目标管理培训分享课件

高科目标管理培训分享高科目标管理培训分享管理的八项原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系管理的八项原则以顾客为关注焦点一、“德”文化四、绩效管理二、目标管理

目录三、《目标考核表》注意事项五、如何带团队

一、“德”文化四、绩效管理二、目标管理目录三、《目标考核表“德赢天下”是陕汽企业文化的高度凝练。德对员工而言：就是要自觉自愿地做正确的事情；对组织而言：就是要在市场竞争的环境下，将公司的内外资源和潜力充分发挥到极致。德赢天下内涵为：天人合一、知行不二、惟赢是执。天人合一：诚信守诺，言行一致，顺应规律，善用资源，顺势而为，实现人与社会，企业，环境的自然和谐。知行不二：知道是正确的就要自觉自愿地去做；认识到了就要立即行动；要做就要做到最好，始终保持认识和行动的高度统一。惟赢是执：在市场竞争环境下，赢是德文化的最高追求，只有赢才能完成企业使命，才能体现德的价值。德文化的主要内涵“德赢天下”是陕汽企业文化的高度凝练。德文化的主要内涵德文化的体现对政府：实现企业持续、快速、健康发展，确保国有资产保值增值，为国家和地方经济发展做出更大贡献；对股东：为股东创造有吸引力的回报；对员工：以人为本，使员工的潜能和创造性得以最大发挥，使员工与企业共同成长；对合作伙伴：真诚合作、共同发展、追求共赢；对客户：全面落实服务型制造战略，为客户提供全生命周期的服务和重载运输综合解决方案，不断创新和创造客户价值；对社会：创优报国，支援国家经济建设和国防建设；积极承担社会责任，回馈、回报社会；制造绿色环保产品，引领低碳经济发展。德文化的体现对政府：实现企业持续、快速、健康发展，确保国有资

“德”文化1、员工自觉自愿做正确的事2、天人合一、知行不二、惟赢是执3、以人为本，使员工的潜能和创造性得以最大发挥，使员工与企业共同成长“德”文化关于目标管理的几个论述：

1、能量化的尽量量化，不能量化的尽量具体化；2、目标要跳一跳够得着；3、用数字说话，但不用数字计算；4、从计件管理向效能管理转变（两个转变）目标管理培训分享课件目标管理极力主张参与目标设置理论认为给下属指定目标效果一样好

参与的好处有利于指标的彻底分解自己提出的目标更愿意付出更多的努力引导员工建立更困难的目标提高员工满意度目标管理极力主张参与目标设置理论的3个核心1、明确的目标会产生明显的激励2、有挑战性的目标会产生更多的绩效3、如果在目标的完成过程中提供反馈，激励作用将更加明显。目标管理培训分享课件目标管理的4个组成部分目标具体性参与决策明确的时间规定绩效反馈目标管理的4个组成部分目标具体性再说SMART：Specific—目标应是用数字表示的指标或一项具体的工作；Measurable—目标是可以衡量的；Attainable—目标是大家认同且通过努力可实现的；Relevant—目标与岗位职责、上级目标、公司目标紧密相关；Time-based—目标有明确的时间结点。目标管理再说SMART：目标管理综合平衡积分卡：从财务、内部运营流程、客户、学习与成长四个维度来评价绩效，一般适用于高层。内部运营流程：强调流程的高效，流程的优化靠员工队伍；客户满意靠内部高效的流程运作；高效的流程运作才能保持利润的增长（财务指标）综合平衡积分卡兼顾股东与员工，长期与短期，内部与外部的利益达到综合平衡。目标管理综合平衡积分卡：目标管理目标管理目标管理目标管理是一种管理的方法和手段，真正的主角是管理者和被管理者双方，而不是其他部门。目标管理就是对日常工作进行管理，设定清晰的目标是日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。理念澄清《目标考核表》注意事项目标管理是一种管理的方法和手段，真正的主角是管理者和被管理者“目标管理”的关键环节目标评价

实施辅导目标设定绩效沟通绩效沟通“目标管理”的关键环节目标评价实施辅导目标设定绩效沟通绩关于“绩效沟通”业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通，缺乏沟通，沟通不畅，走过场，形式主义，表面文章，绩效管理将沦为“鸡肋”。“目标管理”能否有效运行的关键在于沟通。关于“绩效沟通”业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通使用“目标管理”首先需要解决管理幅度问题

管理幅度过大会导致沟通不到位

使用“目标管理”首先需要解决目标管理失效的3个原因对结果不切实际的期望缺乏高层管理者的参与管理层无力或不愿按照目标完成情况分配报酬目标管理失效的3个原因对结果不切实际的期望保证目标的层层落实，是一套责任体系对“有创新、有改善、有提升、有亮点”的事及时给予奖励，是一套鼓励创新与改善的体系对员工及时提供反馈，面谈，提供帮助，是一套培养人，帮助员工发展的体系目标管理的3个作用保证目标的层层落实，是一套责任体系目标管理的3个作用目标管理有效运行的3个标准各单位有专人负责将各项工作计划落实到各级员工的目标中特别奖励真正做到针对”有创新、有改善、有提升、有亮点”的事提出在目标的设定、实施和评价过程中，上下级正真做到坦诚的沟通、坦诚的辅导目标管理有效运行的3个标准各单位有专人负责将各项工作计划落实关于《目标考核表的注意事项》只要上下级你们能看明白就行“每晚1天扣5分”不是考核标准沟通贯穿于过程，日常多，月底可以简单不能用简单计算的办法打分考核=考（计算）+核（评价）绩效=绩（计算）+效（评价）应是指标的分解评价的是整个工作，含临时，评价效果、权重关于《目标考核表的注意事项》考核：考+核考：摆事实，摆数据，出结果核：结果对公司目标的影响和价值看数字背后效果的影响是核的过程，核的过程要看效能，而不是评估出来的。考核：考+核“目标管理”的8字方针

《授权、沟通、以人为本》

“目标管理”的8字方针绩效因素责任人明确的绩效规范充足支持和资源及时反馈明确奖惩必要技能与知识个人能力经理经理经理经理经理经理绩效因素责任人明确的绩效规范充足支持和资源及时反馈明确奖惩必绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制没有绩效管理，就等于没有管理绩效管理绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织公司绩效管理体系是：绩效管理、全面预算管理和计划管理三位一体组织绩效、个人绩效有机统一的体系公司绩效管理体系是：绩效信息的收集与处理绩效实施与管理绩效考核绩效反馈与面谈绩效结果的应用绩效计划绩效管理的6大环节绩效信息的收集与处理绩效实施与管理绩效考核绩效反馈与面谈绩效绩效管理的6大环节中最重要的是绩效计划（PDCA中P最重要）其次是绩效反馈与面谈第三是绩效实施与管理绩效考核中必须有所导向

把握2:6:2的原则，20%是优秀的；20%是较差的，60%是一般，必须要让大家明确什么样的绩效是组织要发扬的，什么样的绩效是组织要避免的。绩效管理的6大环节中最重要的是绩效计划（PDCA中P最重要）绩效管理体系的6大业务公司目标的层层分解（科级以上干部）日常指标考核（对稳定流程的管控）季度重点工作（年度目标的季度分解及重点管控的指标）公司级项目日常目标管理员工职业生涯开发与管理绩效管理体系的6大业务公司目标的层层分解（科级以上干部）“德”文化建设与目标管理1、员工自觉自愿做正确的事2、天人合一、知行不二、惟赢是执3、以人为本，使员工的潜能和创造性得以最大发挥，使员工与企业共同成长“德”文化建设与目标管理1、说下级好话，所有人都是人才2、业绩永远是第一的3、给下属提出要求4、鼓励5、民主集中6、我能贡献什么7、别的部门提出请求的先做8、说消极话是最大的弊端9、是否应该搞平衡（不是轮流坐庄）？？10、创新是员工过去错误的更正？？11、有好处先想着员工？？如何带团队1、说下级好话，所有人都是人才如何带团队民主集中制开会时充分发表意见，不能打断和批评别人最高首长作决策对外一个声音无论在会议上自己是支持还是反对，都要不折不扣地执行会议决定即使最后证明你的决策是对的，按照首长的决策执行后失败，也不能对外发布不利于首长形象的言论（可以和首长单独讨论）民主集中制开会时充分发表意见，不能打断和批评别人谢谢谢谢高科目标管理培训分享高科目标管理培训分享管理的八项原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系管理的八项原则以顾客为关注焦点一、“德”文化四、绩效管理二、目标管理

目录三、《目标考核表》注意事项五、如何带团队

一、“德”文化四、绩效管理二、目标管理目录三、《目标考核表“德赢天下”是陕汽企业文化的高度凝练。德对员工而言：就是要自觉自愿地做正确的事情；对组织而言：就是要在市场竞争的环境下，将公司的内外资源和潜力充分发挥到极致。德赢天下内涵为：天人合一、知行不二、惟赢是执。天人合一：诚信守诺，言行一致，顺应规律，善用资源，顺势而为，实现人与社会，企业，环境的自然和谐。知行不二：知道是正确的就要自觉自愿地去做；认识到了就要立即行动；要做就要做到最好，始终保持认识和行动的高度统一。惟赢是执：在市场竞争环境下，赢是德文化的最高追求，只有赢才能完成企业使命，才能体现德的价值。德文化的主要内涵“德赢天下”是陕汽企业文化的高度凝练。德文化的主要内涵德文化的体现对政府：实现企业持续、快速、健康发展，确保国有资产保值增值，为国家和地方经济发展做出更大贡献；对股东：为股东创造有吸引力的回报；对员工：以人为本，使员工的潜能和创造性得以最大发挥，使员工与企业共同成长；对合作伙伴：真诚合作、共同发展、追求共赢；对客户：全面落实服务型制造战略，为客户提供全生命周期的服务和重载运输综合解决方案，不断创新和创造客户价值；对社会：创优报国，支援国家经济建设和国防建设；积极承担社会责任，回馈、回报社会；制造绿色环保产品，引领低碳经济发展。德文化的体现对政府：实现企业持续、快速、健康发展，确保国有资

“德”文化1、员工自觉自愿做正确的事2、天人合一、知行不二、惟赢是执3、以人为本，使员工的潜能和创造性得以最大发挥，使员工与企业共同成长“德”文化关于目标管理的几个论述：

1、能量化的尽量量化，不能量化的尽量具体化；2、目标要跳一跳够得着；3、用数字说话，但不用数字计算；4、从计件管理向效能管理转变（两个转变）目标管理培训分享课件目标管理极力主张参与目标设置理论认为给下属指定目标效果一样好

参与的好处有利于指标的彻底分解自己提出的目标更愿意付出更多的努力引导员工建立更困难的目标提高员工满意度目标管理极力主张参与目标设置理论的3个核心1、明确的目标会产生明显的激励2、有挑战性的目标会产生更多的绩效3、如果在目标的完成过程中提供反馈，激励作用将更加明显。目标管理培训分享课件目标管理的4个组成部分目标具体性参与决策明确的时间规定绩效反馈目标管理的4个组成部分目标具体性再说SMART：Specific—目标应是用数字表示的指标或一项具体的工作；Measurable—目标是可以衡量的；Attainable—目标是大家认同且通过努力可实现的；Relevant—目标与岗位职责、上级目标、公司目标紧密相关；Time-based—目标有明确的时间结点。目标管理再说SMART：目标管理综合平衡积分卡：从财务、内部运营流程、客户、学习与成长四个维度来评价绩效，一般适用于高层。内部运营流程：强调流程的高效，流程的优化靠员工队伍；客户满意靠内部高效的流程运作；高效的流程运作才能保持利润的增长（财务指标）综合平衡积分卡兼顾股东与员工，长期与短期，内部与外部的利益达到综合平衡。目标管理综合平衡积分卡：目标管理目标管理目标管理目标管理是一种管理的方法和手段，真正的主角是管理者和被管理者双方，而不是其他部门。目标管理就是对日常工作进行管理，设定清晰的目标是日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。理念澄清《目标考核表》注意事项目标管理是一种管理的方法和手段，真正的主角是管理者和被管理者“目标管理”的关键环节目标评价

实施辅导目标设定绩效沟通绩效沟通“目标管理”的关键环节目标评价实施辅导目标设定绩效沟通绩关于“绩效沟通”业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通，缺乏沟通，沟通不畅，走过场，形式主义，表面文章，绩效管理将沦为“鸡肋”。“目标管理”能否有效运行的关键在于沟通。关于“绩效沟通”业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通使用“目标管理”首先需要解决管理幅度问题

管理幅度过大会导致沟通不到位

使用“目标管理”首先需要解决目标管理失效的3个原因对结果不切实际的期望缺乏高层管理者的参与管理层无力或不愿按照目标完成情况分配报酬目标管理失效的3个原因对结果不切实际的期望保证目标的层层落实，是一套责任体系对“有创新、有改善、有提升、有亮点”的事及时给予奖励，是一套鼓励创新与改善的体系对员工及时提供反馈，面谈，提供帮助，是一套培养人，帮助员工发展的体系目标管理的3个作用保证目标的层层落实，是一套责任体系目标管理的3个作用目标管理有效运行的3个标准各单位有专人负责将各项工作计划落实到各级员工的目标中特别奖励真正做到针对”有创新、有改善、有提升、有亮点”的事提出在目标的设定、实施和评价过程中，上下级正真做到坦诚的沟通、坦诚的辅导目标管理有效运行的3个标准各单位有专人负责将各项工作计划落实关于《目标考核表的注意事项》只要上下级你们能看明白就行“每晚1天扣5分”不是考核标准沟通贯穿于过程，日常多，月底可以简单不能用简单计算的办法打分考核=考（计算）+核（评价）绩效=绩（计算）+效（评价）应是指标的分解评价的是整个工作，含临时，评价效果、权重关于《目标考核表的注意事项》考核：考+核考：摆事实，摆数据，出结果核：结果对公司目标的影响和价值看数字背后效果的影响是核的过程，核的过程要看效能，而不是评估出来的。考核：考+核“目标管理”的8字方针

《授权、沟通、以人为本》

“目标管理”的8字方针绩效因素责任人明确的绩效规范充足支持和资源及时反馈明确奖惩必要技能与知识个人能力经理经理经理经理经理经理绩效因素责任人明确的绩效规范充足支持和资源及时反馈明确奖惩必绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制没有绩效管理，就等于没有管理绩效管理绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织公司绩效管理体系是：绩效管理、全面预算管理和计划管理三位一体组织绩效、个人绩效有机统一的体系公司绩效管理体系是：绩效信息的收集与处理绩效实施与管理绩效考核