最完整的房地产绩效管理与薪酬激励课件

最完整的房地产绩效管理与薪酬激励1、舟遥遥以轻飏，风飘飘而吹衣。2、秋菊有佳色，裛露掇其英。3、日月掷人去，有志不获骋。4、未言心相醉，不再接杯酒。5、黄发垂髫，并怡然自乐。最完整的房地产绩效管理与薪酬激励最完整的房地产绩效管理与薪酬激励1、舟遥遥以轻飏，风飘飘而吹衣。2、秋菊有佳色，裛露掇其英。3、日月掷人去，有志不获骋。4、未言心相醉，不再接杯酒。5、黄发垂髫，并怡然自乐。房地产绩效管理与薪酬激励目录绩效管理研究一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系的动态性分析4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问题及改进建议3、管控模式与绩效管理4、战略绩效管理的流程四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略2、计划制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍激励管理研究一、贵公司激励观念现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析五、原创激励指数理论介绍六、机会激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具1、薪酬福利体系的建立（1）薪酬福利原则及战略（2）薪酬福利水平确定（3）薪酬福利结构确定（4）薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期激励体系的建立（1）股票、期权等权益性激励（2）项目制激励（3）现金、实物等非权益性激励九、金地、万科、中海激励体系介绍随着社会经济的快速发展，人们生活水平的显著提高，信息技术也在各自领域得到了广泛应用。在当前教育体制下，要想全面提高学生的综合素质，必须进一步加强信息技术的教育教学。但是从教学现状来看，特别是在初中阶段，信息技术的教学仍然存在一些问题，教育部门和学校必须正确面对，并加以解决。一、初中信息技术的教学现状1.硬件设施落后信息技术的教学必须以完善的教学硬件设施作为基础。但是现在很多学校依然存在教学设施落后的问题。主要存在的问题首先就是计算机数量较少，特别是在农村地区，两个学生才能够使用一台电脑，达不到每人使用一台的条件；其次就是教学软件达不到教学的要求，有的还是最初的版本，用了很久依旧没有得到更新，运行速度也很慢，无法演示教材中的视频内容；最后就是网络速度缓慢，带宽不够，即使打开网页，也要等个十几秒，严重影响了整个教学进度，根本达不到信息技术教学任务的要求。如果在课堂上学生无法正常地学到计算机知识，那么即使回到家，家里有电脑有宽带，也不能够很好地掌握所学习的内容，这将会严重制约信息技术的教学发展。2.师资力量薄弱强大的师资力量是完成初中信息技术教学任务的有力保障。但是很多初中学校的计算机老师并不是信息技术专业的老师，而是通过简单培训后就上岗的新手，甚至是其他稍微懂点信息技术的老师兼职做的计算机老师。这样的师资力量，在教学过程中，一是无法正常完成教材中所讲述的教学内容，学生有疑问的地方，老师也不一定能够解决；二是教学理念也会严重落后，如果不再参加培训，不再进行新的理论知识的扩充，没有新的教学理念的输入，则将会很难提高信息技术教学质量。3.教学形式不科学信息技术学科的教学和其他学科有很大区别。演示教学在信息技术教学方法中发挥着巨大的作用，老师的教学用的计算机与学生用的计算机联网，不但可以控制学生的机器，而且可以将自己的操作演示给学生看。现在很多学校都在开展网络教学，这种教学形式有它的优势，可以让学生利用网络获取更多的信息，扩大学生获取知识的途径。[1]同时，我们也发现了其中问题，比如网络传输速度较慢、网络信息鱼龙混杂、网络教学经验不足等现象。通过这样的教学形式，如果不加以改良，学生就不会正确利用网络获取该学到的知识，这将无法完成既定的教学目标。4.学生信息技术水平差异较大由于各个学生家庭背景和所接触到的生活环境有所不同，他们的信息技术水平也有所差异。有的学生家里有电脑，这样他们的信息技术的基础相对要好一些。对于信息技术水平参差不齐、层次差异明显的学生，课堂教学的难度就会很大。[2]有的老师并没有清楚地认识到这一点，在教学过程中，采取完全统一的教学方法，不管学生能否接受，只要把教材中的内容讲完了，就觉得自己的任务完成了。这样就会造成基础好的学生学得好，基础差的学生学得差的问题。如果这样的问题解决了，则将很难提高整个学校的信息技术教学质量。二、初中信息技术的教学策略1.完善教学软硬件完善的教学设施、强大的师资力量将会为初中信息技术的教学创造先决条件。教育部门的重视，学校资金的投入都将会为此提供保障。两人一台机、缓慢的网速、陈旧的教学软件已经不能再适应当前信息技术教学的需求。同时如果依然不是拥有专业素养的计算机老师承担教学任务，又不能及时参与到技术培训，得不到专业知识的及时补充，则将会使信息技术教学陷入巨大的困境。只有教育教学设施不断完善，师资力量水平不断提高，才能为信息技术的教学带来新的生机。2.实施考核制度从当前初中信息技术的教学实践中，不难发现考核制度的匮乏也严重制约着信息技术的教育教学。很多学校只是将计算机成绩当做会考成绩，不计入最终期末统考的成绩单中，而且也没有按照学科模块分类算成绩，只是一个模糊的等级排名，这样将会严重挫伤学生学习信息技术的积极性。从整个教育的考核评价方面，信息技术课程考核评价改革势在必行。[3]在教学过程中，可以采用“模块式”的考核方式，比如每节课结束的时候，通过整节课的学习，安排一个考评，老师及时给出测试评分。同时，在阶段性测试中，也可以按照教学任务的要求，分别对任务做一个考评，比如一个网页或者一个动画，分别对任务进行测评，并且计入学生整个考试评测的成绩中，这将会大大提高学生学习信息技术的积极性。3.教学方式灵活多变针对各个地区、各个学校、不同信息技术水平的学生，需要采取不同的教学方式，差异化教学也更加能够适应当前信息技术教学的复杂性与灵活性。信息技术教育是网络化和多媒体化教育的统一。[4]信息技术学科与其他学科有着本质不同。信息技术也跟随着社会经济的进步及网络技术的不断更新而迅速发展。单纯的以老师为教学中心，学生完全配合老师的教学已经不能适应当前信息技术教育的要求。如今，必须真正做到“因材施教”，以学生为教学主体，让学生切实参与到信息技术教育的整个过程中。同时，要将信息技术教学与其他学科的教学相结合，比如数学学科，就可以锻炼学生严密的思维逻辑，在信息技术教学中，对于有些问题，就可以相互整合，为学生信息技术水平的培养提供了有利条件。三、结语随着信息技术的发展，初中信息技术的教学越来越引起了社会的广泛关注。面对教育的现状，采取合理有效的教学策略，一定会为整个信息技术的发展作出有力的贡献。持续激发学生学习的兴趣是有效教学的前提，及时有效的激励是有效教学的保障。对于学生学习兴趣的培养和激励对策在新课程标准中都有明确要求。一、初中化学学习兴趣的培养途径及方法成功的教学并不是让学生被迫地参与其中，而是要努力激发学生学习的兴趣，使学生变被动为主动，享受学习的过程。初中化学是化学启蒙教学，要特别重视学生学习兴趣和学习热情的培养，使他们爱学、善学、乐学。1.精心设计化学实验化学是一门以实验为基础的自然科学，学生刚学化学时，常常被化学实验的各种现象所吸引，因此，在初中化学教学中，教师可以利用各种实验让学生喜欢化学。在实验教学中还要特别注意在实验目的、操作程序、实验现象、结果分析等环节上多下功夫，设置悬念，让学生在“观察―惊叹―疑问”中获得体验，感受化学世界的神奇。2.及时排除学习障碍兴趣的培养在于诱导。教师在教学过程中应因势利导，引导他们及时排除不利于发展学生认识兴趣的因素，有针对性地帮助他们扫除学习中的障碍，唤起他们对学习的兴趣，使他们能积极、主动、自觉地学习。初中化学需识记的知识比较多，有时又很集中，对此学生感到很枯燥，而科学的记忆方法就是培养学生记忆兴趣的灵丹。如，在一氧化碳与氧化铁的实验过程中，经演示讲解后，我们用“一氧化碳是早出晚归”四个字来表示，使学生很快地掌握，并能完整准确地说出其四个字顺序的含义及为什么。3.密切联系生产生活化学知识对有些学生来说苦涩难懂，在教学中，教师要做到理论联系实际，让学生通过研究生活常识来学习化学知识，这样既可以提高学生的学习兴趣，又能加深对知识的理解。一个教育家曾经说过：“讲给我听，我会忘记；做给我看，我会记住；让我参与，我会理解。”例如，在讲《稀硫酸和稀盐酸的化学性质》时，我组织学生分组合作动手实验：把镁条、锌粒、铁丝、铜片分别放稀硫酸和稀盐酸中，观察并记录实验现象。然后要求学生把问题找出来，互相交流，互相探讨，本人再加以引导和指导，帮助学生解决问题。又如，学习酸的通性、pH时，让学生完成家庭小实验：用pH试纸测定肥皂水、食醋、矿泉水、洗发剂等液体的pH值，判断各种液体的酸碱性。再如，根据生活中有些不法商人利用化学知识进行非法活动，教给学生打假识假的经验和常识，可用无水硫酸铜粉末验证市场买回的酒精是否渗有水。事实证明，学生对于联系生活的知识最感兴趣，这样不仅能提高学生学习化学的兴趣，而且能培养学生的分析能力与解决问题的能力。二、初中化学学习激励对策的实施大量教学实践表明，学生在学习阶段是需要激励的。通过激励能使学生的情绪始终处于兴奋状态，促进学生有意识地把外部刺激转化为内部动机，变“要我学”为“我要学”。因此，在化学教学中教师要学会根据学生的心理特点和心理需要来实施激励。1.掌握激励原则（1）激励要注重时效性。激励要及时地进行，这样才能最大限度地激励学生。研究表明，初中生荣誉感很强，有一定的自尊心，好表现自我，故教师对学生的鼓励要多于责备。在学生取得成绩的时候，教师要及时给予表扬和鼓励。这样能使学生享受到成功的喜悦，以后会倍加努力，形成良性循环。（2）激励要做到公平合理。公平性是一个很重要的原则，学生感到的任何不公的待遇都会影响他的学习效率和学习情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的学生一定要获得同等层次的奖励。同理，犯同等错误的学生也应受到同等层次的处罚。犯同样错误的学生应该同等处理，不要因为学习好就给予优待或者特殊等等。（3）激励要因人而异。要对不同个体采取不同的方法和评价尺度，最大限度地发挥学生的潜能。比如，一些学生的化学基础薄弱，这时教师不能一味地去批评，而要积极搜寻这些学生的进步并及时给予表扬，激发其学习兴趣。2.善于运用各种激励方法激励方法有榜样激励、目标激励、信任激励、赏识激励等。首先，教师在课堂教学中要善于发现、培养、树立榜样和典型，充分发挥他们的示范作用，这既是对优秀学生的激励，又是对全体学生的激励，使他们向优秀学生看齐。其次，在日常教学中，我常常试着让学生体验成功的喜悦，用成功激励学生，增强学生的自信心。我把学生按学习情况分成几个等级，提问时，有意将最简单的问题抛给学习最差的学生，让他们能迅速回答出来，体验成功的喜悦。而将有挑战性的问题留给学有所成的学生，让他们体会挑战的快乐。3.课堂和作业两手抓首先，在课堂上，应该对取得细小的成绩的学生给予充分的肯定和鼓励，尤其是平时表现一般，学习成绩平平的学生，这样会极大地增强学生的成就感和自信心，激励其不断追求新的目标。其次，作业批语有利于帮助学生克服惰性，最大限度地调动学生的内驱力，激发兴趣，不断进取，具有面谈所不及的影响力。对于优秀生，充分加以肯定、欣赏和赞扬，他们会更加严格要求自己，对自己提出更高的目标。例如，我会批道：我喜欢你的书写，请继续这样。对于中等生，指出他们的错误，并帮助他们，同时捕捉他们的闪光点，以此去鼓励他们，使之增强自信心，进而取得新的进步。我会批：继续努力，你会做得更好。对于有待进步的学生，言辞要恳切，扬长避短，努力找出他们的可赏识之处，并对学生的失误及缺点委婉地指出，诚恳地提出对下次作业的期望，目的是让他们从内心感到教师在关注他们，并希望他们有所进步。总之，在化学教学中对学生学习兴趣的培养和激励方法是多样的，教师在教学中，要不断总结经验，并潜移默化地应用到教学中去。最完整的房地产绩效管理与薪酬激励1、舟遥遥以轻飏，风飘飘而吹1房地产绩效管理与薪酬激励房地产绩效管理与薪酬激励目录绩效管理研究一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系的动态性分析4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问题及改进建议3、管控模式与绩效管理4、战略绩效管理的流程四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略2、计划制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍激励管理研究一、贵公司激励观念现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析五、原创激励指数理论介绍六、机会激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具1、薪酬福利体系的建立（1）薪酬福利原则及战略（2）薪酬福利水平确定（3）薪酬福利结构确定（4）薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期激励体系的建立（1）股票、期权等权益性激励（2）项目制激励（3）现金、实物等非权益性激励九、金地、万科、中海激励体系介绍目录绩效管理研究激励管理研究

绩效管理研讨绩效管理研讨绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见10大问题批判绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨绩效管理与HR管理其他模块脱节绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理等同于绩效考核绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）人的原因（立场、观念、技能、习惯）绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见10大问题批判我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义对企业的意义企业战略落地的载体构建和强化企业文化的工具企业价值分配的基础提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题对员工的意义（上、下级）明确企业对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义对企业的意义对员工的我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位1公司使命、远景、目标、战略、文化、领导融、投资平台运营平台：1、客户研究、研采、产、销、成本、物管2、商业运营支撑平台：组织、HR、IT、技术宏观、行业环境组织绩效内部竞争力组织力士气质量文化、、、谁承担研究环境的责任？谁承担设定目标的责任？谁承担融、投资的责任？谁承担运营的责任？谁承担支撑的责任？财务值市场值客户值品牌值、、、谁承担绩效管理的责任？外部我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位1公司使命、远景、目标我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位2战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位2战略分析5年战略制订我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3组织管理/职位管理HR规划能力评价任职资格培训/生涯开发薪酬激励绩效管理战略管理基础环节激励环节基础产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据能力提升课程资格等级确定薪酬文化哪个部门承担绩效管理的牵头职责？我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3组织管理/职位管理能我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系绩效管理的螺旋上升循环签定业绩合同绩效辅导/监控绩效考评考核结果应用制定绩效指标明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈典型的绩效管理体系主要由五个环节构成我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系绩效管理的螺旋你的团队的高绩效文化到了什么程度……高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？…低绩效会被及时地处理?…你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？…你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤？…你的团队对你的贡献非常重视？…你的团队业绩非常优秀?1234很低一般比较高非常高程度:你所在的公司/部门是高绩效团队吗？你的团队的高绩效文化到了什么程度…1234很低一般比较高非常高绩效公司的经营特征战略明确，而且短期长期战略兼顾实现经营战略高绩效的员工队伍客户高度忠诚财务稳定健康产品差异化的优势明显管理优化的运作流程和科技运用高绩效公司的经营特征战略实现经营战略高绩效的员工队伍客户财务员工的状态是…聚焦重点

具备所需技能

充满热情

全心投入

具有责任感

讲究效率

关注发展每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。高绩效公司员工的特征员工的状态是…聚焦重点每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈最佳雇主的三个特征是不断激励员工实现出色绩效以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务确保员工感到受到关注和重视最佳雇主的三个特征是不断激励员工实现出色绩效以能够实现长期成最佳雇主的三个特征是%持“完全同意”和“同意”观点的员工百分比

最佳雇主其他公司我充分了解公司的成果和绩效83%60%公司的使命和目标为我提供了明确的方向77%54%我的绩效对我的薪酬产生显著的影响62%40%如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的财务成功64%41%总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现预期的经营结果65%41%我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的业务60%34%我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人才100%56%最佳雇主的三个特征是%持“完全同意”和“同意”观点的员工百分战略性绩效管理战略性绩效管理策略和

远景阶段性

回顾财务计划

资金配置目标管理和激励预算1.不可操作的远景和战略2.同部门\个人目标脱节的战略4.只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反馈3.同资源配置脱节的战略实施经营战略的四个主要障碍策略和

远景阶段性

回顾财务计划

资金配置目标管理和激励预算绩效衡量框架的演变“CrackingtheValueCode”—Boulton,Libert&Samek资产

收入负债

开支收据现金流支出资产负债表损益计算表净资产净利润从运营客户财务

员工和供应商组织至绩效衡量框架的演变“CrackingtheValueC均衡记分卡使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示

财务我们如何对股东负责?客户我们的客户如何看待我们？学习和发展我们如何不断改进？内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?绩效的主要驱动因素次要影响愿景使命价值观均衡记分卡使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的学习和发展技能和胜任能力人才技术和数据库系统知识资产、最佳方案系统+++环境、氛围、文化政策和程序价值链：绩效发展路径开发新产品构建品牌销售提供产品与服务维护关系经营结果发展回报经营绩效驱动力能力发展为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？财务我们如何创造价值？客户我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？内部流程为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？价值成本质量时间功能形象关系均衡记分卡设计维度学习和发展技能和胜任能力技术和数据库知识资产、最佳方案+++常用财务性衡量指标总资产人均总资产总资产获利比率净资产报酬率总资产报酬率收入／总资产毛利净收入销售获利比人均利润收益新产品收益人均收益股票报酬率资本报酬率投资报酬率经济附加值市场附加值人均附加价值复合成长率红利市场价值共同成本股东组合股东忠诚度现金流量总成本信用评级借款股票借款定存利息可收回的日销售额应付应收账款流动率应付、应收帐龄存货天数存货周转率常用财务性衡量指标总资产人均附加价值常用顾客衡量指标顾客满意度顾客忠诚度市场占有率客户抱怨第一次接触中得到解决的抱怨退货率顾客答复时间直接价格竞争价格顾客总价格顾客平均停留时间顾客流失率顾客保留率顾客获得率新顾客收入百分比顾客数顾客每年销售额获胜率（销售结束／销售接触）顾客来访数花费在顾客的时间营销成本占销售额广告数提案数品牌认同回应比例参展次数销售量花费在目标顾客比例每个渠道的销售额平均顾客规模人均顾客数每个顾客平均的客服时间顾客获利率频率（销售交易数）常用顾客衡量指标顾客满意度获胜率（销售结束／销售接触）常用內部流程衡量指标平均交易成本准时送达平均前置时间存货周转率环境排放研发费用社区服务专利期间专利平均年限新产品占比库存量劳动获利率回复顾客时间瑕疵比例重做顾客资料的可及性盈亏平衡所需时间周转率的改善持续的改善保证申明领先使用在途产品及服务新项目的内部周转率废料降低空间利用率回购率停工期计划的准确性新产品/服务入世时间新产品引进媒体正面报道数量常用內部流程衡量指标平均交易成本盈亏平衡所需时间常用学习与成长衡量指标参与社团的员工比例人均培养费人均服务年限、收入高学历比例交叉训练、轮岗比例请假、旷工率员工流动率员工建议员工满意度长期激励计划以外损失时间人均附加值激励指数、敬业度年高级人才应聘人数多样性授权指数（管理者的人数）工作环境品质内部沟通效率员工生产率记分卡产生数健康提升人均培训时间职能覆盖率职业生涯达成率绩效管理体系效率领导力发展沟通渠道与计划可报告的意外数电脑普及率战略性信息比率团队工作方式占比知识管理违反道德行为知识共享一致性和企业文化常用学习与成长衡量指标参与社团的员工比例内部沟通效率平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）改进建议，见下图

公司战略和目标部门愿景和使命客户维度职能贡献维度必须做好哪些方面的工作？目标测评内部管理维度绩效管理维度保证和保持绩效要做什么？目标测评财务维度客户维度部门这一阶段主要做什么？第一位的显性指标/目标测评创新学习维度要提升那些能力以迎接挑战？目标测评流程优化管理改善工作管理技能提高学习培训业务创新工作标准流程协作难点、重点、弱点员工学习制度平衡记分卡的缺陷及改进建议公司战略和目标部门愿景和使命客户平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例

公司战略和目标客户维度职能贡献维度分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立有效的关键岗位梯队培养体制构建国际化职级和激励体系构建集团的国际化培训体系内部管理维度绩效管理维度建立关键岗位梯队建设工作流程建设人力资源管理信息系统梳理现有制度、规定，检讨、修订检查执行情况，完善基础管理工作财务维度客户维度构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度员工学习提升维度创新学习维度集团人力资源体系人员配置和盘点人力资源干部素质模型的建立制订人力资源职业成长计划集团总部人力资源自身队伍建设将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。T集团，正处国际化过程中平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例公司战略和目标客平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）—以HR部门为例构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满意度构建国际化职级和激励体系分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化战略所需人才建立关键岗位梯队建设工作流程完善人力资源的基础管理工作梳理现有制度、规定，检讨、修订、检查执行情况建设人力资源管理信息系统人力资源干部素质模型的建立

发展他人全面理解业务传达沟通战略制订人力资源职业成长计划客户维度创新学习维度绩效管理维度职能贡献维度将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。战略愿景集团人力资源体系人员配置和盘点集团总部人力资源自身队伍建设建立有效的关键岗位梯队培养体制构建集团的国际化培训体系平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）—以HR部门为例构建国际化人一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：纵向

–个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？横向

–个人目标值加总是否能够达到部门目标值？实现目标匹配，建立重点:纵向与横向一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：实现目在这里，绩效问题牵涉到管控模式节约能源财务管控模式清釜周期转化率操作管控模式战略管控模式在这里，绩效问题牵涉到管控模式节约能源财务管控模式清釜周期转核心功能财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控战略管控操作管控管控模式功能集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产/资金规划/分公司战略监控/投资管理收购、兼并公关(政府关系)人才配置和培养法律审计+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理三种不同的管控模式下集团的职能核心功能财务/资产/资金财务管控战略管控操作管控管控模式功能1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集团目标设立及分解目标分解到部门／子公司第一责任人(KICK-OFF)签定责任书部门目标分解到员工个人制定年度工作计划一季度反馈与指导(一对一)年中业绩评估及一对一反馈沟通公布半年考核结果及颁发奖金三季度反馈与指导(一对一)年终业绩评估及一对一反馈沟通公布考核结果及奖惩业绩管理时间表1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集团目绩效管理循环中的问题绩效管理循环中的问题目标制定中的问题制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？目标制定中的问题制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务考核内容多寡的掌握但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：管理者对管理重点的把握程度内容过多可能是把握不准的流露日常管理的规范程度利用考核来督促日常工作管理者的信心和信赖管理者对被管理者的信心和信任程度被考核内容的向下分解当有证据表明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁其它管理体系的覆盖程度绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向考核内容多寡的掌握但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响工具一——BSC见：深圳地产公司05年经营目标责任书地产项目的BSC举例工具二——KPI见：个人目标责任书工具三——能力评估管理人员：360度测评、心理测评；员工：能力评价表工具四——个人发展计划个人发展计划表目标制定工具一览工具一——BSC目标制定工具一览某集团公司层面的战略业绩指标战略框架战略目的目标衡量指标指标值(具体数值由公司高层讨论决定)为股东创造价值“有利润地成长”(在保证投资平均水平回报率高于上市地产公司以上的前提下实现销售规模的增长)·

利润·

销售额·

净资产增长··

明确并满足客户需求为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间·

根据客户要求及地域差别，提供符合其喜好产品·

·

建立关键能力股东关系管理：建立和管理良好的股东关系·

通过适当的方式再次募集资金·

·

市场研究：了解市场，捕捉机会·

新进入的市场·

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项目管理能力·

管理合作方·

·

土地获取能力：·

新投资的项目·

·

品牌管理能力：高效管理品牌·

建立在全国范围内的一致性品牌·

·

学习与成长支持品牌管理的人力资源体系·

奖励突出业绩·

高级管理人才的吸引、保留和培养·

集团内部核心人力资源体系的一致性·

员工的满意度＞80％·

招聘／提拔总助以上员工人数6人；·

中干领导力提升（领导力测评）·

关键岗位员工流失率＜5％·

关键人力资源制度的优化（激励机制）·

某集团公司层面的战略业绩指标战略框架战略目的目标衡量指标指过程控制__计划管理集团及各子公司均设有计划督办岗位,负责组织各项目及部门制定月度工作计划;项目制定整体工作计划（时间一般会跨年度）每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制督办月报部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子公司进行月度考核过程控制__计划管理集团及各子公司均设有计划督办岗位,负责考评程序目标自我评分上级评分沟通反馈部门述职会反馈部门考绩分上级评分部门述职报告目标沟通反馈360度考评自评分岗位能力模型个人考核部门考核胜任能力评估个人工作总结上级评分考评程序目标自我评分上级评分沟通反馈部门述职会反馈部门考绩分绩效面谈的问题绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？）绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的）下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）——下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？）绩效面谈的问题绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？绩效面谈—帮助下属成功3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？让我们回答三个问题：你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？1、你对绩效面谈最害怕的是什么？绩效面谈—帮助下属成功3、你最希望上司表现出的行为/态度是什信息解释/评估辅导提高绩效关于行为的事实解释或评估该行为所造成的影响探索新的行为以提高绩效反馈反馈与辅导与绩效提高的关系成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！信息解释/评估辅导提高绩效关于行为的事实解释或评估该行为所造为什么要给予反馈？RecognizedStrengthsHiddenStrengthsDevelopmentAreasBlindSpot–Potential/Threats?为什么要给予反馈？RecognizedStrengthsH需要与员工沟通的信息四种类型的评估结果HiddenStrengthsRecognizedStrengthsBlindSpotsDevelopmentNeeds（对绩效水平的）自我认知绩效水平高高低下属对其绩效的评价没有上司高员工没有意识到自己的绩效很好下属和上司一致认为这是做得很好的地方下属对其绩效的评价比上司高员工需要提高的地方下属和/或上司认识到这是需要改进的地方需要与员工沟通的信息四种类型的评估结果HiddenStre经验之谈有效的辅导技能好的辅导者:善于倾听能问好问题注意自己的口头和身体语言能看到并肯定员工优长引导员工向前看善于营造一个良好的沟通气氛时刻关注过程和进展经验之谈有效的辅导技能好的辅导者:善于倾听关键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧?你试过所有其它方法了吗?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信息难道不是更好吗?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制得很好?下一步应该做些什么?哪些是好的问题?不好的问题应该怎么修改?关键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?哪些是好的问关键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧?你将如何动员你的团队来一起解决?你试过所有其它方法了吗?你已经试过了什么办法?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信息难道不是更好吗?你将如何利用这些信息?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制得很好?情况进展得怎么样?下一步应该做些什么?关键在于问题而不是答案造成这个问题的原因是什么?不同性格员工的谈话技巧领导型追随型控制型怀疑型喜欢责任回避责任喜欢冒险避免冒险不同性格员工的谈话技巧领导型追随型控制型怀疑型喜欢责任回避责职业发展规划的五个RRoutemapReadinesscriteriaReal-timeinformationResourcesfordevelopmentRealshotatmakingit下属上司经理人在下属职业发展规划中的角色可能的路径衡量成熟性的标准及时的信息发展所需的资源实施方案职业发展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的激励职业发展规划的五个RRoutemapReadinessc点评与总结：反馈的技巧表现出真诚的关心或欣赏及时/当时反馈予以充分讨论行动导向多就事论事，少评判具体化：解释为什么要改变或不变？与对方确认下一步行动计划点评与总结：反馈的技巧表现出真诚的关心或欣赏及时/当时反馈予绩效评估中的问题1、评C很痛苦2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。（现在都是B，区分不出来）3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负激励太少了。绩效评估中的问题1、评C很痛苦绩效评估--做一个明察善辨的管理者常见的错误：光环/触角效应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多”效应主管将员工看成与自己差不多人对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程绩效评估--做一个明察善辨的管理者常见的错误：绩效评估的过程管理绩效不好的员工管理绩效不好的员工的作用对整个公司提出更高的要求传达公司不希望情况的信息激励高绩效员工的最高效低成本的办法!建议对绩效不好员工的管理原则对于在一个绩效周期里表现不好的员工:

给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工:

如果绩效没有改善将要求其离职对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工：离职管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！管理绩效不好的员工管理绩效不好的员工的作用建议对绩效不好员工准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪绩效评估会谈程序准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反馈意见完成绩效评估表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪绩效评估会谈程绩效评估会谈之前是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！回顾自己的主要岗位职责回顾自己年初制定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议上司的准备下属的准备绩效评估会谈之前是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有Follow-upontheReview准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪开场白讨论总结绩效评估会谈在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字Follow-upontheReview准备绩效评估进最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估结果进行跟踪绩效评估会谈最后的阶段是进行跟踪，应：准备绩效评估进行绩效评估会谈对评估年度业绩考核半年业绩考核年终奖金其他长期激励评先机会特殊福利半年奖金考评结果de应用（考核与薪酬、任用的挂钩方式）胜任能力考核工资调整职位晋升培训年度业绩考核半年业绩考核年终奖金半年奖金考评结果de应用（考绩效管理体系变革思路逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化经营规划、计划与预算管理3、规范组织管理4、整合业务流程5、树立绩效管理新观念：绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者绩效管理不等同于绩效奖金分配绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节

最佳的绩效管理主导部门是HR部门？运营管理部门？其他部门？绩效管理体系变革思路逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！使命：存在的价值和理由？价值？企业的使命！目标：企业的战略目标示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）城市个数项目个数各级各类人才需求现有各级各类人才数资源需求（钱、地、人）资源规划、职能规划绩效管理体系变革思路—理清战略1远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？企业的远景！2007年业态组合区域布局价值链选择产品业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型绩效管理体系变革思路—理清战略2核心能力选择产业选择业态组合区域布局价值链选择产品业务选择、产品、区域、价值链、组织能力土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人力资源培养能力战略管理能力与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?绩效管理体系变革思路—理清战略3组土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人力资源培经营战略模式选择经营战略模式内生部分外生部分基于成本与费用基于收入基于利润基于效率基于股东价值基于竞争基于顾客绩效管理体系变革思路—理清战略4经营战略模式选择经营战略模式内生部分外生部分基于成本与费用基影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入销售净额资金投入

主营业务成本

资金产出

资本结构费用总资产

税收

战略设定及分解的业务指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例1ROE销售利润率、资产周转率、资产负债率影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素乘数

工作类目影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债率的影响业务作用因子管理作用因子可研战略定位运营模式战略规划管控模式市场调研IT系统土地市场细分流程控制市场定位制度规范投资布局人员配备策划投资结构企业文化品牌传播激励控制设计可行性研究项目决策施工招投标营销策划销售设计管理工程管理销售策略投融资运作交付财务运作物业服务

融资

管理

基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性企业管理先进性战略合作股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险项目盈利能力人才梯队成长性每个部门及个人找到自己的贡献点来！乘数影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例2投入资本周转率成本现金流销售速度回款速度资金使用效率持有物业销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀资金闲置vs.储备市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建策划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地机会多项目节奏协调按揭保证金项目公司日常存款项目现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他占压与沉淀资金的情况政府关系影响因素开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况经验曲线核心影响因素是经营模式：香港模式PK美国模式基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系（绩效管理主业务指绩效管理体系变革思路—计划管理建立和完善计划管理体系（土地计划、开发计划、资金计划、HR计划、管理工作计划等等）公司战略规划未来3~5年的规划粗略的3~5年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算计划当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新绩效管理体系变革思路—计划管理建立和完善计划管理体系（土地计公司高层领导根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标公司下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及指导汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持财务、经营调度部门对各业务单元经营/预算计划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各单元计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负责人陈述本单元经营/预算计划汇报本单元业绩按需要参与考核会业务单元财务部门、营运中心在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及分部计划按需要参与质询会修正本单元计划为考核会准备材料评审会考核会每月就各单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本单元经营/预算计划目标；直接领导单元的经营/预算计划批准本单元计划；呈报公司总部业务部/城市公司负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属分部计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业部计划汇报本业务单元业绩例：公司高层领导根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标公司下达计划闭环高层总部基层经营管理信息逐级汇总、分析并向上反馈目标、计划、预算向下逐级分解计划闭环高层总部基层经营管理信息逐级汇总、分析并向上反馈目标绩效管理体系变革思路—关键环节设计1、明确绩效管理的目的暴露企业和员工存在的问题使企业战略落地，经营管理目标得以实现企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具2、绩效管理的组织成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门HR部门是员工个人绩效管理的主导部门全体员工均是自己的绩效管理的责任主体3、指标构成：职业素养？能力？业绩？绩效管理体系变革思路—关键环节设计1、明确绩效管理的目的4、绩效管理的模式管理体系的成熟度与企业发展阶段相应的绩效管理体系模式低中高非系统基于职责职责+计划基于计划平衡计分卡+计划你们目前的合适位置？4、绩效管理的模式管理体系的成熟度与企业发展阶段相应的绩效管4、绩效管理的模式（续）此表展开见下页以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的变化，以及对于企业的适用性4、绩效管理的模式（续）此表展开见下页以设计管理部为非系统模式部门（下属公司）名称：设计管理部考核指标指标公式/定义指标类别数据来源评分方法权重考核周期备注工作进度按进度要求完成设计管理及其它部门相关工作的情况定性直接上级优秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改进60以下40%季度

工作质量设计管理及其它部门相关工作的质量定性直接上级40%季度

设计费用控制委托设计项目的费用合理性定性直接上级20%

评价：过份简单，无法为员工提供指引，无法为考核人提供评分依据.非系统模式部门（下属公司）名称：设计管理部考核指标指标公式/职责模式部门（下属公司）名称：设计管理部KPI指标考核指标指标公式/定义指标类别数据来源评分方法权重考核周期备注设计管理工作完成情况设计管理工作完成的质量、进度、成本控制等综合情况定性各部门提供有关信息，考核小组评分优秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改进60以下100%50%季度

产品创新工作完成情况产品创新工作的成果数量与质量定性15%季度限因设计失误引起变更施工技术服务工作情况为施工提供有关技术服务的及时性、质量等情况定性20%季度

招标配合工作情况配合编制技术方案的及时性、质量，及参与评标、答疑工作的质量、效率定性15%季度

评价:仅能为员工提供基本指引，评分依据仍然不清晰。职责模式部门（下属公司）名称：设计管理部KPI指标考核指标指职责+计划模式部门（下属公司）名称：设计管理部KPI指标考核指标/计划任务指标公式/定义指标类别标准值数据来源实际完成情况评分方法权重考核周期备注设计成本控制计划（计划设计成本/实际设计成本）*100定量100%财务部

直接计算得分

15%季度

设计变更成本控制计划（当期工程总成本－设计变更增加成本）/[当期工程总成本*(1-目标值)]定量1%成本管理部

直接计算得分20%季度限因设计失误引起的变更产品创新工作完成情况产品创新工作的成果数量与质量定性优秀90-100分，良好75-90分，一般60-75分，需要改进60以下直接上级

考核小组直接评分15%

施工技术服务工作情况为施工提供有关技术服务的及时性、质量等情况定性工程管理部

季度

招标项目配合工作情况配合招标项目进行施技术方案编制、参与评标工作情况

招标采购产

X项目施工图设计计划按计划规定时间提交合格的施工图图纸定量3月20日前向工程部交付图纸业务管理中心

每延迟一天扣10分20%月度

X项目园林设计计划按计划规定时间提交合格的园林图纸定量3月25日前向工程部交付图纸业务管理中心

每延迟一天扣10分15%月度

评价：为员工提供比较充分的指引，考核的依据较充分，考核内容较全面。职责+计划模式部门（下属公司）名称：设计管理部KPI指标考核计划管理模式部门（下属公司）名称：设计管理部计划指标计划任务指标公式/定义指标类别标准值数据来源实际完成情况评分方法权重考核周期备注设计成本控制计划（目标设计成本/实际设计成本）*100定量100%财务部

直接计算得分100%25%月度

设计变更成本控制计划（当期工程总成本－设计变更增加成本）/[当期工程总成本*(1-目标值)]定量1%成本管理部

直接计算得分25%月度限因设计失误引起的变更X项目施工图设计计划按计划规定时间提交合格的施工图图纸定量3月20日前向工程部交付图纸业务管理中心

每延迟一天扣10分15%月度必须明确设计质量标准X项目园林设计计划按计划规定时间提交合格的园林图纸定量3月25日前向工程部交付图纸业务管理中心

每延迟一天扣10分15%月度必须明确设计质量标准招标项目配合计划按计划要求的时间，按要求的质量完成招标项目配合工作定量3月10日完成技术方案编制，25日完成评标

每项延迟一天扣10分5%月度计划的制定难以准确，情况变化多产品创新计划完成率申报产品创新项/目标申报产品创新项*100定量2集团创新研究部

直接计算得分15%月度计划的制定难以准确

评价：考核指标明确、量化，但要求计划比较准确、覆盖面广计划管理模式部门（下属公司）名称：设计管理部计划指标计划任务平衡计分卡+计划模式部门（下属公司）名称：设计管理部KPI指标BSC纬度考核指标/计划任务指标公式/定义指标类别标准值数据来源评分方法权重考核周期备注财务类设计成本控制率（目标设计成本/实际设计成本）*100定量100%财务部直接计算得分100%15%季度

设计变更成本增加率（当期工程总成本－设计变更增加成本）/[当期工程总成本*(1-目标值)]定量1%成本管理部直接计算得分15%季度限因设计失误引起的变更

季度

客户/市场类产品设计综合评价当期设计产品在外观、户型、造价等方面的表现定性80集团创新研究部实际评分/目标值*10015%季度规模大时，成立专门的小组进行评价内部客户满意度下游部门对所提供技术服务、支持的满意度定性80内部客户满意度评价实际评分/目标值*10010%季度

流程/内部管理类X项目施工图设计按计划规定时间提交合格的施工图图纸定量3月20日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分15%月度

X项目园林设计按计划规定时间提交合格的园林图纸定量3月25日前向工程部交付图纸业务管理中心每延迟一天扣10分15%月度

创新成长类产品创新项申报产品创新项/目标申报产品创新项*100定量2集团创新研究部直接计算得分10%季度

培训计划完成率考核期内部门员式工按要求参加培训的比率定量90%人力资源部低于95%时，每缺勤一人次扣5分5%季度

评价：考核内容全面、均衡，能有效支持公司的长远发展，适用于战略管理、计划管理等体系比较成熟时采用。平衡计分卡+计划模式部门（下属公司）名称：设计管理部KPI指4、绩效管理的模式（续）模式目标指标体系基础工作计划+职责建立简单易行、符合企业现状的绩效管理体系项目公司建立BSC业务部门建立以计划为主，职责为辅的指标体系支持部门建立以职责和计划并重的指标体系计划管理体系的逐步完善，部门、岗位职责体系、业务流程体系的建立平衡计分卡+计划建立能支持企业战略实施、持续发展的绩效管理体系从平衡计分卡的四个纬度建立公司、部门级指标体系根据部门指标分析，以计划为主建立岗位指标体系战略管理体系的建立、企业战略的明确与清晰化基础管理体系的成熟与完善注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定4、绩效管理的模式（续）模式目标指标体系基础工作计划+职责建4、绩效管理的模式（续）企业战略选择集团总部计划：季度、年度、多年集团总部指标库：财务、客户、流程、能力下属公司或项目计划：季度、年度、多年下属公司或项目指标库：财务、客户、流程、能力集团职能部门计划：季度、年度、多年集团职能部门指标库：1、与主业务部门的收益、进度、成本、质量相关的指标；2、当期重要工作计划指标；3、重要职责库各岗位：1、计划；2、职责逐级向上关联绩效指标库结构4、绩效管理的模式（续）企业战略选择集团总部计划：下属公司或5、考核周期高层：中层基层员工单位及部门：6、考核关系原则上，直接上司考核下属部门之间相互考核？7、强制分布？8、绩效面谈制作统一的面谈表要求必须进行面谈，并作面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存9、个人绩效与部门绩效关联？5、考核周期9、个人绩效与部门绩效关联？（续）原则：部门所有员工的考核平均得分Y，应该与部门考核得分Z一致分数调整方法：某部门某员工的考核得分为A，则其调整后得分A’=A*(Z/Y)利：员工考核得分与部门考核得分紧密相关，并可在一定程度上消除各部门主管评分尺度不一的影响弊：计算较复杂9、个人绩效与部门绩效关联？（续）原则：部门所有员工的考核平案例中海、金地、万科绩效管理案例案例中海、金地、万科绩效管理案例激励管理研讨激励管理研讨3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：先喂饱马，再比赛，不用鞭先喂饱马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭先喂半饱马，再比赛，用鞭不喂马，再比赛，不用鞭不喂马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜思考：你认为哪个是最佳策略？原因？激励观念调查3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐激励需求调查你自己你的员工（）工资/奖金（）（）福利（）（）工作环境（）（）同事关系（）（）好领导（）（）公司未来（）（）工作趣味（）（）特长发挥程度（）（）工作挑战（）（）工作社会地位（）（）提升（）（）培训（）（）其它（请注明）（）激励因素重要性排序激励需求调查你自己激励能力调查尊重下级的工作和创新并及时告知其进步对下级的错位，提出建设性的批评给夏季提供发挥积极性的机会定期关心/赏识下级，征求意见支持下级获得自信和尊严向下级表示我的信心重视自己的诺言常开部门会肯定下级工作的重要性指导下级克服困难和缺点使下级知道其建议受到重视鼓励下级努力奋斗是否支持下级抱怨不公平企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议是否及时把高层的要求传达给下级我的下级是否能主动/创造性地解决问题下级是否会提建议下级是否会主动承担责任我不在时，下级是否努力工作下级是否能独立解决问题激励能力调查尊重下级的工作和创新并及时告知其进步激励效果调查上级是否关心你和你的工作为了下级，上级常得罪人吗上级是否了解你的工作性质和程序上级从来没有在公众场合对下级发火吗上级是否常称赞你