目标管理的方法与实务课件

目标管理的方法与实务

主讲向远观2008年3月目标管理的方法与实务

主讲向远观1第一章目标管理的理论与效益目标的好处目标可激发潜力目标管理的成果目标管理的优点管理目标的执行过程目标管理的PDCA第一章目标管理的理论与效益目标的好处2第二章目标管理制度的规划与推动获得最高管理层的支持确保管理层干部的理解，配合和执行选定目标管理的推动单位第二章目标管理制度的规划与推动获得最高管理层的支持3第三章目标的种类与设定目标的种类目标的基础目标设定的程序理想目标设定的要件设定目标之技巧；数量化与具体化第三章目标的种类与设定目标的种类4第四章主管如何沟通、协调下属的目标一、目标沟通的重要性二、会谈的沟通技巧三、主管与下属的双向沟通第四章主管如何沟通、协调下属的目标5第五章目标体系图一、目标体系的重要二、建立目标体系图三、整合“纵向”目标体系和“横向”目标体系四、目标体系的“目标”和“方针”第五章目标体系图一、目标体系的重要6第六章总目标一、总目标的重要性二、总目标的种类三、订出总目标四、订总目标时应考虑因素五、制订总目标的技巧六、总目标的订立案例汇集第六章总目标一、总目标的重要性7第一章目标管理的理论与效益一、目标的好处没有目标就没有着力点，到头来一事无成（毛虫）二、目标可激发潜力日本的跳高，集团项目，马拉松，明确的具体目标影响三、目标管理成果业绩的提高个人能力的提高向心力的提高第一章目标管理的理论与效益一、目标的好处8第一章目标管理的理论与效益四、目标管理的优点1.预测公司成长，及早制定措施2.确定目标，提高工作效率3.降低成本，增加生产力4.目标管理是计划与执行的有效工具5.目标管理使本部门所扮演的角色更明确6.激发员工潜能，提高员工士气7.促进沟通，全员参与，增进团结第一章目标管理的理论与效益四、目标管理的优点9第一章目标管理的理论与效益四、目标管理的优点8.消除各部门的本位主义9.鼓励协商、集思广益，追求良好的经营计划10.激励员工自动自发精神、提高工作效率11.诱发员工承诺，诱导工作之执行12.目标管理使管理体系具体可行13.有助于经营者考评自己或下属绩效14.目标管理提供企业控制之道第一章目标管理的理论与效益四、目标管理的优点10第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程1.设立总目标2.制定目标管理工作目标，工作期限数值标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作5.追踪及分析未达到原因，进行纠正，改进4.考核执行结果6.最终：降低成本，提高绩效，健全企业管理基建第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程1.设立11第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程（一）认清目标的本质1.与每个部，每个人的具体行动有直接关系2.必须有可能实现，客观上正确3.目标是一个跳板，使人超越现实（二）制定目标1.参与感，产生认同感2.双方沟通（三）设法达成目标1.依靠自律，授权协助，不横加干涉2.自我控制，自我突破第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程12第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程（四）目标的考核与惩罚期末了解目标的达成绩效，在预先设定的目标下，相比较，有明确的考核依据。起步时，先与部门主管的奖惩、升迁相关。第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程13第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA1.目标管理的P（计划）阶段设定目标并非源自他人，而是由当事人（经办人）亲自设定，通过“P计划D实施C检查评定A分析、奖惩考核”周而复始，不断循环，成为原动力。第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA14第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA目标设定的步骤：a.设定全公司之基本目标，共同目标。b.将全公司之基本目标予以展开。c.各部门，各人员订定本身的个别目标，以承接上级的目标与方针。第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA15第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA2.目标管理的D（执行）阶段以主观的自我管理为核心3.目标管理的C（检查评价）阶段a.以客观的态度进行自我管理，公正地评估b.在管理循环上产生回馈作用，为下一次设定计划提供信息c.提供人事管理信息4.管理目标的A（分析、奖惩、考核）阶段对人员的全期工作成果、绩效进行考评第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA16第一章目标管理的理论与效益实例：目标体系图将全公司所制定的各级目标，绘成目标体系图，即把公司所定的目标以及下级各职能部门各单位的目标连锁体系，以组织图的形式表现出来1.目标的连锁关系，可以具体地加以确认。使员工团结2.各部门均了解其他单位的工作目标3.主管对下属目标一览无余4.执行时，注意目标均衡进展第一章目标管理的理论与效益实例：目标体系图17第一章目标管理的理论与效益总目标公司总目标部门目标（与公司目标直接相关）下属班长目标（相关度低）员工目标第一章目标管理的理论与效益总目标公司总目标下属18第二章目标管理制度的规划与推动一、获得最高管理层的支持1.制定总目标，由最高层开始并予以引进a.最高层及各级积极推动b.以目标为起始点，“由下而上”形成体系c.以成果为依据，评估绩效，先与主管考核挂钩d.在意识上予以革新第二章目标管理制度的规划与推动一、获得最高管理层的支持19第二章目标管理制度的规划与推动一、获得最高管理层的支持2.最高层发起管理层支持a.明确回答管理层关心事项，效果、利润、费用b.引入实例，重视人的管理体制c.目标逐级逐层展开，细化职责。得到理解与支持二、确保管理层干部的理解、配合和执行第二章目标管理制度的规划与推动一、获得最高管理层的支持20第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位应由专责部门负责宣传，推动与管理1.负责推动的专责部门a.管理部门b.培训部门c.跨部门的协调提高考核资料，负责考核d.经营计划部门从全公司眼光抓住关键目标与动向e.高层主管的办公室第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位21第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位2.推动哪些工作分两阶段，规划期和执行期a.规划期目标管理与以往管理不同，以往依靠技术，而目标管理是一个新概念，是看不见的管理上“打地基工作”第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位22第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位b.执行期应有专责部门目标管理的推动与例行的信息收集考核工作。要更新员工的意识，从整体的观点，自始至终有计划引进。公司的推动应明确推行的专责部门及人员展开培训，由上而下逐级制定目标，不发生目标的断层。各级目标之细节，即工作计划的拟定，采用由下而上的方式，下级的目标应包括在上级的计划中，上一级人员之工作计划，为次一级人员的工作目标，各级人员之工作计划应简要，具体而确实。以便次一级人员据以为目标第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位23第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位各级人员的目标以3~5个为宜3.各级目标之分类分总目标部门目标个别目标总目标应从公司年度要实现的量化指标提出部门目标是各部门各科至主管的工作目标，也可以称为该部门主管的目标，是根据本单位职责与任务及配合其他部门的业务要求而订立个别目标为完成部门目标，按由上而下之原则依序而定的目标第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位24第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位4.各级目标订定作业之程序按总目标，拟就单位，部门的目标草案，专责部门与各单位协商确定初稿各级人员分别按直接主管之目标，拟定个别目标初稿，协商交换意见完成之。总经理修改后，即可定稿。各级人员按照单位目标修正后，个别目标即告完成。第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位25第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位5.目标管理工作的方案专责部门组织与考核联系，相关部门提供相关资料与信息。在部门体系图上应该包括：总目标下的部门目标应：部门、目标、目标内容、单位、目标值、在专责部门还应确定、计算方法、资料提供单位、形式、主考单位、各项内容。第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位26第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位6.引入目标管理要有专责部门专责人员负责，引入时要结合公司的需求现状，小的公司由一名兼管考核的部门人员兼任。目标管理是一种革命性的管理意识，以人为基础，以观念为中心，强调员工的主动达成的心态。在引入的目标管理时，要进行培训，宣传，要有制度推行。管理水准较低的企业可以先推行到部门的主管阶层，日后大家熟悉后逐渐往下推行。第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位27第三章目标的种类与设定一、目标的种类1.依目标的性质加以区分a.数量化目标：以具体的数字所表示的目标例如：销售量或销售额，也可写成增长率生产量投资报酬率利润或利润率存货周转率市场占有率资产周转率优质品率应收帐款周转率

第三章目标的种类与设定一、目标的种类28第三章目标的种类与设定一、目标的种类b.手段目标与进度目标，这种目标在参谋部门常使用。例如：公司管理岗位职位说明书的编写（企管负责）08年5月底前做出初稿（20个岗位）08年6月分与各部门协调做出批准搞第三章目标的种类与设定一、目标的种类29第三章目标的种类与设定一、目标的种类c.改善目标，针对平常业务中差错例如：改善外贸发运港，转运港错误，减少至零。2.依目标达成的顺序区分a.成果目标，销售量，生产量，利益等，新产品转化成商品的销售额。b.手段目标，重大的技术与工艺，组织措施。第三章目标的种类与设定一、目标的种类30第三章目标的种类与设定手段目标成果目标手段目标成果目标手段目标成果目标部门经理目标总经理目标班长目标具体化具体化细节化细节化两者关系如下图第三章目标的种类与设定成果目标成果目标成果目标部门经31第三章目标的种类与设定一、目标的种类3.依组织上的目标层次区分a.总目标整个公司的总目标，经营目标，大方向，主要是市场占有率，生产能力b.次目标，由上而下而形成的一个目标网，下一层目标无非都是为了达成上一层目标所必须的手段，透过此目标网就可达成总目标。c.个人目标，在目标单位的设定上，原则上是以个人为设定单位，而不是以企业的部门组织为设定单位，目标管理锁定的是“个人”第三章目标的种类与设定一、目标的种类32第三章目标的种类与设定二、目标的基准常以上期实绩基准，予以增长或减少。如：金额——营业额增加、成本减少比率——与前期或上期同比，增长率、减少率量、件数——报告量、索赔量时间——事务的时间缩短人数——工作人数减少、业务员数量指数——满意度、占有率第三章目标的种类与设定二、目标的基准33第三章目标的种类与设定三、目标设定的程序公司总目标高层主管目标中层主管目标底层主管目标最高层

中层基层目标设定程序由下而上目标达成程序由上而下目标分派程序目标三角形第三章目标的种类与设定三、目标设定的程序公司最高层目标设34第三章目标的种类与设定三、目标设定的程序形态目标目标草案目标定案Ⅰ总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥Ⅱ总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④Ⅲ总目标①②部门目标③④个人目标⑤⑥第三章目标的种类与设定三、目标设定的程序形态目标目标草案35第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件1.目标的设定是员工主动意愿要达成的是重点，应充分沟通，是员工自愿、自动、自发要求。2.“目标”应是只要努力，就可以达成要求每个人发挥潜能，达到最大效果，自我启发，发展能力，得到成就感，满足感。目标应具有挑战性，依上期绩效参照本期成长情形推定，能使员工自我满足，产生激励作用。第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件36第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件3.目标的设定应与工作人员执行有关所有目标，即时是部门目标也是以部门主管为基础，今后深化后慢慢延伸到所属个人的目标设定。4.目标要设法具体化，数量化。例如：计划完成率、销售量、产量、利润、成本、费用、实绩增长率、市场占有率、货款回收率、节约率、材料费、百元产值销售费率、创造成绩、新产品开发、通过CCC、UL、ABS、ZC认证项数。第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件37第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件5.把目标种类浓缩成5项之内这是把握重点的方法，如销售主管的目标可以是:滞销库成品减少10%甲商品销售量增加15%收款周转率增为2.7交货迟延每月降为两次以下6.所定的目标，要与上级目标有关，一个部门主管的目标应与上级赋予的权责一致第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件38第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件7.与各个部门的目标相互配合，牵涉到其他部门时可请上级协调。8.有符合企业组织体系的目标体系9.长期目标与短期目标应平衡10.部门之间的目标应协调平衡11.适当的目标项目与目标水准，如：不良品率的减少应考虑到成本12依重要的顺序，对目标加以排序第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件39第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化1.目标的数量化目标设定是“事前分摊成果”，用数字表示目标项目改善作业程序优质品率提高7%达成基准尽量具体化尽量数量化目标=目标=++第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化40第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化2.目标的具体化讲求“如何做”，以便确认结果。如“开发非洲地区经销商5家”“举办2次产品说明会”“参加中东地区展览会交易会2次”。对无法数量化的工作项目，仍可用工作进度表述。3.数量化、具体化的步骤a.理出工作目标b.选出重点目标c.具体化数量化d.标出完成数量第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化41第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化实例：物控部主管的责任项目1.有适当的采购来源2.有采购经济原则之数量3.订购有计划，物料管理规范4.掌握新产品之进展5.有各部门都了解的完全、简明的手续6.内部有责任分明、完整合理的组织结构7.能编出全公司完整的采购供料计划8.能以全公司眼光来处理采购，同心协力9.手续完美，减少文件处理第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化42第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化物控部成果评定的项目1.供应率供应中断率，供应计划完善，使替代品用得上，紧急采购物料数量，紧急采购数量，退货量等2.费用因素采购费用库存费用折扣及大量采购的利益3.盘存的要素经济采购批量、零库存物料数、库存总数4.管理的因素订购费用（总管理费）采购方针折扣标准存量第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化43

第四章主管如何沟通、协调下属的目标一、目标沟通的重要性目标管理的特色，在于鼓励部属自主提出目标，以保证上级目标的达成，上司以尊重下属的心态，加以沟通，讨论部下所提出之草案目标，互相讨论中一再沟通，定出理想目标，是成功的关键所在。第四章主管如何沟通、协调下属的目标一、目标沟通的44第四章主管如何沟通、协调下属的目标二、会谈沟通的技巧1.心存诚意、不受干扰2.激励下属3.心情放松4.明确目的、进入正题5.让下属发言、细心倾听6.懂得赞美、鼓励第四章主管如何沟通、协调下属的目标二、会谈沟通的技巧45第四章主管如何沟通、协调下属的目标二、会谈沟通的技巧7.使下属毫不保留8.深入到项目的实质9.始终以协商的气氛10.让下属思考11.该批评时适当批评，必要时可安抚12.不争论，谈论后确认第四章主管如何沟通、协调下属的目标二、会谈沟通的技巧46第四章主管如何沟通、协调下属的目标三、主管与下属的双向沟通

1.主管将目标、方针告知下属尽量用对话方式，下属有更多之参与感，令其在本身设定目标时，因了解透彻而获得更佳效果。这样起到权限适度，实质委任。2.主管协助下属设定目标提高部署明确自己职责、业务范围，共同讨论出面对的问题，考虑任务和责任。了解应完成的目标和达成的基准，决定措施、方法、程序第四章主管如何沟通、协调下属的目标三、主管与下属的双向47第四章主管如何沟通、协调下属的目标三、主管与下属的双向沟通3.部署先提交自己的草案目标整理出自己的职责内工作，表述出自己的工作方法，提出本部门的理想状态，应履行的任务，确定问题核心，列入“目标项目”，决定达成基准，思考如何完成的方法，整理出必要的条件和例行的管理要求，综合分析。4.主管先了解下属的草案目标了解重点是与上级目标的关联性，各部门之间目标的协调与相互保障，目标的均衡，目标与能力关系，条件的适宜性，目标的数量化、具体化。第四章主管如何沟通、协调下属的目标三、主管与下属的双48第四章主管如何沟通、协调下属的目标三、主管与下属的双向沟通5.主管通过沟通来修正完善下属目标聆听说明，进行协商。良好气氛下坦诚交流，必要时予以修正，重点是上下阶层的调整，横向之间调整，生产经营部门与人事、后勤部门之间的调整。所有的部门的目标，几乎在同一时间内同时进行应加强横向沟通与协调。主管虽有决定权，但目标是有下属自身去达成的，所以要充分尊重下属的自主权。第四章主管如何沟通、协调下属的目标三、主管与下属的双49第五章目标体系图一、目标体系的重要健全的目标管理应有一个完善的目标体系图，才能加强彼此关系，发挥出整体的力量，将三个层次的目标图按组织机构的层级串连起来，就形成了息息相关的目标体系图。它可以一眼看清各阶层的目标，并增强对公司连带感，认同感和职务意识。管理层可以全盘掌握全部目标，进行平衡、联系、协调。第五章目标体系图一、目标体系的重要50第五章目标体系图二、建立目标体系图1.公司总目标2.向下延伸，订立部门、单位目标3.继续向下延伸订立个人目标4.整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，借由上下左右彼此关联度的建立，形成目标体系图三、整合“纵向”目标体系与“横向”目标体系纵向是上下阶层关系，横向是平行阶层关系，如A部门主管—B部门主管—C部门主管横向关系第五章目标体系图二、建立目标体系图51第五章目标体系图四、目标体系图的“目标”与“方针”每一个个人目标都是为了达成上级的目标而存在，如果没有上级目标，无从设定个人目标。目标的承接，由上而下并不是说：上级向下级强指定目标，如果这样交待，不是目标而是下达“计划指标”了。由上而下的承接目标是商谈、协助、沟通，使下属能承受，再往下设定各自目标。由上而下是将上级的“方针”化为下级的“目标”，也就是上级“目标的细分化”与“方针的具体化”。第五章目标体系图四、目标体系图的“目标”与“方针”52方针：1.每月参加上述地区展销会1次2.拜访重点经销商每年3次方针：设定重点产品甲优先发展第五章目标体系图目标：提高市场占有率3%方针：1.开拓非洲地区营业额2.开拓中东地区经销商目标：产品甲的市场占有率提升10%具体化目标争取非洲有7家中东有2家经销商具体化这些方针可理解为具体的策划、措施第一级第二级第三级第五章目标体系图目标：提高市场目标：产品甲的市场具目标具这53第五章目标体系图降低费用6%的目标体系图总经理甲生产部A车间班NO1降低费用6%（节省300万元）降低制造成本250万元（下降5%）乙销售部降低销售费用1%（省40万）丙行政部推销管理费10万元降可控制造费用100万降原料费50万B车间降可控制造费用80万省直接人工费20万元省电力费用50万用自动化加工省加工费20万班NO2改进锅炉省80万燃料费第五章目标体系图降低费用6%的目标体系图总经理54第六章总目标一、总目标的重要性要适合短期，也适合长期二、总目标的种类1.利润2.销售3.产量4.成本5.研究发展目标6.投资目标第六章总目标一、总目标的重要性55第六章总目标三、订立总目标1.数量化与具体化目标=目标项目（增加利润）+达成基准2.定性目标之具体化，如：每年销售5000万新产品新产品开发企划，预计2010年开始销售降低甲产品之制造成本5%产品A市场占有率每年提高1%第六章总目标三、订立总目标56第六章总目标四、订立总目标时应考虑因素1.宏观形势与环境2.社会因素3.经济因素4.技术因素5.以往经营业绩6.长期发展计划与战略7.预期业务增长率8.环境变迁趋势第六章总目标四、订立总目标时应考虑因素57第六章总目标五、制定总目标的技巧1.资料来源a.会计财务资料b.长期计划c.企业特点d.预测e.外界信息2.技巧a.部门主管讨论，销售形势分析b.重点顾客信息c.同行发展第六章总目标五、制定总目标的技巧58第六章总目标六、总目标的订立订立人有四种1.最高主管2.职能部门中负责综合规划的3.各部门主管会商4.综合以上各方面的信息和意见七、总目标的公布经双向、多次沟通，确认即可公布，然后各部门主管应往上承担总目标，订立各自范围的工作第六章总目标六、总目标的订立59实例：开展目标管理的运行的表式公司目标：降低费用6%（节省300万元）……部门目标内容单位目标值生产部降低制造成本率降低总额%万元5250实例：开展目标管理的运行的表式公司目标：降低费用6%（节省360目标内容说明表部门目标内容单位目标值计算方法资料提供单位形式主考单位外经贸处结汇单证错误次0无错误发生财务处按月供销公司供应处原料及外购外协件总额占销价率%≦75全部外购物资总费用销售总价财务处按月企管处目标内容说明表部门目标内容单位目标值计算方法资料提供单位形式61质检处目标完成策划质检处目标：省、市抽查合格率100%，三项产品通过3C认证顾客满意度……序目标内容单位目标值责任人措施完成1QMS监审通过%100李进完成内容……5月2TQC培训小时/月3张兵组织教材……6月3成品抽查合格%100王成在总成线上增设1名……7月质检处目标完成策划质检处目标：省、市抽查合格率100%，三项62被考核部门：人事处目标实施情况表

06年1月质量目标内容单位目标值当月实际累计完成资料提供单位技术员工离职率%<=20.44人事处………………实施情况

资料提供单位经办人原因分析分析人主考单位意见主考人被考核部门：人事处目标实施情况表

63主考单位企管处1月份目标实施汇总序被考核部门目标内容单位目标值资料提供单位考核形式主考单位考核结论本月（季）完成情况累计完成1培训中心人均培训时间小时/月5文化处季6主考单位企管处1月份目标实施汇总序被考核部门目标内容单位目64江苏亚示照明灯具有限公司2008年目标管理图质量方针：以质量求生成,以创新促发展,遵规守法，全员参与，持续改进，满足顾客要求类别项目单位上年实绩本年计划本年目标责任单位销售内贸万元78008200万8500万内贸外贸万美元22002400万美元2500万美元外贸品种灯具套200210220生产电器只135140150生产灯泡支175190200生产销售财务应收款下降10%5%8%10%内贸产品开发投光灯具种468技术工厂灯种223技术路灯种225技术庭院灯种228技术产品创新LED灯种256技术太阳能灯种011技术公司目标：销售2.6亿,国家、省、市抽检率100%,内贸响应时间平均3天,外贸响应时间平均22天江苏亚示照明灯具有限公司2008年目标管理图质量方针：以质量65

类别项目单位上年实绩本年计划本年目标责任单位技改N管生产线投产套011技术大、中功率生产线投产套011技术喷漆前处理投产套011技术涂装生产线投产套011技术点焊设备投产套1112技术试验设备3台,液压拉伸1台114技术旋压数控台112技术质量争创省质量奖项市1省1省1质管部保港、发运错误次532后援部国家、省抽检合格率%100100100质管部生产企管生产计划完成率%94生产物控延误交付情况批151210物控编写班组岗位说明书份01215生产人员培训人均批151216企管类别项目单位上年实绩本年计划本年目标责任单位技N管生产线66

类别项目单位上年实绩本年计划本年目标责任单位周期外贸响应时间天252422后援部内贸响应时间天543生产部财务基础工作类别项目单位上年实绩本年计划本年目标责任单位周期外贸响应67目标管理的方法与实务

主讲向远观2008年3月目标管理的方法与实务

主讲向远观68第一章目标管理的理论与效益目标的好处目标可激发潜力目标管理的成果目标管理的优点管理目标的执行过程目标管理的PDCA第一章目标管理的理论与效益目标的好处69第二章目标管理制度的规划与推动获得最高管理层的支持确保管理层干部的理解，配合和执行选定目标管理的推动单位第二章目标管理制度的规划与推动获得最高管理层的支持70第三章目标的种类与设定目标的种类目标的基础目标设定的程序理想目标设定的要件设定目标之技巧；数量化与具体化第三章目标的种类与设定目标的种类71第四章主管如何沟通、协调下属的目标一、目标沟通的重要性二、会谈的沟通技巧三、主管与下属的双向沟通第四章主管如何沟通、协调下属的目标72第五章目标体系图一、目标体系的重要二、建立目标体系图三、整合“纵向”目标体系和“横向”目标体系四、目标体系的“目标”和“方针”第五章目标体系图一、目标体系的重要73第六章总目标一、总目标的重要性二、总目标的种类三、订出总目标四、订总目标时应考虑因素五、制订总目标的技巧六、总目标的订立案例汇集第六章总目标一、总目标的重要性74第一章目标管理的理论与效益一、目标的好处没有目标就没有着力点，到头来一事无成（毛虫）二、目标可激发潜力日本的跳高，集团项目，马拉松，明确的具体目标影响三、目标管理成果业绩的提高个人能力的提高向心力的提高第一章目标管理的理论与效益一、目标的好处75第一章目标管理的理论与效益四、目标管理的优点1.预测公司成长，及早制定措施2.确定目标，提高工作效率3.降低成本，增加生产力4.目标管理是计划与执行的有效工具5.目标管理使本部门所扮演的角色更明确6.激发员工潜能，提高员工士气7.促进沟通，全员参与，增进团结第一章目标管理的理论与效益四、目标管理的优点76第一章目标管理的理论与效益四、目标管理的优点8.消除各部门的本位主义9.鼓励协商、集思广益，追求良好的经营计划10.激励员工自动自发精神、提高工作效率11.诱发员工承诺，诱导工作之执行12.目标管理使管理体系具体可行13.有助于经营者考评自己或下属绩效14.目标管理提供企业控制之道第一章目标管理的理论与效益四、目标管理的优点77第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程1.设立总目标2.制定目标管理工作目标，工作期限数值标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作5.追踪及分析未达到原因，进行纠正，改进4.考核执行结果6.最终：降低成本，提高绩效，健全企业管理基建第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程1.设立78第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程（一）认清目标的本质1.与每个部，每个人的具体行动有直接关系2.必须有可能实现，客观上正确3.目标是一个跳板，使人超越现实（二）制定目标1.参与感，产生认同感2.双方沟通（三）设法达成目标1.依靠自律，授权协助，不横加干涉2.自我控制，自我突破第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程79第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程（四）目标的考核与惩罚期末了解目标的达成绩效，在预先设定的目标下，相比较，有明确的考核依据。起步时，先与部门主管的奖惩、升迁相关。第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程80第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA1.目标管理的P（计划）阶段设定目标并非源自他人，而是由当事人（经办人）亲自设定，通过“P计划D实施C检查评定A分析、奖惩考核”周而复始，不断循环，成为原动力。第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA81第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA目标设定的步骤：a.设定全公司之基本目标，共同目标。b.将全公司之基本目标予以展开。c.各部门，各人员订定本身的个别目标，以承接上级的目标与方针。第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA82第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA2.目标管理的D（执行）阶段以主观的自我管理为核心3.目标管理的C（检查评价）阶段a.以客观的态度进行自我管理，公正地评估b.在管理循环上产生回馈作用，为下一次设定计划提供信息c.提供人事管理信息4.管理目标的A（分析、奖惩、考核）阶段对人员的全期工作成果、绩效进行考评第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA83第一章目标管理的理论与效益实例：目标体系图将全公司所制定的各级目标，绘成目标体系图，即把公司所定的目标以及下级各职能部门各单位的目标连锁体系，以组织图的形式表现出来1.目标的连锁关系，可以具体地加以确认。使员工团结2.各部门均了解其他单位的工作目标3.主管对下属目标一览无余4.执行时，注意目标均衡进展第一章目标管理的理论与效益实例：目标体系图84第一章目标管理的理论与效益总目标公司总目标部门目标（与公司目标直接相关）下属班长目标（相关度低）员工目标第一章目标管理的理论与效益总目标公司总目标下属85第二章目标管理制度的规划与推动一、获得最高管理层的支持1.制定总目标，由最高层开始并予以引进a.最高层及各级积极推动b.以目标为起始点，“由下而上”形成体系c.以成果为依据，评估绩效，先与主管考核挂钩d.在意识上予以革新第二章目标管理制度的规划与推动一、获得最高管理层的支持86第二章目标管理制度的规划与推动一、获得最高管理层的支持2.最高层发起管理层支持a.明确回答管理层关心事项，效果、利润、费用b.引入实例，重视人的管理体制c.目标逐级逐层展开，细化职责。得到理解与支持二、确保管理层干部的理解、配合和执行第二章目标管理制度的规划与推动一、获得最高管理层的支持87第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位应由专责部门负责宣传，推动与管理1.负责推动的专责部门a.管理部门b.培训部门c.跨部门的协调提高考核资料，负责考核d.经营计划部门从全公司眼光抓住关键目标与动向e.高层主管的办公室第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位88第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位2.推动哪些工作分两阶段，规划期和执行期a.规划期目标管理与以往管理不同，以往依靠技术，而目标管理是一个新概念，是看不见的管理上“打地基工作”第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位89第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位b.执行期应有专责部门目标管理的推动与例行的信息收集考核工作。要更新员工的意识，从整体的观点，自始至终有计划引进。公司的推动应明确推行的专责部门及人员展开培训，由上而下逐级制定目标，不发生目标的断层。各级目标之细节，即工作计划的拟定，采用由下而上的方式，下级的目标应包括在上级的计划中，上一级人员之工作计划，为次一级人员的工作目标，各级人员之工作计划应简要，具体而确实。以便次一级人员据以为目标第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位90第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位各级人员的目标以3~5个为宜3.各级目标之分类分总目标部门目标个别目标总目标应从公司年度要实现的量化指标提出部门目标是各部门各科至主管的工作目标，也可以称为该部门主管的目标，是根据本单位职责与任务及配合其他部门的业务要求而订立个别目标为完成部门目标，按由上而下之原则依序而定的目标第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位91第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位4.各级目标订定作业之程序按总目标，拟就单位，部门的目标草案，专责部门与各单位协商确定初稿各级人员分别按直接主管之目标，拟定个别目标初稿，协商交换意见完成之。总经理修改后，即可定稿。各级人员按照单位目标修正后，个别目标即告完成。第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位92第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位5.目标管理工作的方案专责部门组织与考核联系，相关部门提供相关资料与信息。在部门体系图上应该包括：总目标下的部门目标应：部门、目标、目标内容、单位、目标值、在专责部门还应确定、计算方法、资料提供单位、形式、主考单位、各项内容。第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位93第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位6.引入目标管理要有专责部门专责人员负责，引入时要结合公司的需求现状，小的公司由一名兼管考核的部门人员兼任。目标管理是一种革命性的管理意识，以人为基础，以观念为中心，强调员工的主动达成的心态。在引入的目标管理时，要进行培训，宣传，要有制度推行。管理水准较低的企业可以先推行到部门的主管阶层，日后大家熟悉后逐渐往下推行。第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位94第三章目标的种类与设定一、目标的种类1.依目标的性质加以区分a.数量化目标：以具体的数字所表示的目标例如：销售量或销售额，也可写成增长率生产量投资报酬率利润或利润率存货周转率市场占有率资产周转率优质品率应收帐款周转率

第三章目标的种类与设定一、目标的种类95第三章目标的种类与设定一、目标的种类b.手段目标与进度目标，这种目标在参谋部门常使用。例如：公司管理岗位职位说明书的编写（企管负责）08年5月底前做出初稿（20个岗位）08年6月分与各部门协调做出批准搞第三章目标的种类与设定一、目标的种类96第三章目标的种类与设定一、目标的种类c.改善目标，针对平常业务中差错例如：改善外贸发运港，转运港错误，减少至零。2.依目标达成的顺序区分a.成果目标，销售量，生产量，利益等，新产品转化成商品的销售额。b.手段目标，重大的技术与工艺，组织措施。第三章目标的种类与设定一、目标的种类97第三章目标的种类与设定手段目标成果目标手段目标成果目标手段目标成果目标部门经理目标总经理目标班长目标具体化具体化细节化细节化两者关系如下图第三章目标的种类与设定成果目标成果目标成果目标部门经98第三章目标的种类与设定一、目标的种类3.依组织上的目标层次区分a.总目标整个公司的总目标，经营目标，大方向，主要是市场占有率，生产能力b.次目标，由上而下而形成的一个目标网，下一层目标无非都是为了达成上一层目标所必须的手段，透过此目标网就可达成总目标。c.个人目标，在目标单位的设定上，原则上是以个人为设定单位，而不是以企业的部门组织为设定单位，目标管理锁定的是“个人”第三章目标的种类与设定一、目标的种类99第三章目标的种类与设定二、目标的基准常以上期实绩基准，予以增长或减少。如：金额——营业额增加、成本减少比率——与前期或上期同比，增长率、减少率量、件数——报告量、索赔量时间——事务的时间缩短人数——工作人数减少、业务员数量指数——满意度、占有率第三章目标的种类与设定二、目标的基准100第三章目标的种类与设定三、目标设定的程序公司总目标高层主管目标中层主管目标底层主管目标最高层

中层基层目标设定程序由下而上目标达成程序由上而下目标分派程序目标三角形第三章目标的种类与设定三、目标设定的程序公司最高层目标设101第三章目标的种类与设定三、目标设定的程序形态目标目标草案目标定案Ⅰ总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥Ⅱ总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④Ⅲ总目标①②部门目标③④个人目标⑤⑥第三章目标的种类与设定三、目标设定的程序形态目标目标草案102第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件1.目标的设定是员工主动意愿要达成的是重点，应充分沟通，是员工自愿、自动、自发要求。2.“目标”应是只要努力，就可以达成要求每个人发挥潜能，达到最大效果，自我启发，发展能力，得到成就感，满足感。目标应具有挑战性，依上期绩效参照本期成长情形推定，能使员工自我满足，产生激励作用。第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件103第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件3.目标的设定应与工作人员执行有关所有目标，即时是部门目标也是以部门主管为基础，今后深化后慢慢延伸到所属个人的目标设定。4.目标要设法具体化，数量化。例如：计划完成率、销售量、产量、利润、成本、费用、实绩增长率、市场占有率、货款回收率、节约率、材料费、百元产值销售费率、创造成绩、新产品开发、通过CCC、UL、ABS、ZC认证项数。第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件104第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件5.把目标种类浓缩成5项之内这是把握重点的方法，如销售主管的目标可以是:滞销库成品减少10%甲商品销售量增加15%收款周转率增为2.7交货迟延每月降为两次以下6.所定的目标，要与上级目标有关，一个部门主管的目标应与上级赋予的权责一致第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件105第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件7.与各个部门的目标相互配合，牵涉到其他部门时可请上级协调。8.有符合企业组织体系的目标体系9.长期目标与短期目标应平衡10.部门之间的目标应协调平衡11.适当的目标项目与目标水准，如：不良品率的减少应考虑到成本12依重要的顺序，对目标加以排序第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件106第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化1.目标的数量化目标设定是“事前分摊成果”，用数字表示目标项目改善作业程序优质品率提高7%达成基准尽量具体化尽量数量化目标=目标=++第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化107第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化2.目标的具体化讲求“如何做”，以便确认结果。如“开发非洲地区经销商5家”“举办2次产品说明会”“参加中东地区展览会交易会2次”。对无法数量化的工作项目，仍可用工作进度表述。3.数量化、具体化的步骤a.理出工作目标b.选出重点目标c.具体化数量化d.标出完成数量第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化108第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化实例：物控部主管的责任项目1.有适当的采购来源2.有采购经济原则之数量3.订购有计划，物料管理规范4.掌握新产品之进展5.有各部门都了解的完全、简明的手续6.内部有责任分明、完整合理的组织结构7.能编出全公司完整的采购供料计划8.能以全公司眼光来处理采购，同心协力9.手续完美，减少文件处理第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化109第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化物控部成果评定的项目1.供应率供应中断率，供应计划完善，使替代品用得上，紧急采购物料数量，紧急采购数量，退货量等2.费用因素采购费用库存费用折扣及大量采购的利益3.盘存的要素经济采购批量、零库存物料数、库存总数4.管理的因素订购费用（总管理费）采购方针折扣标准存量第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化110

第四章主管如何沟通、协调下属的目标一、目标沟通的重要性目标管理的特色，在于鼓励部属自主提出目标，以保证上级目标的达成，上司以尊重下属的心态，加以沟通，讨论部下所提出之草案目标，互相讨论中一再沟通，定出理想目标，是成功的关键所在。第四章主管如何沟通、协调下属的目标一、目标沟通的111第四章主管如何沟通、协调下属的目标二、会谈沟通的技巧1.心存诚意、不受干扰2.激励下属3.心情放松4.明确目的、进入正题5.让下属发言、细心倾听6.懂得赞美、鼓励第四章主管如何沟通、协调下属的目标二、会谈沟通的技巧112第四章主管如何沟通、协调下属的目标二、会谈沟通的技巧7.使下属毫不保留8.深入到项目的实质9.始终以协商的气氛10.让下属思考11.该批评时适当批评，必要时可安抚12.不争论，谈论后确认第四章主管如何沟通、协调下属的目标二、会谈沟通的技巧113第四章主管如何沟通、协调下属的目标三、主管与下属的双向沟通

1.主管将目标、方针告知下属尽量用对话方式，下属有更多之参与感，令其在本身设定目标时，因了解透彻而获得更佳效果。这样起到权限适度，实质委任。2.主管协助下属设定目标提高部署明确自己职责、业务范围，共同讨论出面对的问题，考虑任务和责任。了解应完成的目标和达成的基准，决定措施、方法、程序第四章主管如何沟通、协调下属的目标三、主管与下属的双向114第四章主管如何沟通、协调下属的目标三、主管与下属的双向沟通3.部署先提交自己的草案目标整理出自己的职责内工作，表述出自己的工作方法，提出本部门的理想状态，应履行的任务，确定问题核心，列入“目标项目”，决定达成基准，思考如何完成的方法，整理出必要的条件和例行的管理要求，综合分析。4.主管先了解下属的草案目标了解重点是与上级目标的关联性，各部门之间目标的协调与相互保障，目标的均衡，目标与能力关系，条件的适宜性，目标的数量化、具体化。第四章主管如何沟通、协调下属的目标三、主管与下属的双115第四章主管如何沟通、协调下属的目标三、主管与下属的双向沟通5.主管通过沟通来修正完善下属目标聆听说明，进行协商。良好气氛下坦诚交流，必要时予以修正，重点是上下阶层的调整，横向之间调整，生产经营部门与人事、后勤部门之间的调整。所有的部门的目标，几乎在同一时间内同时进行应加强横向沟通与协调。主管虽有决定权，但目标是有下属自身去达成的，所以要充分尊重下属的自主权。第四章主管如何沟通、协调下属的目标三、主管与下属的双116第五章目标体系图一、目标体系的重要健全的目标管理应有一个完善的目标体系图，才能加强彼此关系，发挥出整体的力量，将三个层次的目标图按组织机构的层级串连起来，就形成了息息相关的目标体系图。它可以一眼看清各阶层的目标，并增强对公司连带感，认同感和职务意识。管理层可以全盘掌握全部目标，进行平衡、联系、协调。第五章目标体系图一、目标体系的重要117第五章目标体系图二、建立目标体系图1.公司总目标2.向下延伸，订立部门、单位目标3.继续向下延伸订立个人目标4.整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，借由上下左右彼此关联度的建立，形成目标体系图三、整合“纵向”目标体系与“横向”目标体系纵向是上下阶层关系，横向是平行阶层关系，如A部门主管—B部门主管—C部门主管横向关系第五章目标体系图二、建立目标体系图118第五章目标体系图四、目标体系图的“目标”与“方针”每一个个人目标都是为了达成上级的目标而存在，如果没有上级目标，无从设定个人目标。目标的承接，由上而下并不是说：上级向下级强指定目标，如果这样交待，不是目标而是下达“计划指标”了。由上而下的承接目标是商谈、协助、沟通，使下属能承受，再往下设定各自目标。由上而下是将上级的“方针”化为下级的“目标”，也就是上级“目标的细分化”与“方针的具体化”。第五章目标体系图四、目标体系图的“目标”与“方针”119方针：1.每月参加上述地区展销会1次2.拜访重点经销商每年3次方针：设定重点产品甲优先发展第五章目标体系图目标：提高市场占有率3%方针：1.开拓非洲地区营业额2.开拓中东地区经销商目标：产品甲的市场占有率提升10%具体化目标争取非洲有7家中东有2家经销商具体化这些方针可理解为具体的策划、措施第一级第二级第三级第五章目标体系图目标：提高市场目标：产品甲的市场具目标具这120第五章目标体系图降低费用6%的目标体系图总经理甲生产部A车间班NO1降低费用6%（节省300万元）降低制造成本250万元（下降5%）乙销售部降低销售费用1%（省40万）丙行政部推销管理费10万元降可控制造费用100万降原料费50万B车间降可控制造费用80万省直接人工费20万元省电力费用50万用自动化加工省加工费20万班NO2改进锅炉省80万燃料费第五章目标体系图降低费用6%的目标体系图总经理121第六章总目标一、总目标的重要性要适合短期，也适合长期二、总目标的种类1.利润2.销售3.产量4.成本5.研究发展目标6.投资目标第六章总目标一、总目标的重要性122第六章总目标三、订立总目标1.数量化与具体化目标=目标项目（增加利润）+达成基准2.定性目标之具体化，如：每年销售5000万新产品新产品开发企划，预计2010年开始销售降低甲产品之制造成本5%产品A市场