将至少拿出现金10万元，换取40万元的企业股5[问题讨论]1.股票期权制与承包制和年薪制相比，在激励经理方面有什么优势？2.经营良好的国有企业每年产出巨额利润，而总经理每月工资只有几千元，这对总经理会不会产生不公平的感觉？3.国企试行股票期权制，会不会使一般低收入员工感到不公平？4.为什么有的经理不愿参加期股制试点？试用期望理论加以解释。[问题讨论]6//人才是本,文化是瑰资本是船,品牌是帆//第七章组织文化与组织行为//人才是本,文化是瑰第七章组织文化与组织行为7海尔文化许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。海尔文化许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，8海尔文化这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。生机勃勃和创新不止的海尔文化，称为海尔人创造奇迹的强大动力。海尔文化的精神实质海尔发展的每一步都伴随着创新突破，伴随着对自我的不断否定和超越。追求卓越，永不自满，永远进取，永远创新是海尔文化的最生动体现，也是海尔精神的最生动写照。海尔文化的精神实质可以用18个词组来概括：海尔文化这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔9真诚--张瑞敏说：只要你是真正对市场、对用户真心，市场和用户就会永远忠于你。“用真诚与消费者‘心换心’；永远的责任；于细微之处感受真诚”等等无不体现着海尔“真诚到永远”的精神。

信誉--“信誉会在等待中丧失；用户永远是对的；卖的是信誉不是产品”等等无不体现着海尔信誉至上的精神。服务--“心与心的零距离；把用户摆在上帝的位置；真正的竞争将来自服务；因服务而存在”是海尔服务精神最深刻的体现。

变化--“变则通，通则活；跟随世界经济一体化的步伐；战略转变打造核心竞争力；以变制变”均体现了海尔以变求胜的精神。忧患--“居危思进；永远的忧患意识；永远战战兢兢，永远如履薄冰”等等无不体现着海尔时刻用危机感激励企业永远进取，永远向上。勇气--“与狼共舞；全力打造国际化品牌；与高手对决，才能成为高手”充分体现了海尔产业报国的决心和走出国门参与世界竞争的勇气。真诚--张瑞敏说：只要你是真正对市场、对用户真心，市场和用户10

创新--张瑞敏说：“其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远也不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品，永远战战兢兢，永远如履薄冰。”因此，海尔一直将创新看作企业的灵魂。

人本--“赛马不相马；每个人都是一个SBU；要盘活企业，先盘活人；给员工当家作主的感觉”等等都充分体现了海尔以人为本的文化理念。活力--为了让企业永远保持活力，海尔采用了“让每个人都成为‘源头’；打破平衡；岗位轮换；三工并存，动态转换”激发员工的潜能和创造力。自主--“刚性管理与柔性管理并举；自主管理才能自我实现；造就个人与集体的和谐之美”等文化理念充分体现了海尔的自主精神。开放--“海尔国际化与国际化的海尔；整合全球的人力与技术资源；内抓市场链，外抓国际化”等提法和做法均体现了海尔的开放精神。

速度--“使‘千里马’能够脱颖而出；永远比对手快一步；30秒兑现服务承诺”就是海尔速度的最好体现。

创新--张瑞敏说：“其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说11敬业--追求“零缺陷”，追求卓越就是对海尔敬业精神的最好的注释。细节--“把简单的事情天天做好就是不简单；影响发展趋势的小事便是大事”充分体现了海尔于细微之处见精神。秩序--没有秩序便是混乱。“制度化管理；OEC；简单的制度需要有力的执行”均体现了海尔的秩序。创造--“创造力只有最大的自由和激励时才能发展；推毁你的边界；抢占科技制高点来创造市场热点；另做一块蛋糕独享”等等是海尔不断创造的源泉。觉悟--“企业在市场上就如同斜坡上的球；得意不忘形，失意不失态”则充分反映了海尔的觉悟意识。学习--海尔一直将学习看作是企业最终的竞争优势，将建设互动的学习型团队作为企业文化建设的重要内容。敬业--追求“零缺陷”，追求卓越就是对海尔敬业精神的最好的注12一、为什么越来越对企业文化关注了到日本企业文化发源地看看企业文化长在美国时代发展的必然以人为本是文化管理的本质是否注重企业文化的标准1.到日本企业文化发源地看看1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气，无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55倍。日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言：“日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪和偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”一、为什么越来越对企业文化关注了13注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企业文化理论的实践运用。以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小组活动是作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等能量全部调动起来无可比拟的方法，而在美国，最重要而没被充分利用的就是工人的经验、智慧和创造性。2.企业文化长在美国认识与觉醒：USA震惊之余，研究奥秘发现：日本企业有自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、形成了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化制胜之道。”学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文化进行传播、介绍、分析与借鉴。注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企业文化理论的实14企业文化管理的“四重奏”：《日本企业管理艺术》、《Z理论－美国企业界怎样迎接日本挑战》、《企业文化－企业在生活中的“礼仪”》、《寻求优势－美国最成功公司的经验》构成了令人信服的企业文化理论体系。美国管理学家AllenA·Kennedy和TerrenceE·Deal探索了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有力的企业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化是企业取得成功新的金科玉律。”3.时代发展的必然价值观体系内容的变化：经济人→社会人→复杂人，有“私性”的一面，也有“社会性”的一面。事业、家庭、友谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等是目前价值观体系的核心内容。马斯洛需求层次论、双因素理论开始在中国从书本走向现实。企业文化管理的“四重奏”：《日本企业管理艺术》、《Z理论－美15知识型员工的出现需要改变管理方法USA蓝领工人将从1995年的19％减到10％以下，60％到70％的劳动力将是知识型员工，信息设计人员、经营人员、教授、技术工作者等。这些人不是仅考虑工资，也不能靠严格监督来管理，最好办法实施文化管理，并让其智能入股。工作方式分散化，靠什么联结他们呢？在USA有30％家庭拥有计算机，有1300万人做HomeBusiness，社交时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。企业组织的柔性变化，要求一种环境：拥有明晰、有力的共同行为准则，建立相互信任基础，以应对全球、竞争市场变化的新技术突破。知识型员工的出现需要改变管理方法16服务制胜时代的到来现代企业与顾客之间的关系，已上升为企业核心的管理内容。顾客不仅支付购买成本，而且还支付使用成本，而使用成本中包括精力成本和服务成本。德鲁克指出：“当今社会不是场技术、也不是软件和速度的革命，而是一场观念的革命”。企业的真正本质是什么？应是创造顾客价值和社会财富。服务制胜时代的到来17USA最大的零售公司西尔斯公司建立了6万个家庭档案，包括收入情况、购物习惯，设计出不同消费档次方案，然后分类出去，使其销售猛增了三倍。提高服务质量必须依赖于文化管理。皮笑肉不笑的微笑服务不会带来悦感，只有通过内心的敬业和修养出来的微笑才是真正的微笑。企业精神的凝聚作用扁平化成为一种趋势，不同部门、不同民族、不同语音、不同背景的员工，靠什么凝聚起来？靠钱、不行，靠物也不行，只有靠共同价值观，靠文化。麦当劳在五大洲40多个国家靠的是“质量、服务、清洁、价值观”。企业的创新，首先是理念创新。靠什么整合企业、流程再造。USA最大的零售公司西尔斯公司建立了6万个家庭档案，包括收18二、组织文化的定义1．国外学者的理解①美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在合著《西方企业文化》中认为企业文化包括五要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。企业环境是形成某种文化时影响最大的一个因素。价值观是基石，是成功哲学的精髓。英雄人物是价值观的人格化和组织力量的集中体现者。礼仪和庆典是传播和强化公司文化的重要形式。文化网络是公司价值观和英雄轶事的“载体”，是通道。二、组织文化的定义192．我国学者的理解广义狭义说：广义的是指企业在生产经营过程中所创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和。狭义的是指在发展过程中形成的具有特色的思想意识、价值观和行为习惯。总和说：物质文化＋精神文化，硬件＋软件，包括两个部分：外显文化，包括厂容厂貌、产品、生产资料等；内隐文化如管理制度、行为方式。同心园说：内层是精神文化（行为规范、价值观念）、中层是制度文化（人际关系、领导制度）、外层是物质文化（产品、厂房设备等）。2．我国学者的理解20力量说：“企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的某种文化观念、历史传统、共同价值标准、道德规范和生活观念，也就是凝聚力、向心力和持久力的意识形态总和。精神现象说：企业生存与活动过程中的精神现象，即企业以价值观念为核心的思维方式和行为方式。成果说：作为社会文化的重要组成部分，体现了企业在一定发展阶段生产技术与经营管理的现代化程度，体现了物质文明与精神文明的建设成果。力量说：“企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的某种文化213．组织文化的涵义我们认为组织文化是在一定社会背景下的管理文化，是一种新的现代管理科学、理论与方法，它是一种精神动力和文化资源，强调人在管理中处于中心地位，把刚性的硬的管理（制度、规范、程序）与软的管理结合起来。其核心要素是共同价值观。组织文化就是组织在长期生存和发展中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。3．组织文化的涵义22三、组织文化的内容和结构（一）组织文化的内容从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括：a.组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。b.组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉三、组织文化的内容和结构23c.伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为d.组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚e.组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。c.伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为241、物质层：这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。主要要包括五个方面：①企业面貌。企业的自然环境——外部环境和内部环境，外部环境是指生存环境、政策环境、产品竞争／顾客／政府影响、社会文化环境；内部环境是指生活工作环境、文化娱乐环境，建筑风格，车间和办公室的设计及布置方式，工作区和生活区的绿化、美化，企业污染的治理等，都是组织文化的反映。②产品的外观和包装。产品的特色、式样、品质、牌子、包装、维修服务、售后服务等，时组织文化的具体反映。精神层制度层物质层（二）组织文化的结构包括物质层（器物层）、制度层、精神层（观念层）。1、物质层：这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条25③技术工艺设备特性：反映了技术战略，自主开发、引进吸收的一系列技术发展思路与理念以及对知识关注的程度。一定的技术工艺设备，不仅是知识和经验的凝聚，也往往是管理哲学和价值观的凝聚。因此也是该企业组织文化个性色彩的折射。④纪念物。它是组织理念的载体，是组织塑造形象的工具。⑤标志。包括组织名称、组织标志、标准色及其应用。2、制度层：主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。主要规定了组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。主要包括五个方面：③技术工艺设备特性：反映了技术战略，自主开发、引进吸收的一系26①工作制度。（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）②责任制度。（干部、职工、部门责任制等）③特殊制度。（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）。④特殊风俗。⑤行为规范。3、精神层：主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。包括六个方面的内容：①工作制度。（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖27①组织的最高目标（组织愿景）：是个目标体系。描绘蓝图、指引方向、创造态势是文化管理的关键。②经营哲学：在经营活动中表现出来的世界观与方法论，通过行为和一系列活动具有一致总的看法与观点。是行动的指南和基本方向，表明了共同思想意识和信仰。它是经过生活、工作、语言、传统、习俗、典型、褒贬、奖惩等环节的无数次启迪、教化、灌输和规范，成了心理定势，实践的定规，行动的力量和灵魂。也就是说，组织经营哲学是在长期组织活动中自觉形成的，并为全体员工所认可和接受，具有相对的稳定性。③组织的核心价值观。是组织成员共同遵守的主要价值标准和基本信念，是决定组织其他一系列理念、制度和行为的核心价值观念。长期稳定，很少改变。①组织的最高目标（组织愿景）：28④组织精神。是对组织现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，是全体员工有意识地实践所体现出来的。⑤组织风气。是组织文化的外在表现，是组织及其成员在长期活动中逐步形成的一种精神状态及精神风貌。组织风气是约定俗成的行为规范，是组织文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映。⑥组织道德。依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的，具有一定标准的道德规范与道德活动。如个人的职业道德和组织道德。④组织精神。是对组织现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积29保洁公司的经营理念始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。保洁公司提出的经营理念有五个方面的内容。保洁公司的经营理念始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日30首先为“注重人才，以人为本”。宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长RichardDeupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁历来重视招聘优秀人才，公司每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。首先为“注重人才，以人为本”。宝洁公司把人才视为公司最宝贵的31其次是“消费者至上的理念”。宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解，以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。其次是“消费者至上的理念”。宝洁公司成功历史的关键在于对消费32第三是“不断创新的意识”。宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1890年，宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品。1995年10月18日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8,300名的研究人员。他们来自600多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。这种投资带来了回报，公司每年申请近20,000项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。第三是“不断创新的意识”。宝洁公司很早就意识到技术先进性对开33第四个理念是“建立和发展合作伙伴关系”。宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产品，并在在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系，以把双方的优势相结合。同供应商协作。通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高公司自身的专业水平。在很多情况下，原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成份是重大产品革新的基础。同客户联盟。宝洁客户业务发展部为客户提供公司所拥有的专业技能。宝洁向全球10,000多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的17,000名专家。与其他机构合作。宝洁同上百个专业协会、教育学院和政府机构合作，通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目。同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公共卫生。还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。在中国，公司在自身获得发展的同时，也促进了合作伙伴的共同繁荣。第四个理念是“建立和发展合作伙伴关系”。宝洁的原则是，以尽34最后，宝洁认为“热心公益、回报社会”也是其重要的经营理念之一。做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952年，公司建立了“宝洁基金”。今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元，不断向有需要的人伸出援助之手。天灾人祸发生在哪里，公司的关心和援助就出现在哪里。宝洁还支持文化艺术事业。尤其支持教育事业，从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视。宝洁设在世界各地的公司都向当地的社区投入了宝洁的资源。只要有宝洁公司的地方，宝洁人都被视为热心公益的楷模。最后，宝洁认为“热心公益、回报社会”也是其重要的经营理念之一35三、组织文化的特性（一）无形性。良好的组织文化是一种信念，道德和心理力量的相互融通和促进，是一种强化的无形力量。但要通过有形的载体才能表现出来。（二）软约束性。通过长期熏陶、感染和诱导，使职工对组织的目标、行为准则和价值观念有一种认同感，不是完全的强制性，但有强烈的规范与约束作用。（三）相对稳定性和连续性。组织文化及其特色应保持适当稳定性，同时随环境的变化不断的充实和完善。（四）个性。在共性种孕育着组织特有的个性。三、组织文化的特性36

四、组织文化的表现形态：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化五、组织文化的构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等四、组织文化的表现形态：37组织文化表层文化中介文化深层文化物化文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化

规章制度组织机构2.管理文化

管理水平管理机制3.生活文化

观念文化

组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团队归属组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素组织文化表层文化中介文化深层文化物化文化1.制38一、组织文化的导向作用。指导着价值取向影响着组织和个人目标，好的文化使员工性格、心理、行为向崇高导向，坏的文化正好相反。无声命令、心的向往，以价值观为基础领导学，对知识型企业更重要。二、组织文化的规范作用。主要是指内在的软约束，告诉哪些不能做。三、组织文化的凝聚作用。把各个层面，各个地方的部门与不同目的员工粘合起来，产生归属感。第二节组织文化的作用一、组织文化的导向作用。指导着价值取向影响着组织和个人目标，39四、组织文化的激励作用。激励是一种精神力量或状态。一名心理学家描述过激励：无激励，只发挥自身能力10％－30％，物质激励下可发挥50％－80％，精神激励下，发挥80％－100％。甚至大于100％。科学发现大脑只用了10％，甚至更低。因此大脑开发应终身化和社会化。发展好的组织文化，应不断激发人的心智模式，把智慧开发出来。不断创新，不断激励。五、组织文化的陶冶作用六、组织文化的决策支持作用七、组织文化的资源整合作用八、组织文化的辐射作用。向外辐射、向外影响、向外渗透的渗透力、感染力。四、组织文化的激励作用。激励是一种精神力量或状态。一名心理学40第三节组织文化的影响因素1、民族文化影响。不同国家不同民族、历史沉淀下来文化不同。美国人、欧洲人比较直爽，中国人比较含蓄，中国是家庭本位，美国是个人本位，在USA进门先敲门，拜访先预约。你可以改变自己的外形，如染头发，但改变不了内涵文化。2、社会制度文化影响。我们有党委，欧美没党委，监督保证制度也不一样。劳方与资方在国外很受关注，在中国就少一些，讲工人地位，中国不如德国，1952年就有了共同参与法。3、外来文化影响。现在是开放的世界，封闭不行，肯定有文化渗透。积极的会进来，如美国日本的追求卓越、市场规则与创新观念。消极的也会进来，如利益杠杆，结果只剩下利益，没有精神了。大连受日本影响，哈尔滨受俄国影响大，我们的文化也会出去，影响跨国公司。第三节组织文化的影响因素1、民族文化影响。不同国家不同414、组织传统因素的影响——扬弃。5、个人文化因素的影响包括两个方面：一是企业家的想法、经营策略等，大家接受了就成为共同的了。某种程度上讲，组织文化就是管理文化，就是企业家文化，谈微软文化离不开比尔·盖茨；谈海尔离不开张瑞敏。二是组织众的英雄、模范人物的示范作用。他们往往成为组织文化的人格化代表。6、地域文化影响地域、气候等与文化有关，一个组织文化建设应考虑地域文化，因势利导。在东北喝酒不醉不是朋友；上海人不动手，不吃眼前亏。广东人不会一打架就动刀子。讲人情，任何一个人情都会破坏制度。4、组织传统因素的影响——扬弃。427、行业文化影响煤炭、石油行业条件艰苦，往往有创新精神，要求尊重知识、尊重人才。电力行业是垄断行业，缺乏市场竞争意识，缺乏危机感，企业文化趋于固循守旧、关系网、裙带关系、低效率。7、行业文化影响43一、组织成员对文化变革的反映1、拒绝2、防御3、取舍4、适应5、内在化在组织内建设企业文化实际上是文化由旧到新的变化过程，我们也可以将其归纳为以下环节：解冻——变革——在解冻第四节组织文化建设一、组织成员对文化变革的反映第四节组织文化建设44二、组织文化创立的原则1、组织文化创立的一般原则。（1）有正确的指导思想，坚持正确的方向。（2）明确组织文化目标，突出个性特色。（3）强调组织文化的主体性，建设有民族特色的组织文化。（4）强调组织文化的群众性和群体参与性。（5）结合企业体制改革，同步进行组织文化改造和创立，使企业减少一次震荡。（6）组织文化的创立应面向时代，面向未来。2、组织文化创立的具体原则。组织文化创立的具体原则是指企业坚持自己有个性特色的竞争资本，包括：（1）确立企业价值观。（2）促进组织文化与企业战略统一。二、组织文化创立的原则45（3）重视企业人的培育是创造以人为主角的组织文化。一位美国“钢铁大王”说：“即使我失去工厂，失去金钱，哪怕失去一切，只要保留我的人，十年后，我仍是钢铁大王”。（4）继承企业优秀的文化传统。（5）注意适应企业的外部环境。（6）重视企业民主建设。（7）树立典型和英雄榜样。（8）重视对员工的激励。（3）重视企业人的培育是创造以人为主角的组织文化。46二、组织文化的实施原则1、实施原则：（1）全员参与原则（2）领导身体力行原则（3）注重实效原则（4）多样化和系统化原则（5）战略化原则（6）动态完善原则二、组织文化的实施原则472、实施艺术企业文化概括要有个性：没有个性的东西没有生命力。重新审视常见的词语，如团结、开拓、求实等，看看是不是真正的属于自己的东西。软管理硬化。变成制度考核，达不到目标要扣分，实践证明克服习惯最难，没有硬性的不行。造势：大造舆论，有一部分人先带头去做，造成一种别人必须干的情形。反复强化：别认为好东西不说就可自动净化，那是不正确的。要每天搞，每天背。变无形为有形：要使观念体现在制度里，体现在规范里，体现在可操作的东西中。2、实施艺术48三、组织文化建设的步骤1、建立组织文化实施机构；组织领导人要作为组织文化建设的领导者和推行者。2、审视组织内外部状况，明确变革需求，制定切实可行的组织文化体系。3、发布并宣传组织文化的内容，采取培训教育的方式，发动组织全体成员学习了解。4、组织成员进行讨论，集思广益，在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞及交替，确立并完善组织文化的内涵。5、导入组织文化系统：如制定企业文化手册，进行企业形象策划等。6、组织全体成员进行文化再培训。7、以企业文化为指导完善企业文化制度层，将企业文化以制度形式确立下来。三、组织文化建设的步骤49培养组织文化的方法最高管理层的重视培训员工系统阐述价值观奖励行为运用传说和故事公开表彰英雄标语口号可能的效果非常好很小培养组织文化的方法最高管理培训系统阐述奖励运用传说公开表彰标50四、创立组织文化要注意的几个问题组织文化建设中的核心问题是组织共同价值观，而统一的价值观的培训是一个极为微妙而又柔软的心理过程。因此应注意以下几个问题：1、慎重的选择好组织的价值观。既要体现本组织特征和时代精神，又要为全体员工和社会所接受。2、进行感情投资，增强组织意识，让人们接受选择的价值标准。3、注意不同层次的组织文化建设。4、找好组织文化建设的切入点。一般可选择职业道德建设或礼仪建设。5、注意员工学习组织文化的四种形式。故事、仪式、物质象征、语言。6、注意保持组织文化活力的影响因素。既甄选过程、高层管理人员、社会化。四、创立组织文化要注意的几个问题51组织创建者的经营理念甄选标准高级管理人员社会化组织文化组织文化的维系过程——新员工社会化组织创建者甄选标准高级管社会化组织文化组织文化的维系过程——52五、建立组织文化要注意的六要素1、事件人往往能够从关键实践中觉察出一个群体的准则和信念。张瑞敏砸冰箱1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”五、建立组织文化要注意的六要素53他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性！”

他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了54五、建立组织文化要注意的六要素2、参与一个对发展和改变文化起关键性作用的方法是提供参与的系统。3、行为化管理寻求统一的行为。美国学生洗手，有人在洗手间时，有90%会洗；没有人在卫生间时，20%会洗。4、恰当的利用标志和典礼。虽然标志不能代表实例，典礼不能替代内容，但这种标志和典礼会成为组织文化的象征性语言。5、信息渠道的畅通。6、建立相应的报酬体系。五、建立组织文化要注意的六要素55平安保险公司的礼仪平安保险是我国第一家股份制保险公司，在国人保险意识还比较淡薄的情况下，股份制的保险公司面临的困难可想而知，但他们创立了“靠文化起家、靠文化展业、靠文化经营、靠文化腾飞”的模式，也创立了令人瞩目的平安速度，成为发展势头最猛的企业之一。平安保险认为规范的礼仪礼貌建立了和谐的内外关系，提升了平安人的文化层次。员工自费订报刊，营销保险产品是，先送报刊，介绍平安文化，让客户接受平安理念和礼仪，在接受文化认同平安品格的基础上接受产品。在平安，早上7点，在马明哲董事长兼首席执行官的带领下，5位高层领导站立在总公司大楼门前，开始晨迎意识。一声洪亮的“早上好”伴随着标准化的鞠躬动作，震动了迈进平安保险大厦的每一位员工。平安保险公司的礼仪平安保险是我国第一家股份制保险公司，在国人56他们规范化的晨会也形成了一道亮丽的风景线。每天早上8：30分，平安保险公司在全国300个城市的220000员工都以合唱公司的司歌开始他们一天的工作：“四海之内，心手相牵。衷心祝福，中国平安。”司歌结束后，仪式开始。各机构分成几个小组，每个小组成员向带队的老师行45度的鞠躬礼。而后，员工们陈述公司的服务宗旨，领导进行讲评。10：30分，平安的员工们开始上街发展业务，通常很晚才能结束工作。通过晨会，诵读公司训导，使“平安精神”时刻铭记在每个员工心中，通过晨会强化员工社会责任感和工作责任心，起到团结、沟通、操作士气、增强凝聚力的作用。他们规范化的晨会也形成了一道亮丽的风景线。每天早上8：30分57六、一套成功的文化变革的模式杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩著的《组织文化：排除企业成功的潜在障碍》一书中提出了一套他们称之为“组织文化变革模式”行为规则。他们认为，“模式”能提高领导和管理艺术，也有助于领导和管理的实施。“变革模式”由六个部分组成。1、需求评估6、评价2、行政知道3、基础结构4、变革实施结构5、培训六、一套成功的文化变革的模式1、需求评估6、评价2、行政知道58第五节组织文化设计一、组织文化设计组织文化设计，就是指在对现实组织文化进行认识和评价的基础上，确定适合于本组织的目标组织文化。所谓目标组织文化，就是领导者正式提出并在组织全体成员中倡导的群体价值观和行为规范。文化盘点。运用详细的调查问卷、座谈会、个别访谈、案例分析引导、观察了解等手段进行调查，了解他们心目中的企业目标、企业前途，各管理层存在问题及其考虑什么？目标文化的设计。确定目标，针对三个层次进行设计：最高目标、企业哲学、经营理念、核心价值观、特殊制度、企业习俗、行为规范、标志、颜色、企业之歌、环境建设等。第五节组织文化设计一、组织文化设计59科学评价组织文化的标准：1、民族性标准2、制度性标准3、时代性标准4、个性化标准

个性一般体现在三个方面：（1）行业特点（2）产品特点（3）组织特点科学评价组织文化的标准：60二、应防止错误认识把企业文化等同于等学历文化。据了解对“文化”解释有70个定义，但不能照搬大文化，不少人按学科去理解企业文化。认为搞文化建设就是多进一些高学历的人，多培训技术知识、科学知识，这是不全面的，还要培养事业信仰、价值观、伦理等综合性文化素养。等同于社会文化的简单移植。图书、文艺、电影、扫黄打非这是社会文化。看作是外在于企业经济和管理的附加物、添加剂。认为是两张皮，没有认识到组织文化是一种管理理论、思想与方法。二、应防止错误认识61等同于企业的文化活动。文化活动只是组织文化的一部分，易于以偏盖全，表层代替本质。它是很好的仪式、载体、找到感觉的场所和时机。等同于思想政治工作、精神文明建设。这只是一部分，组织文化更是管理文化，二者内涵不同。等同于企业的文化活动。文化活动只是组织文化的一部分，易于以偏62二、组织形象的塑造企业识别系统（CIS）是企业文化的发展和深化，其内容包括三个层次：1、理念识别（MI）：MIS系统（MindIdentitySystem即理念识别系统）。核心是企业的经营哲学，企业精神和价值取向。2、行为识别（BI）:BIS系统（Behavior&IdentitySystem即活动识别系统）。核心在于在理念的指导下，企业所开展的一系列活动，如：公共关系、促销、员工培训教育、工作环境与福利等。3、视觉识别（VI）：VIS（VisionIdentitySystem即视觉识别系统）。设计和运用各种交流符号、名称、品牌、服饰、图案以及各种标志等，以突出企业的形象和影响。二、组织形象的塑造63运用心理定式：先入为主。入企业先进行传统教育。造成心理定式。如到清华新生要使其了解1/3的院士是清华的，清华学风如何，不读书的学生不是好学生。心理强化：有的是奖励强化，有的是负强化：在新加坡有五条不能碰：贪污、外国、泄露机密、嫖娼。第二是活动强化：通过典礼仪式、生日活动等进行强化。第三是手段强化：舆论强化，开动所有宣传机器、电视、板纸正反两方面讨论、答辩等。第六节组织文化建设的心理机制运用心理定式：先入为主。入企业先进行传统教育。造成心理定式。64利用从众心理：领导、干部、党员带头，然后积极分子，一旦形成声势，更多人就会跟上，落后的人就会沉不住气。培养认同心理：老总是倡导者，不提倡什么，首先自己做到，做个样子，这样易取得大家认同。实践证明人格力量很重要，若领导者得到大家拥护，以致于爱戴，那么提倡东西大家会接受。激发模仿心理：小孩易模仿大人，典型的追星族，在企业中也树立一些模仿对象，搞一些Model。化解挫折心理：事业留人要有文化，待遇留人后面也必须跟上文化，同时要不断化解不满，由文化部门来做，要把化解不满定量化，减少甚至消灭不满，也是文化工作的很大成绩。利用从众心理：领导、干部、党员带头，然后积极分子，一旦形成声65补充了解一：知识经济时代组织文化的创新：速度文化：独占技术、垄断市场而有利可图，时间越来越短。重视速度文化的培育。创新文化：智力资本已成为更为稀缺的资源，重视员工的独立性、个性和灵活性，允许其失败，尊重其个性化，使其才能、智慧充分释放是创新文化的核心。传统文化的继承：继承与创新具有同等重要地位。企业的价值观也要创新：切实履行社会责任，树立社会价值观企业根本任务：为了某种特殊目的和使命、某种特殊社会职能而存在。使工作富有活力并使职工有成就感。承担组织对社会的影响和责任。补充了解一：知识经济时代组织文化的创新：66---“从一开始就只把赚钱作为目标是不能成就事业的”。社会责任感包括自我、家庭、他人、企业、社会等几个方面。准确地把握市场脉搏、树立CS价值观“创造顾客价值和社会财富”。同仁堂左训：“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力。始终坚持6S原则，树立绿色价值观21世纪企业的基本主题：满足顾客需求，履行社会责任、保护自然环境。因此企业管理要做到6S：CS－顾客满意满足其需求、ES－职工满意(向心力)、MS－经营者满意(职业生涯)、SS－社会满意(社区与国家)、IS－世界满意(相关国家)、TES－地球满意(不污染)。---“从一开始就只把赚钱作为目标是不能成就事业的”。社会责67补充了解二：希望产生更多的文化CEO：价值管理CEO：运用以“价值为基础”的领导科学进行价值管理，更清楚价值观层次：社会价值观、群体价值观、个人价值观，更了解价值观体系：绿色意识、人社会自然意识、人性本质意识、顾客意识、质量意识、满足相关群体意识等。国外企业提出的最高价值及价值观体系人的价值高于一切。企业的价值就在于关心人，培养人。人的知识不如人的智力；人的智力不如人的素质；人的素质不如人的觉悟。补充了解二：希望产生更多的文化CEO：68共同的价值观念、经营观念等软管理要素价值要高于其他因素的价值。信念的重要性大大超过技术、经济资源、组织结构。为社会服务的价值高于利润的价值。共同协作的价值高于独立单干的价值。集体的价值要高于自我的价值。用户的价值要高于技术的价值高于生产价值。用户的建议是最为经济实惠的、企业的发展应该靠用户和市场来推动，而不是靠技术来推动。保证质量的价值要高于推出新产品的价值。顾客上帝第一、家庭第二、工作第三。共同的价值观念、经营观念等软管理要素价值要高于其他因素的价69价值观的创新方法“融”价值观于生活哲学：把有关原则应用于每一天“化”价值观于情感交流。“树”价值观于内部沟通。“立”价值观于身体力行，真正的领导既是思想大师，又是行动大师。有人称为“象征性经理”。人性管理CEO：经济人、社会人、自我实现人、复杂人。“私有性与社会性”统一体。基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，是文化管理运作与实践的核心。价值观的创新方法70着眼点是人，是企业管理主客体的统一，放弃了以人为手段，确立了“以人为中心”：尊重人性、讲究企业良心，人有七情六欲，有喜怒哀乐。员工第一，善待员工。以人为本，注重行动。如不落实行力上，目标管理、TQC等就会变成呆板的行动命令产物。有些经理常把失败归因于他人或员工不合作上，几乎从反躬自问，是否真心关心员工和重视改革。指明管理的哲学境界：以人为目的。完善人格、提高智力、技能、超越生存需要成为全面发展的人。着眼点是人，是企业管理主客体的统一，放弃了以人为手段，确立71实施重点：（1）建立符合人性的管理理念(对人格尊敬，下属是你重要的财富)。如沃尔玛认为：顾客是真正的老板，员工是最大的财富，领导是公仆，供应商是永远的合作伙伴。（2）创造适应人性的工作氛围。

（3）培植满足人性的发展土壤。企业与员工要从“屋顶学说”走向“土壤学说”。屋顶学说：员工到公司上班、领薪水、公司提供许多资源，让员工在里面成长。“土壤学说”：公司用很多资源灌溉土壤，所有员工在这片地壤中自然成长，接受风吹雨打，能长多高就长多高。放水养鱼，生涯规划。实施重点：72情感管理的CEO在新千年中，情感资本将成为大企业资产负债表中的一项重要资产。情感是微妙的心理体验：要进行测试、诱导和满足。具有活力的情感包括：执著精神、挑战、激情、献身精神、决心、喜悦、爱心、自豪心、目标满足感、信任等。几种致命的情感包括：担心、愤怒、漠然无动于衷、压抑感、焦虑、敌意、嫉妒、贪婪、自私、惰性。情感管理的CEO73情感在管理中作用：影响工作效果，影响组织凝聚力、影响忍耐力。情感管理体现了亲和力，核心是激发员工积极性，激发积极情感，消除消极情感，通过沟通交流实现有效管理。人际关系质量有三个层面：情感因素；价值观念的一致性；群体目标内化为个人自觉意识与动机的程度。情感是基本层面，具有可塑性和倾向性。情感在管理中作用：影响工作效果，影响组织凝聚力、影响忍耐力74情感管理着力点：努力使企业成为具有人情味机构；发端于心，热诚待人（松下指出：社长须兼任为员工端茶工作）；差异化管理；走动式管理；（美国RMI公司在俄亥州夸尔市倡导“如果你看到别人不美，请你对他笑”，使该市成为微笑城市。）互相理解，融洽亲情（为了朋友，而不是老板，忘年会、生日聚会、太太奖金、家属培训基金，好儿童等活动）；关心生活、温暖心灵（免费午餐，办“我们的家园”刊物）；开诚布公，倾听意见（发牢骚是要求进步的表现）；加强联络、顺畅沟通。情感管理着力点：努力使企业成为具有人情味机构；发端于心，热75案例分析——华为之困

2003年春。到处洋溢着春天的气息。华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。”2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行‘末位淘汰制’被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。案例分析——华为之困2003年春。到处洋溢着春天的气息。华76早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为77接班人之困如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。接班人之困如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里78他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。事实上，他在内刊发表的文章已经成为其他许多员工的必读，他已是华为无可争议的精神教父。在商场的征战中，他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定，却又不咄咄逼人。而与大多数同量级人物相比，他又显得更大度，更仁慈，也更温情。华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。但这显然并不是59岁的任正非想听到和看到的，但热衷研究未来学的他也没有给外界勾出一个华为未来人事构图的一个粗浅轮廓。华为的接班人问题，显然是一个非常神秘的问题，可能也是困绕华为未来发展的一个重要问题。正如电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全所说的：“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。”他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密79在这个问题上，与同为中国电子百强翘楚的联想相比，华为显然走在了后面，在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后，完成了高层权力的过渡。而今年已经59岁的任正非却仍未有一个明显的继承者，一般而言，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间，即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。显然，接班人问题确实已经成了华为的一个重要的困绕。在这个问题上，与同为中国电子百强翘楚的联想相比，华为显然走在80尽管任正非也意识到了这个问题，他经常表示：“华为要引进丙种球蛋白”(丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将产生特异性免疫力)。他想表达的意思是华为将通过引进外部人才使内部机制保持鲜活。但不少观察家分析认为，尽管任正非意识到来引进外来人才的问题，但由于华为“集体奋斗”的文化影响，华为的创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。尽管任正非也意识到了这个问题，他经常表示：“华为要引进丙种球81盘点目前华为内部的高层管理者，很难找出一个非常合适的接班人。一位比较了解任正非的电信专家说，任正非欣赏和他一样性格的人，聪明、直率，有点偏执，优点缺点都比较明显；但是他一定会尽量挑一个有战略眼光，优点缺点不明显的人来接班。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。也许，任正非心目中要给自己挑选的接班人大致如此，但这个人将何时出现，在哪里出现呢？显然这是一个无法预测的问题。盘点目前华为内部的高层管理者，很难找出一个非常合适的接班人。82文化之困华为的接班人问题成为了任正非乃至整个华为的一个难题和困惑，究其更深层次的原因还在于华为独特的企业文化。按照《华为基本法》的描述，华为文化就是华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展；员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。文化之困华为的接班人问题成为了任正非乃至整个华为的一个难题83早有观察家分析指出，华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。早有观察家分析指出，华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是84华为的军事化管理还反映在其对于外界以及传媒的刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们所看到的只是电信设备制造市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果，但无可否认，任正非的军人作风始终是华为沉默的核心推动者，任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。作为华为的最高领导，任正非讲究“官兵平等”，就连华为的高层领导也不设专车，在公司吃饭和看病要和员工一样排队，付同样的费用。军人风格在对华为的管理上更是表现得淋漓尽致。据介绍，创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。军人以服从命令为天职。有一次华为在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。华为的军事化管理还反映在其对于外界以及传媒的刻意低调。从1985有离开华为的员工指出，华为的《基本法》中，字里行间都渗透着任正非的性格。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则，实际上仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是任正非的决策。这种“土狼文化”和军事化的管理以及独裁的作风在华为的创业期间确实是功不可没的。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争，任正非本身并不是专业出身，也不拥有核心技术，但眼前却展现出一片广阔的市场，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。有离开华为的员工指出，华为的《基本法》中，字里行间都86但随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为实施“狼性文化”的环境已经改变，而任正非和他的华为依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。自喻为“尖刀排排长”的任正非，将他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。在华为，任正非以身作则，每月必做一事，将手机花费明细单上的私人电话逐一划除。不设专车，工作用车赶上什么车就是什么车，没车就打的士，华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。正是这种效应使得华为的文化更像是任正非的权力独裁的结果，从《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、到《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，华为发展的每一个段历程都充满着任正非的理念，他的军人作风也就成了华为文化的主线。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”但随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为实施“狼性文化”的环87华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。1999年，华为就曾组织研究无线市话技术，但当时华为高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是，2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发不可收拾。一直以眼光见长的华为丢掉了这个发展机遇。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，2001年小灵通销售额达到23.96亿元，利润占到当年总利润的25.74%。此时，华为已是追悔莫及。另一是在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的88此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。对于外来人对华为文化带来的冲击，任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以他相当注重“文化同化”，他断言，“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”强制灌输文化需要相关的制度保障，任正非心中有一条铁律：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。”尽管华为的一位顾问对记者解释说，华为的管理制度不健全，这种文化实质上是起到弥补漏洞的作用。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华89激励之困独特的激励机制，让华为人一直引以自豪。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。在《华为基本法》第一章第六条里明确写着：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”激励之困独特的激励机制，让华为人一直引以自豪。90正是基于对文化的深刻理解，和所有熟读《毛选》的企业家一样，任正非不仅将商业运作当成一场战役，更作为一场文化的革命，任正非以杰出的演讲与煽情的写作，营造着个人的权威。任正非给华为人定的一个目标是：华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。一位在北电工作的华为老员工这样回忆：“当时在那种氛围下，我们像被洗过脑子一样，觉得任老板讲的什么都非常有道理。而且，我们当时也很年轻，刚走出校门就进了华为，也很有激情，一开始接受的都是华为的文化，又加上工作非常忙，经常加班，也没有时间去多想什么。”这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推进。正是基于对文化的深刻理解，和所有熟读《毛选》的企业家一样，任91到了华为逐渐壮大以后，任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里。这一武器的威力，足以让员工们洋溢着激情冲向前线。于是，处于高压力、高工资、高负荷下的华为员工沉浸在对美好远景的无限向往中，有许多员工被任正非的一篇《我的父亲母亲》感动得热泪盈眶，为任正非一个奔赴前线的动员令心潮澎湃。精神激励和“员工持股”都给华为带来了迅猛的发展。用一种教父似的执著与坚忍，任正非调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。任对他身后的狼群说：拿下狮子周围那些地领地来，会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力。然而，当攻下的阵地越来越多的时候，土狼们隐约发现自己实际上并没有得到许诺中的那块领地。越来越多的土狼开始变得疑惑和躁动不安起来。到了华为逐渐壮大以后，任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦92一些老员工表示，“在华为的十年里，血脉里燃烧的全是被老板点燃的干劲与热情。在那种氛围里，我们变得很单纯，除了工作就是工作，总是相信老板给我们说过的话都会算数。当初老板要我们买股权的时候说得很好，甚至提到了将来可能会上市的问题。在那种氛围下，几乎没有怀疑过什么。大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。这种兑现方式伤害了很多创业元老，也正在伤害着其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。不可否认，当年员工持股在华为创始期增强了它的凝聚力，使数万华为员工倾其全部青春和热情，创造了商战奇迹。而今，“天下”得到了，员工持股、创业元老却似乎成了华为关键一跃的最大障碍，也在新老华为员工当中撕开了一道裂痕。一些老员工表示，“在华为的十年里，血脉里燃烧的全是被老板点燃93问题讨论1、你认为华为应如何解决企业接班人问题？2、组织文化在华为发展历程中起到哪些作用？3、你认为在华为继续发展过程中，应如何继续发挥组织文化的作用？问题讨论94组织行为学

组织行为学

95目录第一章导论第二章个体心理与个体行为第三章组织承诺与个体行为第四章群体心理与群体行为第五章非正式组织及其行为第六章群体动力与激励理论第七章组织文化与组织行为第八章领导者与组织行为第九章行为的有效性目录第一章导论96案例讨论：

股票期权制的作用股票期权制是公司将一定的股份配送或配售给经理，经理以经营企业的方式“炒股”，有的公司还规定经理在离开公司三年内不得抛售股票。据《中国青年报》1999年12月6日的报道，北京凯建建筑工程有限公司经理和他的经营班子被配售了公司160万股期权。北京市还有另外9家国企被确定为首批经营者期股的试点，他们的董事长和经理都将配售高比例期股。案例讨论：

股票期权制的作用股票期权制是公司将一定的股份配送97据北京市《关于对国有企业经营者实施期权激励试点的指导意见》规定，期股激励和约束的主要对象是国企董事长和经理。经过公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员以群体形式获配公司5%--20%的股权。其中董事长、经理的持股比例应占经营者群体持股总额的10%以上。经营者持股的出资额一般不得少于10万元。配售期股份额一般以其出资额的1一4倍确定。如任期届满，完成协议指标，再过两年后，可按届满当时的每股净资产值变现。如未完成所规定的指标，公司不仅将取消其所拥有的期股股权和收益，还将对其收入的现金作相应的扣除。据北京市《关于对国有企业经营者实施期权激励试点的指导意见》规98凯建公司的马经理将至少拿出现金10万元，换取40万元的企业股权额。如果他完成三年内每年150万元收益的合同指标，那么任满两年后，他至少可以得到50万元。如果未完成指标，公司将从马经理和经理层所交的本金中扣除指标差额。马经理现年收入不过2万多元，10万元本金对他不是小数。有些企业经营者认为，5%~20%的期权配售比例偏低，希望再提高。也有一些企业经营者认为风险太大，不愿参与。据悉，原定有17家企业参加试点，结果有7家企业退出。凯建公司的马经理将至少拿出现金10万元，换取40万元的企业股99[问题讨论]1.股票期权制与承包制和年薪制相比，在激励经理方面有什么优势？2.经营良好的国有企业每年产出巨额利润，而总经理每月工资只有几千元，这对总经理会不会产生不公平的感觉？3.国企试行股票期权制，会不会使一般低收入员工感到不公平？4.为什么有的经理不愿参加期股制试点？试用期望理论加以解释。[问题讨论]100//人才是本,文化是瑰资本是船,品牌是帆//第七章组织文化与组织行为//人才是本,文化是瑰第七章组织文化与组织行为101海尔文化许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认