基本品质工具

基本品质工具

BasicQualityTool六西格玛方法论目标定义Define：确定需要改进的产品或过程(Y)，决定项目目标和所需资源。量测Measure：定义缺陷、收集有关产品或过程的指标及数据分析，确定改进重点(X)。分析Analyze：分析在量测阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。改进Improve：优化解决方案，并确认该方案是否能满足或超越质量改进目标。控制Control：确保对过程的改进经实施后能持续有效，并确保过程不会返回到以前的状态；同时进行有效知识管理和成果复制。DMAIC识别改进机会及确定项目的CTQ管理层审核及授权项目范围目标团队项目Y项目Y的性能指标项目数据收集计划及量测系统分析项目Y的过程能力所有X的优选顺序列表分析可能的X并确定关键少数X拟订解决方案试验解决方案改进效果评估持续有效解决方案控制计划及共识训练项目文档知识管理2六西格玛方法论3六西格玛方法论4课程大纲基本品质工具12流程图、头脑风暴名次归类、柏拉图、亲和图系统图、关联图箭条图、PDPC法5基本品质工具6流程图定义：就是将一个过程(如工艺过程/检验过程/质量改进过程等)的步骤用图的形式表示出来。

通过对一个过程中各步骤之间关系的研究，一般能发现故障的潜在原因，知道哪些环节需要进行质量改进。开始和结束活动过程步骤决策/判断活动的流向7流程图例子8流程图改错9头脑风暴(BrainStorming)是什么？一个团队为了解决问题，产生多个想法的一种简单方法。全员讨论防尘室节能举措：防尘室节能小真空泵发热严重更换水冷柜机为冻水机供冷小组全员参与、共同讨论小泵使用了6年，效率很低减少鲜风量及抽气量空调水管装节水阀吧10什么时候用？？需要在短时间间内产生出许许多观点/方方案。推动创造性思思维方式。头脑风暴(BrainStorming)三个阶段？1、团队创造造出尽量多的的点子。2、审视这些些点子，删除除与实现目标标无关的点子子。3、按照团队队意见，对它它们进行整理理或排序。（亲和图、名名次归类法、、柏拉图等））11头脑风暴(BrainStorming)四原则:A、自由奔放B、意见越多多越好

C、、严禁批评他他人D、搭便车为了使气压稳稳定,一定要要使用储气罐罐真空机组放到到防尘室外面面,发热耗能能就没有了小组探讨如何何开发防尘室室真空新系统统352台小泵泵占地多,效效率低又发热热就不要使用用了储气罐可减少少泵频繁启停停,防止压力力突变储气罐和真空空机组要放置置一起用几台大的真真空泵并联成成真空机组布管要有防止止墨水吸入真真空泵的措施施开发新系统要要考虑重新布布管真空机组会大大大提高系统统利用率和效效率储气罐便天真真空度的调节节先求量，再求质。12头脑风暴(BrainStorming)如何进行?明确要讨论的的问题，用大大家都能接受受的语句，清清晰的表达；；由会议组织者者向大家征集集点子；鼓励创造性思思维；让每人默想若若干分钟，并并各自写下一一些点子；由组织者向向大家依次次收集观点点，写在调调查表上并并张贴；鼓励与会人人员在聆听听时记下并并启发其他他观点；如果轮到某某位成员，，而他没有有新点子，，则直接跳跳过；继续进行直直至没有新新点子为止止；整合相似的的点子，对对整个列表表进行讨论论；用其他工具具协助整理理或排序。。避免出现批评,会议中不管构想是好是坏,绝不加以批评；即使提出不同意见,也要欢迎。注意！13头脑风暴———练习可选课题：：1、今晚小小王请办公公室同事吃吃饭（8人人），预算算300块块，另外小小王不吃辣，请大大家给他推推荐个去处处。2、周末某某部门组织织去踏青（（10人）），人均预预算100块，希望望当天来回，请大大家一起来来想个去处处。每组选出一一名组织者者每组均须按按照前述集集体讨论程程序进行阐述和归纳纳后停止暂时不进行行优先排序序14名次归类法法（NominalGroupTechnique））概念：是对头脑风风暴进行补补充的方法法。它通过过对点子按按照优先顺序排序，帮助助团队从他他们提出的的点子中选选择出少数重要的点子。名义群体法法(NominalGroupTechnique,NGT),又称称NGT法法、名义团团体技术、、名目团体体技术、名名义群体技技术、名义义小组法,名义群体体法是指在在决策过程程中对群体体成员的讨讨论或人际际沟通加以以限制，但但群体成员员是独立思思考的。象象召开传统统会议一样样，群体成成员都出席席会议，但但群体成员员首先进行行个体决策策。15名次归类法法使用原因为问题而非为人而而设计。打打开交流空空间，允许许有对立观观点。旨在一致通通过并达成成最终结论论，对有争争议的问题题尤为适用用。常常在头脑风暴环环节后加以使用，，以助于观观点的组织织和优先处处理。16名次归类法法方法对头脑风暴暴得出的点点子进行整整理，并简简化/合并并，使点子子列表完整整、清晰，，且不重复复；由每一位与与会者对点点子按照各各人想法进进行排序，，标出序号号；在每一个点点子旁边记记录与会者者给它评出出的分数（（序号相加加）；将每个点子子所得分数数相加，找找出人们最最乐于接受受的选择。。如果一次投投票无法得得出最终结结论，可以以多次投票票，逐渐缩缩小—多重投票法法。如果点子较较多，也可可以用柏拉拉图帮助排排列。17名次归类法法—举例Q2品质质之星的产产生各单位主管管推荐或同同仁自荐表表单共30份QS需初选选10名入入围品质之之星同仁QS共11名评审人人员步骤:1、在每份份表单上编编号：1~302、评审人人员根据““推荐(自自荐)说明明”进行打打分,打分分分为3个个等级:最好3分、、中等1分分、一般1分3、按照得得3分票数数的多少先先后排列名名次18名次归类法法—练习课题：1、今晚小小王请办公公室同事吃吃饭（8人人），预算算300块块，另外小小王不吃辣辣，请大家家给他推荐荐个去处。。2、周末某某部门组织织去踏青（（10人）），人均预预算100块，希望望当天来回回，请大大家一起来来想个去处处。每组选出一一名组织者者。每组均须按按照前述集集体讨论程程序进行。。得出结论后后停止。19柏拉图(Parato)定义：又称为“排排列图、重重点图、ABC图””根据8020原则，对收集的的数据依各各项目大小小排列，加加上累积曲曲线，以找找出少数关键的影响因素素，从而确确定改善重重点的图形形。20柏拉图可以用在：：制造：质量工程师师要知道什什么问题最最经常发生生。业务：人力资源经经理要知道道一周中的的哪一天收收到的简历历最多。销售人员要要知道上个个季度的不不同生产线线产品销售售情况。柏拉图用来来：1、寻找最最大不良项项目；2、找出关关键原因；；3、进行改改善前后比比较。21柏拉图2008年年1~2月月份PM制制程漏失不不良项目排排列表柏拉图作法法？1、用查检检表收集数数据；2、将数据据从大到小小排列；3、计算累累计百分比比；4、画出横横轴*1，，纵轴*2；5、按照数数据大小画画出柱子；；6、画出累累计曲线。。22柏拉图8020法法则(柏拉拉法则)20%40%60%80%100%层别A层别B其他层别C层别D层别E计数20计数40计数60计数80计数100先层别后查查检表收集集有必要时候候作“层别别的柏拉图图”1、“其他他”项排最最后2、若“其其他”项大大于最大项项目必须加以层层别每项间不能有间距距Y轴=结果果/影响力力Y轴=原因因/项目23柏拉图改错错24亲和图（AffinityDiagram）定义：针对某一问问题，充分分收集各种种经验、知知识、想法法和意见等等语言、文文字资料，，按它们的的亲和性（相相近性）归纳整理，，使问题得得以明确，，求得统一认识和和协调工作作,以利于问题题解决的一一种方法。。25亲和图适用范围：用于掌握各各类问题重重点，提出出改善对策策；用于市场调调查和预测测；用于企业方方针，目标标的判定及及推展；用于研究开开发，效率率的提高；；新产品、新新技术的开开发主题的的计划决定定。26亲和图亲和图步骤骤：(1)决定定主题。(2)针对对主题来进进行语言资资料的收集集。（头脑脑风暴）(3)重新新确认，修修正语言资资料。(4)语言言资料卡片片化。(5)卡片片的汇集、、分群。(6)卡片片的配置排排列。(7)制作作亲和卡。。(8)完成成亲和图。。27亲和图例子子为了使气压压稳定,一一定要使用用储气罐真空机组放放到防尘室室外面,发发热耗能就就没有了1.小组探探讨如何开开发防尘室室真空新系系统?352台小小泵占地多多,效率低低又发热就就不要使用用了储气罐可减减少泵频繁繁启停,防防止压力突突变储气罐和真真空机组要要放置一起起用几台大的的真空泵并并联成真空空机组布管要有防防止墨水吸吸入真空泵泵的措施开发新系统统要考虑重重新布管真空机组会会大大提高高系统利用用率和效率率储气罐便天天真空度的的调节28亲和图例子子2.整理探探讨要点：：开发防尘室室真空新系系统3.吸气管管道4.选择放放置地点真空机组放放到防尘室室外,发热热耗能就没没有了储气罐和真真空机组要要放置一起起开发新系统统要考虑重重新布管布管要有防防止墨水吸吸入真空泵泵的措施1.采用真真空机组352台小小泵占地多多,效率低低又发热,就不要使使用了用几台大的的真空泵并并联成真空空机组真空机组会会大大提高高系统利用用率和效率率2.采用储储气罐为了使气压压稳定,一一定要使用用储气罐储气罐可减减少泵频繁繁启停,防防止压力突突变储气罐便于于真空度的的调节探讨结果:真空新系统统大体由真真空机组、、储气罐、、吸气管道道三大部分分组成，并并要选择防防尘室之外外的放置地地点。29亲和图练习习某公司老是是发生交期期不准事件件，屡次受受到外部顾顾客的抱怨怨。请利用用亲和图法法寻找原因因出自何处处？提示目目前收集到到以下语言言数据：1、包装错错误2锅炉炉故障3机器器老旧4物料延误误5产品色色泽太深6经经常停电7停水8机机器保养不不周9原料贮贮存变质10设备操操作不当11人人员疲劳12工作作环境差13人员不不足14人员流流动高15订单日日期太近16订单临临时增加17通通知生产太太迟18产品重量量不符30亲和图练习习交期不准包装错误色泽太深重量不合品质不合锅炉故障停电停水缺能源机器老旧保养不周操作不当机器故障人员疲劳人员不足人员流动高高工作效率低低物料延误原料贮存变变质原料管理差差订单日期太近订单临时增加通知生产太迟生产计划不周工作环境差差31定义系统图就是是为了达成成目标或解解决问题，，以[目的——方方法]或[结果—原因因]层层展开分分析，以寻寻找最恰当当的方法和和最根本的的原因。系统图一般般可分为两两种，一种种是对策型型系统图，，另一种是是原因型系系统图。v明确部门职能、、管理职能能；v目标、方针、实施事项的的展开；v新产品研制制过程中设计质量的展开；v制订质量保证计计划,对质量活动动进行展开开；v可与因果图结合使用；v对解决企业业有关质量量、、成成本本、、交交货货期期等问问题题的的创创意意进进行行展展开开。适用用范范围围QC新新七七大大手手法法——系系统统图图对策策型型系系统统图图：：以[目目的的——方方法法]方方式式展展开开，，例例如如问问题题是是““如如何何提提升升品品质质””，，则则开开始始发发问问““如如何何达达成成此此目目的的，，方方法法有有哪哪些些？？””经经研研究究发发现现有有————推推行行零零缺缺点点运运动动、、推推行行品品质质绩绩效效奖奖励励制制度度等等。。（（以以上上为为一一次次方方法法））；；““推推行行零零缺缺点点运运动动有有哪哪些些方方法法？？””（（二二次次方方法法））；；后后续续同同样样就就每每项项二二次次方方法法换换成成目目的的，，展展开开成成三三次次方方法法，，最最后后建建立立对对策策系系统统图图。。原因型型系统统图：：以[结结果——原因因]方方式展展开，，例如如问题题是““为何何品质质降低低？””则开开始发发问““为何何形成成此结结果，，原因因有哪哪些？？”经经研究究发现现原因因是———人人力不不足、、新进进人员员多等等（以以上为为一次次原因因）；；接着着以““人力力不足足、新新进人人员多多”等等为结结果，，分别别追问问“为为何形形成此此结果果，原原因有有哪些些？””其中中“人人力不不足””的原原因有有———招聘聘困难难，人人员素素质不不够等等（二二次原原因））；后后续同同样就就每项项二次次原因因展开开成三三次原原因等等，最最后建建立原原因型型系统统图QC新新七七大手手法——系统统图33类型结构因素展开型方法展开型目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素QC新新七七大手手法——系统统图实例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作QC新新七七大手手法——系统统图35定义就是把把关系复复杂而相互纠纠缠的问题题及其其因素素,用箭头头连接接起来来的一一种图图示分分析工工具，，从而而找出主要因因素和和项目目的方法法。适用范范围v用于纷繁复复杂的的因果果纠缠分分析v用于现场问问题的掌握握(EX:6Sigmacase)v用于市场调调查及抱怨分分析v用于方针管管理的展开开QC新新七七大手手法——关联联图36判读箭头只进不不出是问题；箭头只出不不进是主因；箭头有进有有出是中间因因素；出多于于进的中间间因素素是关关键中中间因因素；；主要因素中间因素问题v适合整整理原原因非常复复杂的问题题；v容易取取得成成员的的一致意意见；v从计划划阶段段一开开始就就可以以广阔的的视野野透视问问题；；v形式自自由，有助助于因因素之之间的的连接接和转转换；；v可打破破先入为为主的观念念；特点QC新新七七大手手法——关联联图37类型问题132456问题问题多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）中央集中型（向外扩散）123456问题单向汇集型（单向顺延）132456问题7891110123456问题QC新新七七大手手法——关联联图38照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明实例某车间间照明明耗电电量大大,QCC小组组针对对此情情况运运用关关联图图进行行原因因分析析。主因QC新新七七大手手法——关联联图39注意事事项：：针对复杂的因果果关系系；原因查查找从从人、机机、料料、法法、环环、测测等方面面考虑虑；针对找找到的的原因因排序序时适适当调换位位置；中间关键因因素也要作作为主主因对对待；；QC新新七七大手手法——关联联图40定义:箭条条图又又叫网网络图图适用范范围v计划制制定与与管理理透过小小组讨讨论，，对某某事项项或工工程的的实施施进行行，建建立最佳的的日程程计划划并管理，，使其能能顺利完完成的一一种手法法，为了了完成某某个任务务或目标标，在制制定行动动计划或或进行方方案。v对计划安安排有条条不紊特点QC新新七大手手法—箭箭条图网络图分分析技术术的基础础介绍一项工程、、一项规规划、一一项生产产任务或或一项工工作等总总是由许许多工序序（活动动）组成成的。如如果有一一道工序序用来来表示，，多道工工序，就就有多条条箭。把把代表各各个工序序的各条条箭按照照工序间间的相互互关系和和相互制制约的联联系，按按照先后后顺序和和流程方方向，从从左至右右进行逻逻辑排列列，画成成图则为为网络图图。411.工序序（活动动）工序是指指一项有有具体活活动内容容的，需需要有人人力、物物力参加加，经过过一定时时间后才才能完成成的活动动过程的的。例如如设备的的拆卸、、清洗、、检查、、零件的的修复、、损坏零零件的加加工、部部件装配配、总装装、调试试等都是是工序。。2.事事项事项是指指工序的的开工和和完工事事项。3.路路线在网络图图中，路路线是指指从起点点开始顺顺着箭头头所指方方向，连连续不断断地到达达终点为为止的一一条通路路。路线线有路长长，它的的长度就就是这条条路上各各工序长长度之和和。网络图图图解说明明（工序序、事项项、路线线）QC新新七大手手法—箭箭条图42代号工序名称或内容紧后工序代号工序名称或内容紧后工序ABDEF确定目标调查研究编制草案修正草案征求意见BDE、G、FHHGHIJ验证审查定稿批准颁发HIJ—1.工工程或任任务的剖剖析与分分解：：在对工程程或任务务的内容容和要求求有明确确认识的的基础上上，一项项工程或或一项任任务，根根据需要要与可能能分解成成一定数数量的工工序。将将分解出出的工序序名称和和本工序序与前后后工序的的联系汇汇编成表表。箭条图的的编制QC新新七大手手法—箭箭条图432.绘制制网络图图在绘制时时从第一一道工序序开始，，以一支支箭代表表一个工工序，依依工序先先后顺序序，由左左向右绘绘制，直直到最后后一道工工序为止止。在箭箭与箭的的分界处处接上圆圆圈，再再在起始始工作的的箭尾处处和终止止工序的的箭头处处画上圆圆圈。A15B40D40H15I5J30F20E35G网络图的的编制QC新新七大手手法—箭箭条图443.编号号一个事项项有一个个自己的的编号，，在整个个网络图图中不得得重复使使用，，就得到到了一张张网络图图总开工工事项开开始。。（由小小到大集集依次排排列，编编号可不不连续，，中间空空位可备备调时增增加新的的工序使使用）。。A15B40D40H15I5J30F20E35G①②③④⑦⑥⑧⑨⑩⑤网络图的的编制QC新新七大手手法—箭箭条图45現在有一一个部件件，它有有两个部部分組成成，由四四个工序序完成。为为了节省省时间，，加工管管子和加加工盘子子可以同同時开始始，將以以上的工工艺过程程用箭条条图表示示如下：：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟如果用A表示加工工管子，，B表示加工工盘子，，C表示钻孔孔，D表示焊接接，則每每個工序序之间的的关系可可以列表表和绘图图案例QC新新七大手手法—箭箭条图46A（30）B（20）C（25）D（30）1234关键路线：

1234A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接301、演练练版2、绘图图：工序序、事项项（编号号）、路路线3、关键键路线图图：QC新新七大手手法—箭箭条图47练习：1、你是是路易10世的的俘虏。。他要给给自己的的城堡增增加三个个新地牢，让你你做一个个规划。。干得好好就释放放，干不不好就终终生监禁禁2、小地地牢很难难设计，，要12周，但但容易建建成，1周即可可；中地地牢设计要要5周，，施工要要6周；；大地牢牢设计只只要1周周，但建建造要用9周周3、你有有一个设设计师和和一个建建筑师，，设计师师不会建建造而建建筑师不会设计计4、要建建好这三三个地牢牢，你规规划的工工期是几几周？完成内容容：1、用树图建立实施施对策措措施（方方案展开开）---2、用网络图构建工程程计划QC新新七大手手法—箭箭条图48设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计设计建造大地牢设计设计建造建造建造思路一思路二QC新新七大手手法—演演练49A11235674B5D12E6F1C9QC新新七大手手法—演演练50定义适用范围围v方针管理理中实施施项目的的计划拟订订；v制程中不良现象象的防止止及对策拟拟订；v重大事故故预测及防防止；v新产品、、新技术术的开发主题题的计划划决定。PDPC法(ProcessDecisionProgramChart)，中文称称之为过程决策策程序图图法。所谓PDPC法是针对对为了达达成目标标的计划划，为了完成成某个任务或达到某某个目标，在制定行行动计划划或进行行方案设设计时，，预测可能出现现的障碍碍和结果果，并相相应地提提出多种应变变计划的一种方方法。过程决策策程序法法QC新新七大手手法—PDPC法51PDPC法概念念图达成Z目目标共有有几种方方案计划划？分别别是？表示起点点或目标标表示对策策或方法法表示决策策之重点点表示时间间的经过或事态之之进行2、图例例1、认识识PDPC法的的常用记记号QC新新七大手手法—PDPC法52PDPC法的特特征1、不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断。2、可按时间先后掌握系统的进展情况。3、把握信息及时，可不断对计划措施进行补充、修

订，PDPC图不是一成不变的。QC新新七大手