某企业并购案例分析课程课件

如家并购莫泰案例分析如家并购莫泰案例分析1

制造业的规模神话在中国早已司空见惯，现在轮到服务业来演绎又一个产业传奇。

制造业的规模神话在中国早已司空见惯，现在轮到服务业来演2一、案例简介二、行业背景三、并购双方介绍四、并购分析五、并购绩效评价六、并购启示一、案例简介3一、案例简介：

时间：2011年5月27日并购方：如家酒店集团（在美国纳斯达克上，市股票代码：HMIN）（下称如家）被并购方：莫泰168酒店管理有限公司（下称莫泰）成交价格：4.7亿美元收购莫泰全部股权协议结算方式：其中3.05亿美元为现金支付，其余部分以新发815万如家的普通股（每普通股20.185美元）形式支付一、案例简介：时间：2011年5月27日4莫泰168大股东：摩根士丹利出售全部股权，约59%如家100%收购携程网/首都旅游集团共同投资莫泰168大股东：摩根士丹利出售全部股权，约59%如家1005二、行业背景：经济型酒店(BudgetHote1)，是以大众型观光旅行者和中小商务旅行者为主要服务对象，以客房为唯一产品或核心产品，以加盟或特许经营等经营模式为主，价格低廉(一般在300元人民币以下)，服务规范，性价比高的现代酒店业态。目前国内市场上经济型酒店的平均客房出租率常年保持在90％以上，甚至可以达到100％。经济型连锁酒店作为酒店行业的一匹黑马，吸引了越来越多的投资者的目光。二、行业背景：经济型酒店(BudgetHote1)，是以大6二、行业背景：“经济型酒店市场已经从春秋战国的混战阶段，转为垄断竞争的阶段”中国旅游研究院院长戴斌认为，下一个十年，经济型酒店市场的聚合趋势将更为明显，不仅如家、七天、汉庭和锦江之星将会对其他中小品牌进行并购，也不排除排名前几位的这几大品牌巨头之间也会出现并购行为。今后经济型酒店行业的品牌集中度会更高，并购和整合将是行业发展的一个趋势。目前国内经济型酒店品牌，大致可分为全国品牌(一线品牌)、区域品牌(二线品牌)和特色品牌(三线品牌)。其中二、三线品牌约有80多家，门店数量大约有200家。

二、行业背景：“经济型酒店市场已经从春秋战国的混战阶段，转为7三、并购双方介绍三、并购双方介绍8并购方并购方9并购方——如家

如家酒店集团是由首旅和携程创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市，是中国酒店业海外上市第一股，目前已进入世界酒店业前10强。如家并购莫泰之前在长三角地区并无优势，211家的酒店数低于汉庭；在上海是莫泰以106家的酒店数量居各品牌之首，如家只列第4位。并购莫泰后如家在上海及长三角的酒店数量都跃居第一并且远超其他品牌。另外，如家在2007年收购七斗星，曾一度出现巨额亏损，不过有了上次经验之后如家可能也会变得更加成熟、稳健。

并购方——如家10被并方被并方11被并方——莫泰上海美林阁酒店及餐饮管理有限公司在2002年成立上海莫泰连锁旅店管理有限公司。莫泰168是国内首家以“汽车旅馆”为概念的经济型酒店，创立之初，就特别强调从中国国情出发，坚持“时尚创新”的战略定位，积极发展现代化大型汽车旅馆。莫泰是中国第五大经济型连锁酒店，截止2011年5月26日，拥有144家直营店和137家特许店，分布在81个城市。莫泰拥有莫泰168、莫泰268等品牌，该品牌以时尚海派风格在商务和休闲客人中知名度较高，尤其在上海和东部沿海地区。被并方——莫泰12并购过程：时间事件简要说明2011.2.25第一轮竞价吸引了国内外十多家企业，最高报价是汉庭的5亿美元2011.3.15大摩将入围的四家公司锁定在如家、7天、雅高和汉庭等经济型连锁酒店中，并继续就转让莫泰控股权展开了紧张谈判。2011.3.29大摩死咬10亿美元的报价不肯松口，第二轮竞标流拍。2011.4月初大摩把价格从最初的10亿美元下调至6亿美元，没料到的是，之前积极参与竞购的如家、汉庭等纷纷撤退。2011.5月初进入最后一轮竞购的收购方在对莫泰酒店进行收购前的尽职调查时，“意外”发现莫泰酒店约1/3门店的租约即将到期。莫泰酒店的股权出售顿时陷入无人问津的窘境。2011.5.27急于将股权变现的大摩最终对如家一直坚持的4.7亿美元报价作出妥协。并购过程：时间事件简要说明2011.2.25第一轮竞价吸引了13四、并购分析四、并购分析14一：推进多元化经营进程

国内经济型酒店的品牌现状是：品牌定位狭窄、产品设计雷同，基本在同一细分市场中竞争。现有品牌在产品功能上主要突出住宿环境、早餐及简单的商务功能，在选址上更是重叠，基本都定位于商务型，但对家庭型、价格导向的休闲度假者、公寓常住客、自驾游者等客源市场缺乏明显关注。本案例的被收购方莫泰168至少在视觉和消费体验上和大部分的经济型酒店存在明显差异，它追求时尚品位、设计感和餐饮的全服务功能。并购动因——如家方面

一：推进多元化经营进程并购动因——如家方面

15二、向中、高端品牌的发展集聚力量

如家的和颐、汉庭的全季、莫泰的168都将中、高档品牌的发展作为战略目标，这正是经济型酒店消费者的成长需求推动着品牌提升的市场需求。但物业的稀缺，原有酒店改造、提价的空间狭隘又严重制约着如家现有品牌的发展。所以如家的这次并购是为其向中、高端品牌的发展集聚力量。成本压力日益加大后，经济型酒店必须优化和提升产品结构，而此时手上拥有大量可供改造的物业，进可攻、退可守。二、向中、高端品牌的发展集聚力量16三、巩固一二线城市，开发三四线城市

业界普遍认为，三四线城市具有广阔的消费潜力且运营成本较低，在一二线城市优质物业资源逐渐发掘完毕后，经济型酒店在三四线城市仍有相当大的竞争力。如家2011年初就表示计划每年新增200-300家酒店，新开酒店中将有45%-50%比例分布在三四线城市。行业从规模化到产业集聚的过程没有结束，资本推动下的并购步伐就不会停息。三、巩固一二线城市，开发三四线城市17筹资角度如家酒店集团方面表示，资金来源有两个部分：第一，自有资金，公司毛利率较高，达到20％-30％，可提供一部分现金，两年内大约1亿元；第二，外部资金支持，通过一个或多个贷款的渠道来筹措。本次交易所需现金部分，如家已收到了来自瑞士信贷和摩根大通银行关于贷款上限3亿美元的承诺。公司比较经济可行的融资规模。这样既可以完成业务扩张计划，又不会导致投资基金的闲置。筹资角度如家酒店集团方面表示，资金来源有两个部分：第一，自有18并购动因——莫泰方面历数莫泰168卷入多宗诉讼、迟迟不能上市、控制权争夺、产品研发落后等问题，后期又缺乏世博会的拉动，莫泰168的经营业绩“不容乐观”。

所以对莫泰来说出售是好事，如果不出售，未来莫泰的路只会更加艰难，弄不好就会因为体力不支而轰然倒下。之前由于受到摩根士丹利股权出售等事件影响，莫泰已经约有2年没有发展直营店了，此番整合莫泰，如家将重新启动莫泰直营店的建设。

并购动因——莫泰方面历数莫泰168卷入多19五、并购绩效分析五、并购绩效分析20在2007年，如家对七斗星的收购曾让如家吃了不少的苦头，并且用了两年时间才得以完全消化。虽然，如家曾经从收购七斗星获得了经验与教训，但此次莫泰的整合无论从规模还是未来的发展定位上，都与七斗星有着巨大不同，这对如家来说无疑又是一次艰难的考验。在2007年，如家对七斗星的收购曾让如家21并购前经济型酒店格局并购前经济型酒店格局22并购后格局并购后格局23并购后行业门店数对比图并购后行业门店数对比图24并购后行业房客数对比图并购后行业房客数对比图25重新塑造莫泰品牌

如家CEO孙坚表示：莫泰原有的“MOTEL”概念将会被注入新意义。“MOTEL”原为“motorhotel”的缩写，即汽车旅馆的意思。新的品牌定位将其演绎为“Mobilhotel”，意为移动酒店，莫泰将以“移动”作为主要特色。重新塑造莫泰品牌

如家CEO孙坚表示：莫泰原26评价并购效应的标准是股东财富，大部分并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却并不总能从中获得好处。我们将从如家酒店集团的财务报表来进行分析：评价并购效应的标准是股东财富，大部分并购总是27自2011年10月1日起，如家开始合并莫泰168的财务报表，因此2011第四季度营收同比大幅增加，增幅为64.2%，达到13.099亿元人民币（约合2.081亿美元）。2011年第四季度归属于股东的净利润约为3266万元人民币(约合519万美元)，其中包含莫泰168约1752万元人民币（约合278万美元）的亏损。自2011年10月1日起，如家开始合并莫泰168的财务报表，282011年全年，如家营收同比增长25.0%，约39.60亿元人民币(约合6.291亿美元)。其中包括了莫泰168的第四季度大约3.676亿元人民币（约合5841万美元）的营收。2011年全年，归属于股东的净利润约为人民币3.515亿元(约合5585万美元)。而2010年全年的净利润人民币约为3.595亿元人民币。2011年全年，如家营收同比增长25.0%，约39.60亿元29如家2012年Q1扣除莫泰营收增长22.7%2012第一季度营业收入比2011年同期增长了66.0%，达到12.557亿元人民币（约合1.994亿美元），季度营业收入已经连续20个季度居中国经济型酒店首位。排除莫泰168营业收入外，同比增长22.7%，约为9.284亿元人民币，毛利2110万元而2011年为了并购莫泰，如家贷款了2.5亿美元，所支付的利息就超过了3000万元。仅这一项利息支出就占用了一季度所有毛利。如家2012年Q1扣除莫泰营收增长22.7%30

雪上加霜的是，莫泰目前处于明显的亏损状态，一季度营业利润为-5800万。莫泰的营收下降11%。然而值得注意的是，同样处于明显下降通道的还有其折旧和易耗品费用。其中，折旧摊销环比下降了3%，而易耗品、食物和饮料支出更严重收缩了60%。有业内人士推测，这很可能表示如家已经让部分莫泰门店暂停营业，甚至关店。但与此同时，莫泰的人工支出却环比上升了18%，高于如家11%的环比增长。雪上加霜的是，莫泰目前处于明显的亏损状态，一季度31综上所述，如家亏损的主要原因还在于消化莫泰的收购成本，以及当期新开店数同比增加，成本上升，且新店尚处爬坡期拖累了平均业绩。可以说，如家背负了莫泰这个难言轻松的包袱，其成本消化需要一段时间才能够完成。综上所述，如家亏损的主要原因还在于消化莫泰32六、并购启示六、并购启示33对目标企业的评估正确选择目标企业，关系到并购成本的高低、并购企业发展战略以及并购后的整合与预期协同效应。任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，所以对目标企业的评估是企业并购过程中的核心问题。并购目标两者在市场定位和策略成功方面一拍即合，才能成功促成收购。这次并购的初始，摩根士丹利开口价就要10亿，如家如果没有做好目标企业评估这一环节，想必后果不堪设想。对目标企业的评估正确选择目标企业，关系到并34并购后的整合不容忽视很明显，作为这次并购的主角，如家通过并购莫泰是希望更有利于自身资源的整合。而并购本身并不能创造价值，并购的真正的效益来源于并购后对生产要素的有效整合。并购过程中，无论是主并购公司还是目标公司都有一些可以转移或可以共享的生产要素，只有对这些生产要素进行重新定位、组合和配置，才能发挥各种要素的潜能并相互融合，实现管理协同效应和财务协同效应。并购后的整合不容忽视很明显，作为这次并购的主角，如35通过横向并购获得规模经济优势

如家、莫泰合并是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然结果。如家并购莫泰的举动,是中国酒店业的一件大事,通过这次扩张型并购,使两个企业的资源得到更为充分和有效的利用,提高了企业的经营效率和利润水平,更加奠定了如家老大的地位，这也符合经济型酒店的发展趋势。通过横向并购获得规模经济优势36品牌扩张进行品牌延伸扩张一定要理性，避免“品牌稀释”现象的发生。这次收购中如家选择了保留并继续发展莫泰168这一独立品牌，应是明智之举。品牌扩张进行品牌延伸扩张一定要理性，避免“品牌稀释”现象的发37市场细分和产品差异化

除了品牌扩张之外，如家还面临着新的挑战，由于经济型酒店之间同质化的竞争趋势已经显现，如家要想在未来保持竞争力，就必须从现在开始注意培养自己的差异化，这是把握未来市场的关键。市场细分和产品差异化除了品牌扩张之外，如家还38强化风险意识

并购中要强化风险意识，应正视并购活动不能达到预先设定目标的可能性，以及因此对企业正常经营管理所带来的影响。收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过1120家。对加盟店的管理可能难度较大，风险也较大，一旦加盟店出现什么问题，整个品牌就会受到影响，如家在如何协调加盟店与直营店的经营风格、服务质量等都是不可回避的问题。

强化风险意识并购中要强化风险意识，应正视并39中国酒店业的未来走向

如家收购莫泰后其市场占有率从17%提高至25%，扩大了自己的领先优势。不过，这并不意味着中国经济型酒店市场格局就此稳固，因为莫泰的酒店数只相当于目前各大品牌1.5-2年的发展数量，而中国经济型酒店在酒店整体市场的占比还很低，未来的发展还将以内生增长的发展为主。如家成功收购莫泰168是中国酒店行业的一件大事，对于中国酒店业的规模化、品牌化、集团化发展都具有深远影响。中国酒店业的未来走向40

与其说如家的这次并购是基于优化资源配置的战略性并购，不如说是一场金融性并购——基于估值和行业内稀缺资源的投资机会。与其说如家的这次并购是基于优化资源配置的战略性并41ThankYou!ThankYou!42如家并购莫泰案例分析如家并购莫泰案例分析43

制造业的规模神话在中国早已司空见惯，现在轮到服务业来演绎又一个产业传奇。

制造业的规模神话在中国早已司空见惯，现在轮到服务业来演44一、案例简介二、行业背景三、并购双方介绍四、并购分析五、并购绩效评价六、并购启示一、案例简介45一、案例简介：

时间：2011年5月27日并购方：如家酒店集团（在美国纳斯达克上，市股票代码：HMIN）（下称如家）被并购方：莫泰168酒店管理有限公司（下称莫泰）成交价格：4.7亿美元收购莫泰全部股权协议结算方式：其中3.05亿美元为现金支付，其余部分以新发815万如家的普通股（每普通股20.185美元）形式支付一、案例简介：时间：2011年5月27日46莫泰168大股东：摩根士丹利出售全部股权，约59%如家100%收购携程网/首都旅游集团共同投资莫泰168大股东：摩根士丹利出售全部股权，约59%如家10047二、行业背景：经济型酒店(BudgetHote1)，是以大众型观光旅行者和中小商务旅行者为主要服务对象，以客房为唯一产品或核心产品，以加盟或特许经营等经营模式为主，价格低廉(一般在300元人民币以下)，服务规范，性价比高的现代酒店业态。目前国内市场上经济型酒店的平均客房出租率常年保持在90％以上，甚至可以达到100％。经济型连锁酒店作为酒店行业的一匹黑马，吸引了越来越多的投资者的目光。二、行业背景：经济型酒店(BudgetHote1)，是以大48二、行业背景：“经济型酒店市场已经从春秋战国的混战阶段，转为垄断竞争的阶段”中国旅游研究院院长戴斌认为，下一个十年，经济型酒店市场的聚合趋势将更为明显，不仅如家、七天、汉庭和锦江之星将会对其他中小品牌进行并购，也不排除排名前几位的这几大品牌巨头之间也会出现并购行为。今后经济型酒店行业的品牌集中度会更高，并购和整合将是行业发展的一个趋势。目前国内经济型酒店品牌，大致可分为全国品牌(一线品牌)、区域品牌(二线品牌)和特色品牌(三线品牌)。其中二、三线品牌约有80多家，门店数量大约有200家。

二、行业背景：“经济型酒店市场已经从春秋战国的混战阶段，转为49三、并购双方介绍三、并购双方介绍50并购方并购方51并购方——如家

如家酒店集团是由首旅和携程创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市，是中国酒店业海外上市第一股，目前已进入世界酒店业前10强。如家并购莫泰之前在长三角地区并无优势，211家的酒店数低于汉庭；在上海是莫泰以106家的酒店数量居各品牌之首，如家只列第4位。并购莫泰后如家在上海及长三角的酒店数量都跃居第一并且远超其他品牌。另外，如家在2007年收购七斗星，曾一度出现巨额亏损，不过有了上次经验之后如家可能也会变得更加成熟、稳健。

并购方——如家52被并方被并方53被并方——莫泰上海美林阁酒店及餐饮管理有限公司在2002年成立上海莫泰连锁旅店管理有限公司。莫泰168是国内首家以“汽车旅馆”为概念的经济型酒店，创立之初，就特别强调从中国国情出发，坚持“时尚创新”的战略定位，积极发展现代化大型汽车旅馆。莫泰是中国第五大经济型连锁酒店，截止2011年5月26日，拥有144家直营店和137家特许店，分布在81个城市。莫泰拥有莫泰168、莫泰268等品牌，该品牌以时尚海派风格在商务和休闲客人中知名度较高，尤其在上海和东部沿海地区。被并方——莫泰54并购过程：时间事件简要说明2011.2.25第一轮竞价吸引了国内外十多家企业，最高报价是汉庭的5亿美元2011.3.15大摩将入围的四家公司锁定在如家、7天、雅高和汉庭等经济型连锁酒店中，并继续就转让莫泰控股权展开了紧张谈判。2011.3.29大摩死咬10亿美元的报价不肯松口，第二轮竞标流拍。2011.4月初大摩把价格从最初的10亿美元下调至6亿美元，没料到的是，之前积极参与竞购的如家、汉庭等纷纷撤退。2011.5月初进入最后一轮竞购的收购方在对莫泰酒店进行收购前的尽职调查时，“意外”发现莫泰酒店约1/3门店的租约即将到期。莫泰酒店的股权出售顿时陷入无人问津的窘境。2011.5.27急于将股权变现的大摩最终对如家一直坚持的4.7亿美元报价作出妥协。并购过程：时间事件简要说明2011.2.25第一轮竞价吸引了55四、并购分析四、并购分析56一：推进多元化经营进程

国内经济型酒店的品牌现状是：品牌定位狭窄、产品设计雷同，基本在同一细分市场中竞争。现有品牌在产品功能上主要突出住宿环境、早餐及简单的商务功能，在选址上更是重叠，基本都定位于商务型，但对家庭型、价格导向的休闲度假者、公寓常住客、自驾游者等客源市场缺乏明显关注。本案例的被收购方莫泰168至少在视觉和消费体验上和大部分的经济型酒店存在明显差异，它追求时尚品位、设计感和餐饮的全服务功能。并购动因——如家方面

一：推进多元化经营进程并购动因——如家方面

57二、向中、高端品牌的发展集聚力量

如家的和颐、汉庭的全季、莫泰的168都将中、高档品牌的发展作为战略目标，这正是经济型酒店消费者的成长需求推动着品牌提升的市场需求。但物业的稀缺，原有酒店改造、提价的空间狭隘又严重制约着如家现有品牌的发展。所以如家的这次并购是为其向中、高端品牌的发展集聚力量。成本压力日益加大后，经济型酒店必须优化和提升产品结构，而此时手上拥有大量可供改造的物业，进可攻、退可守。二、向中、高端品牌的发展集聚力量58三、巩固一二线城市，开发三四线城市

业界普遍认为，三四线城市具有广阔的消费潜力且运营成本较低，在一二线城市优质物业资源逐渐发掘完毕后，经济型酒店在三四线城市仍有相当大的竞争力。如家2011年初就表示计划每年新增200-300家酒店，新开酒店中将有45%-50%比例分布在三四线城市。行业从规模化到产业集聚的过程没有结束，资本推动下的并购步伐就不会停息。三、巩固一二线城市，开发三四线城市59筹资角度如家酒店集团方面表示，资金来源有两个部分：第一，自有资金，公司毛利率较高，达到20％-30％，可提供一部分现金，两年内大约1亿元；第二，外部资金支持，通过一个或多个贷款的渠道来筹措。本次交易所需现金部分，如家已收到了来自瑞士信贷和摩根大通银行关于贷款上限3亿美元的承诺。公司比较经济可行的融资规模。这样既可以完成业务扩张计划，又不会导致投资基金的闲置。筹资角度如家酒店集团方面表示，资金来源有两个部分：第一，自有60并购动因——莫泰方面历数莫泰168卷入多宗诉讼、迟迟不能上市、控制权争夺、产品研发落后等问题，后期又缺乏世博会的拉动，莫泰168的经营业绩“不容乐观”。

所以对莫泰来说出售是好事，如果不出售，未来莫泰的路只会更加艰难，弄不好就会因为体力不支而轰然倒下。之前由于受到摩根士丹利股权出售等事件影响，莫泰已经约有2年没有发展直营店了，此番整合莫泰，如家将重新启动莫泰直营店的建设。

并购动因——莫泰方面历数莫泰168卷入多61五、并购绩效分析五、并购绩效分析62在2007年，如家对七斗星的收购曾让如家吃了不少的苦头，并且用了两年时间才得以完全消化。虽然，如家曾经从收购七斗星获得了经验与教训，但此次莫泰的整合无论从规模还是未来的发展定位上，都与七斗星有着巨大不同，这对如家来说无疑又是一次艰难的考验。在2007年，如家对七斗星的收购曾让如家63并购前经济型酒店格局并购前经济型酒店格局64并购后格局并购后格局65并购后行业门店数对比图并购后行业门店数对比图66并购后行业房客数对比图并购后行业房客数对比图67重新塑造莫泰品牌

如家CEO孙坚表示：莫泰原有的“MOTEL”概念将会被注入新意义。“MOTEL”原为“motorhotel”的缩写，即汽车旅馆的意思。新的品牌定位将其演绎为“Mobilhotel”，意为移动酒店，莫泰将以“移动”作为主要特色。重新塑造莫泰品牌

如家CEO孙坚表示：莫泰原68评价并购效应的标准是股东财富，大部分并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却并不总能从中获得好处。我们将从如家酒店集团的财务报表来进行分析：评价并购效应的标准是股东财富，大部分并购总是69自2011年10月1日起，如家开始合并莫泰168的财务报表，因此2011第四季度营收同比大幅增加，增幅为64.2%，达到13.099亿元人民币（约合2.081亿美元）。2011年第四季度归属于股东的净利润约为3266万元人民币(约合519万美元)，其中包含莫泰168约1752万元人民币（约合278万美元）的亏损。自2011年10月1日起，如家开始合并莫泰168的财务报表，702011年全年，如家营收同比增长25.0%，约39.60亿元人民币(约合6.291亿美元)。其中包括了莫泰168的第四季度大约3.676亿元人民币（约合5841万美元）的营收。2011年全年，归属于股东的净利润约为人民币3.515亿元(约合5585万美元)。而2010年全年的净利润人民币约为3.595亿元人民币。2011年全年，如家营收同比增长25.0%，约39.60亿元71如家2012年Q1扣除莫泰营收增长22.7%2012第一季度营业收入比2011年同期增长了66.0%，达到12.557亿元人民币（约合1.994亿美元），季度营业收入已经连续20个季度居中国经济型酒店首位。排除莫泰168营业收入外，同比增长22.7%，约为9.284亿元人民币，毛利2110万元而2011年为了并购莫泰，如家贷款了2.5亿美元，所支付的利息就超过了3000万元。仅这一项利息支出就占用了一季度所有毛利。如家2012年Q1扣除莫泰营收增长22.7%72

雪上加霜的是，莫泰目前处于明显的亏损状态，一季度营业利润为-5800万。莫泰的营收下降11%。然而值得注意的是，同样处于明显下降通道的还有其折旧和易耗品费用。其中，折旧摊销环比下降了3%，而易耗品、食物和饮料支出更严重收缩了60%。有业内人士推测，这很可能表示如家已经让部分莫泰门店暂停营业，甚至关店。但与此同时，莫泰的人工支出却环比上升了18%，高于如家11%的环比增长。雪上加霜的是，莫泰目前处于明显的亏损状态，一季度73综上所述，如家亏损的主要原因还在于消化莫泰的收购成本，以及当期新开店数同比增加，成本上升，且新店尚处爬坡期拖累了平均业绩。可以说，如家背负了莫泰这个难言轻松的包袱，其成本消化需要一段时间才能够完成。综上所述，如家亏损的主要原因还在于消化莫泰74六、并购启示六、并购启示75对目标企业的评估正确选择目标企业，关系到并购成本的高低、并购企业发展战略以及并购后的整合与预期协同效应。任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，所以对目标企业的评估是企业并购过程中的核心问题。并购目标两者在市场定位和策略成功方面一拍即合，才能成功促成收购。这次并购的初始，摩根士丹利开口价就要10亿，如家如果没有做好目标企业评估这一环节，想必后果不堪设想。对目标企业的评估正确选