薪酬设计七步法

薪酬设计七步法在给企业做薪酬管理咨询的过程中，以下问题特别常见员工不知道公司是为什么付薪；关键岗位明显低于行业水平，人才流失；新老员工薪酬矛盾，薪酬f心愁f新仇；薪酬缺乏业绩联系，员工抱怨总是不涨薪；薪酬没有对接绩效，大家干好干坏一个样；之所以会出现各种各样的薪酬问题，根本原因是：企业在进行薪酬设计时，没有遵循有效的设计路径。薪酬设计需要有全局思维，怎么通过合理的策略和明确的设计流程，规避常见误区，实现薪酬全面支撑公司战略？跟着下面的薪酬7步法！建议收藏）步骤1让员工明确付薪理念检验一家公司是否具有健康的薪酬理念，有一个简单的标准：找到一位公司的员工，问问他：我们公司为什么付薪？我们公司给谁高薪？我们为什么涨薪？如果他说不清楚，就说明企业薪酬理念存在一定问题。如果他回答说，我们公司是根据能力与业绩付薪，那么公司付薪理念宣贯成功。薪酬和绩效是能够改变职场员工行为和态度的主要因素，直接影响他们的职场认同度。缺乏健康的薪酬理念，企业就难以建立正向的激励体系。企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，真正健康的薪酬理念，需要为能力和业绩付薪，并且做到公开透明。企业要在新员工入职时就把公司薪酬理念、动态管理规则等讲透，只有每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么，才可能认同公司的管理。步骤2搞定内部公平性在薪酬内部公平性方面，以下两个问题尤为突出：（1）新老员工的矛盾（2）严格的等级工资其中，新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。例如，提高对新员工的要求，企业既然是在为新员工的经验、知识结构和技能支付高薪，那么可以让新员工对老员工提供主题培训。再例如，要求新员工在试用期内，发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路。通过类似的方式，让老员工认可新员工的能力。企业内部严格的等级工资，也是一个突出的问题。企业想要解决内部公平性，除了见招拆招应对常见问题，更需要通过“平均薪酬及占比分析”、“等级薪酬回归分析”等方法，诊断内部公平性，对职位价值做出有效评估，奠定薪酬公平分配的基础，拒绝拍脑袋定工资，对员工规划职业发展多通道，避免升薪通道单一。步骤3考虑外部竞争性很大程度上，薪酬外部的竞争性，取决于我们怎么设计自己的岗位薪酬。HR应该根据外部市场调研，了解市场大概的薪酬范围，在这个情况下，做好岗位偏离度分析，明确企业薪酬策略和定位，设置合理的等级薪酬带宽HR可以对照下图进行自检。示例2却mawsnXfi砂1K-leioroi5ELWORTMIS!«1s4W胡.090™_?&3H」2OIHX!0HQ.JM初到0308JMOHR.1S0S».V1Q1W.Wmm1SdjW诃.：»&145.TMg.sol«.62O畑曲01+SJtK1弭仙GS心H-2?n1015CD11L*ICl1J2-KW51HO*E4«ao44.01073,3»aoeao空LOM5&.M0Si.w示例2却mawsnXfi砂1K-leioroi5ELWORTMIS!«1s4W胡.090™_?&3H」2OIHX!0HQ.JM初到0308JMOHR.1S0S».V1Q1W.Wmm1SdjW诃.：»&145.TMg.sol«.62O畑曲01+SJtK1弭仙GS心H-2?n1015CD11L*ICl1J2-KW51HO*E4«ao44.01073,3»aoeao空LOM5&.M0Si.ww.iwM-WPHL獅4«U0Irene芥厂2u所很■才37»,3?04»J»W-WOKJ工MSHlJDO4Hh4?MIW0血1LW01*图中，纵坐标1-14指等级，横坐标1-7个为档位，一般来讲以第4档位为基准，把市场的50分位放到第四档。做完表格后，现有员工的工资放到这个表格里，是不是大家基本都在5-7档？如果都在，这个表格充其量只能用一两年，最好大部分的人员集中在1-4档，这个相对来说比较充分。当然这个方法并不绝对，要考虑公司目前整体薪酬水平的情况。如果公司整体薪酬水平是远远低于市场50分位的，我们就以第5档为基准线；如果明显高于市场50分位，这个时候我们可以把50分位放在第3档或者第2档，使得我们这个表格最少能够用2-3年。

所以我们不妨多从薪酬结构上去调整。多思考薪酬结构怎么设置，奖金怎么设置，单项奖励怎么设置，福利怎么设置，员工补贴和津贴怎么设置，甚至包括年会怎么设置，这些都可以成为薪酬最有效的补充。步骤4合理设计薪酬结构薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。判断薪酬结构设计是否合理之前，需要先了解薪酬结构的关键要素：俸站:了人负棗热启用忆恵曙r鼻俸站:了人负棗热启用忆恵曙r鼻p-■tSL£耳\kh» J第一个要素是宽幅，宽幅指横向的范围，意味着薪资从第一档涨到第七档，大概的涨薪区间是多少，它体现了人员策略和增长策略。对生产制造型企业来说，宽幅不宜过高，因为大部分人员集中在基层，宽幅过高会整体影响企业薪酬成本；而对于高科技企业来说，宽幅要足够，因为以能力定薪，从层级角度讲会很窄，势必纵向窄横向宽。因此，宽幅要结合增长策略和人才结构策略调整。第二个要素是重叠度，体现出横向和纵向之间的关系。很多日韩资企业做窄带薪酬的时候，他们的相对重叠度很小，几乎为零，上级一定高于下级，但在互联网企业，重叠率基本都大于60%，没有上下级的关系只有职位能力关系。第三个要素是级差，这是差别的策略和人员结构的问题。它反映的问题包括，部门经理和普通员工的差距到底要拉开多大？在整个高级互联网行业，其实常常出现倒挂的情况，高级的工程师，资深的工程

师甚至是比部门经理项目经理还要高的，但是在保险公司或者金融公司，这就不太可能，具体要去看公司的差别策略。最后，一个完整的薪酬结构设计，建议遵循下图设计步骤，供大家参考一金完整的薪酬蜒构示意图（纵侖结构）UNnit■点■砂amNtWM4?W扎■亦emIM.咖rar.F&&性迹W-*.5»47X1»ns«5jt»:!,^.ii>：i■i1>■znW.W»k?»wo.ramw臥gm.w甘册.酣・测则则*酣肚丹隣..血姗師1-II^8M■怛2W-.4»0M53SOa?TJ^D*i9JS#^E1.Q7U5DS.-MIW.BW15亦emmw9414103MiWmm5咖中bmEd如TMSj厠阿屮JS榊璋阵喇种営H林«*引・t»m1MB70Rn.no［却洌21tJ»3»,31D2^,1ro3T2M&那鼻k».BH1!UCTIM勉IM5W亦抽-6蚪3¥K9K%护由K龜炉|［強询M>i他伽Zftrtibi.ua42亦亦皿*0怜知5SMWaHW1O>■ai.32004W&SSjW50^80-H^IOrajsa»HQB&伽?&»]口132Kcm<o.«nM.UMEUJBQ■GJ.-KflB8.ft2tlJ4.M1«47UU別・J刚34JMO-«-1MJ^.WASM,死1£4曲37JR»si.ao除蚀■a设计歩骤回顾映宝申点设计歩骤回顾确宣薪3计算疑低和倉髙点4.決定厭寬5..計鼻中点的蜕蛊乩同逢爭齢缠星.幡箕来晞迟童:fc札栽眉払卸罟确皿步骤5薪酬入档薪酬结构设计完成后，下一步就是员工薪酬入级入档，也就是“岗位价值评估”。在以能力定薪的时候，就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制。这里提供给大家一个最简单也最科学的套级套档方法——评分法（如下图）。薪酬初步套级套档办法1一评分法川和M.IWi50h：也1I-LOO<1W■齐拚桂厦应是1如".任咽蛍格不扎Z程求薪酬初步套级套档办法1一评分法川和M.IWi50h：也1I-LOO<1W■齐拚桂厦应是1如".任咽蛍格不扎Z程求FT匚町“士眩定每FH'Z的分故限.眾出尬合讦定结肥3A祁氏级的备个萌口WT畑砌林z®5烛…曲推x隔■”x――处・「业密I&料粧X吋，故晒子体铮仔Xlift加处曲丹！祭孚¥、讪|£匸7斗媒丁，韵«QKM静力序占分LOG)l|[|UITID臟:5fi：X—丽）'；4Kr：即一90井;3档工70—80^：2fJi：创一利年Ih,50W}.制址［竄丈用《（!■不肓！E5卅示例上图具体打分过程中，有两个维度：第一，影响因素是怎么选择的。我们是否选择学历，司龄，本级工龄，职业资格，这在每个企业是不一样的。第二，各因素权重的配置。如果是科技研究公司，就可能把学历权重确定为20%。不同的行业不同性质的企业，对人才的学历要求是不一样的，所以权重设置也是不一样的。经过研究与测算，在未来职场中，只有绩效才能有效改变员工的行为，因此薪酬规则的制定，绝对会对员工有导引性的作用。步骤6绩效对接薪酬绩效不分家，实现绩效对接的第一个层面是固浮比设置。浮动部分怎么挂接考核管理？考核周期是什么？这是一个层面。单向奖金如何设置、职能部门是否有创新奖励、是否有优秀员工奖励、研发部门是否有项目奖金，这是第二个层面。绩效管理政策要与薪酬设计有效对接，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口，在这个接口下面来