年度营销规划制定方法概述课件

年度营销规划制定方法——学习改变思维年度营销规划制定方法——学习改变思维目录年度营销规划的目的年度营销规划的思考过程年度营销规划的内容营销预算年度营销规划的实施年度营销规划示例目录年度营销规划的目的年度营销规划的目的找到独特且竞争对手不易模仿的发展方向策划和培养不易取代的竞争优势明确公司全年的营销工作原则、目标和策略让公司资源与经营活动综效最大化年度营销规划的目的找到独特且竞争对手不易模仿的发展方向培养核心竞争力核心竞争力提供掌握重要市场或多种市场的优势管道核心的市场全球化的行销网全球化的知名品牌与公司形象强有力的行销能力培养核心竞争力核心竞争力提供掌握重要市场或多种市场的优势管道核心竞争力能突破性的提升最终产品带给顾客的效益核心的产品核心的服务完整的产品线绝对优势的品质核心竞争力能突破性的提升最终产品带给顾客的效益核心的产品核心竞争力是竞争对手不易超越的竞争武器核心的技术核心的管理能力核心的材料绝对优势的成本核心的研发绝对优势的产能核心竞争力是竞争对手不易超越的竞争武器核心的技术核心竞争力之实例核心市场全球化的行销网

康师父的方便面，核心市场在大陆。国泰航空之核心市场在亚洲，占了60％以上。COMPAQ(康柏克)电脑公司

DHL快递公司核心竞争力之实例核心市场康师父的方便面，核心市场在大陆。全球化的知名品牌与公司形象强有力的行销能力IBM

麦当劳

NikeP&G安丽公司全球化的知名品牌与公司形象IBMP&G核心的产品核心的服务微软的电脑作业系统英代尔的CPU

裕隆的CefiroIBMDHL核心的产品微软的电脑作业系统IBM完整的产品线绝对优势的产品核心的技术3M的文具用品

P&G的美容用品

英特尔的研发技术法国的葡萄酒Toyota的汽车

Motorola的大哥大

完整的产品线3M的文具用品英特尔的研发技术Toyota核心的管理能力核心的材料绝对优势的成本Toyota的

JITMotorola的6质量系统

３M的医药用胶杜邦的二氧化钛（太白粉）

万客隆韩国的汽车核心的管理能力Toyota的JIT３M的医药用胶万客核心的研发绝对优势的产能P&G3M

国内高科技产业

日本汽车英业达核心的研发P&G日本汽车策略之类别

产能规模的改变

产能之扩充产能之收缩产能之生产方式公司之购并策略之类别产能规模的改变产能之扩充

产品线的广度之改变

产品线的完整性产品类别的精简同业间产品线之策略联盟产品线的广度之改变产品线的完整性

产品的创新

产品的改良产品的升级新产品的研发与引进产品的独特性产品的创新产品的改良

市场的扩大

点的增加新市场的开拓公司的购并扩大市场规模的方式市场的扩大点的增加

新技术的演进

技术合作的方式公司的购并技术的购买自我研发之投入新技术的演进技术合作的方式

垂直整合之程度

上下整合之幅度上下游厂商之合作公司的购并垂直整合之程度上下整合之幅度

多角化之程度

产品模面的扩充另一产业领域的跨入公司的购并原料之取得多角化之程度产品模面的扩充

地区性的分工

分工方式与地点的选择公司的购并策略伙伴的寻找地区性的分工分工方式与地点的选择

体质的改善与强化

质量的提升及其方式库存的降低及其方式成本的降低及其方式生产周期的缩短及其方式体质的改善与强化质量的提升及其方式

组织调整与改造

组织扁平化与人力精简流程改造组织调整与改造组织调整与改造组织扁平化与人力精简

制度的建立与推动TQM之导入与推行

ERP之导入与推行目标管理或方针管理

TPM之导入与推行制度的建立与推动TQM之导入与推行公司目标之类别一、主要目标营业额获利率成长率市场占有率二、策略目标研发方面的目标目标市场之目标多角化方面之目标公司目标之类别一、主要目标三、体质提升之目标质量提升之目标成本降低之目标效率提升之目标人才培育之目标制度导入与推动之目标组织重整与人力精简之目标三、体质提升之目标影响目标设定的因素公司的使命与愿景为了实现公司的使命，达成公司的愿景，公司的目标设定要在使命与愿景的方向上。经营环境经济景气、产业环境、竞争对手之实力与策略等都会影响到。影响目标设定的因素公司的使命与愿景本身的能力这是最根本，所以目标的设定一定要衡量本身的能力，但如果要设定高难度的目标，则也要采取提升本身能力的策略。Benchmarking

选定学习或超越的对象，进而设定富挑战性的目标。高阶主管的企图心高阶主管如果有很强的企图心，则会订很高的目标。本身的能力所选取之策略所选取之策略对中长期目标之达成有直接的影响，因此，一定要慎选策略才是。过去在目标设定上之问题点如何设定具有挑战性且又合理的目标，着实不易，因而，过去在目标设定上所出现之问题点可做为很好的参考，即是所谓前车之鉴之意。所选取之策略影响研拟策略方向之因素所设定之目标所设定之目标项目及目标值最直接影响到策略方向的研拟企业环境所研拟之策略之执行一定会受到企业环境的影响本身的资源与能力策略的实施必定会使用到公司现有的资源或本身的能力，故资源与能力之现况或预计投入之资源多寡会影响到策略的拟定影响研拟策略方向之因素所设定之目标公司的政策公司的质量政策、环保政策、用人政策等，都会影响到策略的选取Benchmarking

竞争对手或学习对象之策略可作为参考或学习合作伙伴的配合合作良好的客户、策略联盟的伙伴、第三方、转投资的事业等等，都是可利用的外部资源，这些可运用到怎样的情况均会影响到策略的选用

公司的政策投资效益投资报酬率、回收年限、获利率等等都需要考虑。资金筹措

投资多寡、本身资金够不够、资金筹措是否困难、资金成本为何？都影响到策略的选取。高阶主管的企图心不同策略，有不同的发展成效，也有不同的风险，如何选择，也受到高阶主管企图心很大的影响。投资效益竞争能力策略的选择业要考虑到所采取的策略对公司的竞争能力之提升的影响

过去策略实施的状况过去策略之实施状况，所遭遇到的问题点或障碍都是重要的参考，新拟定的策略应避免这些问题或障碍的发生。竞争能力变形虫原理Step1:

提升本身的专业能力，经营管理的能力，创造具有优势的竞争能力Step2:

往横向或纵向方面扩充，且脚步要踏得稳，尤其是要提升实力与竞争力变形虫原理Step1:Step3:

资源的整合与分享，培养新事业的独立能力Step4:

新事业的扩充与整合，并独立于原有事业，成立完整的事业群Step5:

以上的步骤周而复始，进而创造稳健的多角化企业集团Step3:策咯规划的思考方向RedefinetheBusiness

企业的重新定位，公司的远景与展望，未来的目标。RedefinetheWho

谁是我的顾客?谁是现存的顾客?谁是潜在的顾客?RedefinetheWhat

目前所提供的产品或服务是否满足顾客的需求?潜在顾客所需要的产品或服务是什么?策咯规划的思考方向RedefinetheBusinessRedefinetheHow

我们的提供方式与技术能力是否具有竞争性与效率?是否能取得新的技术?RedefinetheWhen

何时需要改变与突破?何时进入新的市场?何时发展新的产品与技术?RedefinetheWhere

目前的主力市场在那里?潜在的市场在那里?

新产品或服务之市场在那里?RedefinetheHow企业界采取哪些策略

策略之评估策略评估之思考方向

哪些策略可以具体有效的达成所定的目标哪些策略公司有能力去运作哪些策略对公司的突破与发展有帮助哪些策略可以提升公司的竞争力哪些策略可以让公司超越我们的竞争对手企业界采取哪些策略

策略之评估策略评估之思考方向哪些策略可新产品研发之策略分析市场潜力

目前之市场状况

产品分析

未来之产品发展

未来之市场潜力技术能力

本身之研发能力之分析

技术之取得来源及其时程

技术引进方式及其投资

研发人力及人才之考虑

技术能力是否能独立

外界资源之支持状况新产品研发之策略分析市场潜力竞争能力

本身之产品开发能力与速度

竞争对手之竞争能力分析

本身之竞争能力分析投资金额

技术引进之投资

设备及工具之购置

人才培育之费用

研发之成本

生产设备之投资获利能力

生产成本分析

市场价格预测

竞争对手之比较

管销费用之分析竞争能力新产品研发之策略分析表新产品研发之策略分析表策略的选定经过策略评估，策略评价之后，接着就要选取所要实行的对策。原则上是以评价高低来做抉择，但仍有几个因素需要考虑的，如：高阶主管在做决策时，最好利用高阶经营会议进行团体决策。

所可能遭遇到的困难或障碍是否容易排除策略执行之后所衍生出的风险性或不确定性策略执行之后所衍生出来的价值或贡献等等策略的选定经过策略评估，策略评价之后，接着就要选取所要实行的策略之具体化策略范围之界定—明确的界定所欲实行的策略相关范围，如：1.新产品研发—

所要考虑的范围即为公司有能力，或将有能力，或想要去研发的产品项目。2.制造成本降低—

所要考虑的是从产品的设计、采购、库存、生产、品管、包装与库存，营销与运送，安装与售后服务等过程，然后才能具体的探讨应用在哪些阶段上来降低成本，降低之比例为何。策略之具体化策略范围之界定—明确的界定所欲实行的策略相关范围选用合适之分析工具进行具体化分析透析了策略的相关范围之后，选取与策略较有相关之分析工具进行策略具体化分析。在此，我们介绍了三种具体化分析工具，其为：◆6W1M1H◆7M1E1T◆产业价值链选用合适之分析工具进行具体化分析策略具体化所使用之分析工具 6W1M1H通常我们所考虑的是5W1HWho(何人）：由何人、何单位去执行When(何时）：何时开始进行，何时结束Where(何处）：在何处执行What(何事）：执行的内容为何How(方法）：以什么方式进行Why(为什么）：对上面所提的人、事、物各项做法不断提出检讨，希望能达到理想的境界策略具体化所使用之分析工具 6W1M1H在策略具体化方面只用到5W1H是不够的，还要加上1W1M，即为：Whom（合作对象）：跟那家公司合作，会对我们较有利Money(资金）：投资多少，获利如何因此，我们整合成〝6W1M1H〞在策略具体化方面只用到5W1H是不够的，还要加上1W1M，即例：我们有策略为「在欧美扩大营销据点」，以6W1M1H来做分析，即为：

who：由哪一部门去进行，由谁负责

where：在哪些国家、哪些地方设据点

what：设多少据点，规模多大？编制如何？功能如何？

whom：跟哪些公司合作

when：何时开始进行，何时完成？

how：以什么方式来进行？合资？购并？策略联盟？自行设立？

money：投资多少，未来获益状况

why：对上面所提的这些构想反复的检讨，不断的修正经过上面分析之后，对于此策略就会更具体化，也才能进一步拟出具体的执行计划。例：我们有策略为「在欧美扩大营销据点」，以6W1M1H来做分

绫野克俊先生是把7M1E1T用在课题达成型QCC活动中，对于分析主题的切入口有很大的帮助。在此，我们可以藉助7M1E1T之分析方法用在策略具体化的分析上。绫野克俊先生是把7M1E1T用在课题达成型QCC活动中7M1E1T以往我们在进行问题改善经常会从4M的角度来发掘问题的要因，然后再思考对策，4M即为：Men（人）：在人的方面有怎样的问题，尤其是在能力、技术、经验及专业知识方面Machine（设备）：设备方面会产生怎样的问题，操作性、功能、故障率、使用率等。Material（物料）：物料的成本、质量、供应能力、厂商配合度Method（方法）：目前的生产技术、作业方式、制程是否有问题7M1E1T日本东海大学教授绫野克俊先生将４M扩充至7M1E1T，加上：Measurement（量测）：量测方法、准确性、量测效率等Management（管理）：组织、主管之领导与管理计划之执行、管理效率等Morale：加强质量观念之教育与实践，增加员工激励之诱因Environment：加强推动5S运动，改善工作环境Time：推动JIT理念与做法，缩短生产周期，做好排程计划，控制好生产进度利用上面之7M1E1T之分析之后，对于策略的具体执行内容就更清晰了。日本东海大学教授绫野克俊先生将４M扩充至7M1E1T，加上：例：近年来客户对供货商的交期要求越来越短，因此，你如果有能力使「交期」能够比竞争对手显著的缩短，你就会有更大的优势争取到更大的客户。因而，公司有一策略为「对客户的交期大幅度的缩短」，如何把此策略具体化，我们可以利用7M1E1T来分析：●Men：加强训练及多能工之培养，以提升工作效率，而且进行作业改善●Machine：老旧设备之改善或更新，并做好TPM●Material（物料）：找质量、交期、配合度高的协力厂，甚至做好协力厂的辅导例：近年来客户对供货商的交期要求越来越短，因此，你如果有能力●Method（方法）：制程简化、改善与合理化●Measurement：推行自主检查，必须全检之步骤化为制程的一部分，推动检测自动化●Management：增加基层主管管理能力，适当调动及分配人力，做好时程控制●Morale：员工的意愿与士气，自动自发的精神，自主管理等●Environment：作业现场、工作环境、亮度，工作之舒适性等等●Time：目前之作业时间，前后制程之配合，时程之控制等●Method（方法）：产业价值链不论是制造业或服务业，从「商品」或「服务」之构想开始，经过一连串的价值活动而产生最后价值的「商品」或「服务」，然后提供给消费者或顾客。这一连串的价值活动构成产业价值链。对制造业来说，其产业价值链大致为：设计→零件采购进料检验→制造制程品管成品→→→销售服务→→图：制造业产业价值链产业价值链设计→零件采购进料检验→制造制程品管成品→→→销售策略的执行计划一、策略：对客户的交期大幅度降低二、实施项目：1.训练多能工：每人至少具备两种专长，由人事部门与现场主管理。预计下半年开始实施，期间为一年2.TPM之推动：上半年全面性的教育训练，下半年开始实施。现场同仁组成的QCC，其活动主题配合TPM之推动列为年度推行重点，以QCC活动为主，以作为瓶颈之改善3.作业与制程：之改善策略的执行计划一、策略：对客户的交期大幅度降低3.作业与制程

落实管制图，加强自主检查，目标是不良率降低50％5.士气的提升：加强教育训练，每人至少6小时，并举办运动会及联谊活动三、时程表：如附图4.制程品管的：加强落实管内容提要一、营销预算的目的二、营销预算的内容三、营销预算所需的原始数据四、要点和技巧五、营销费用的管理内容提要一、营销预算的目的一、营销预算目的1、全年费用应用和控制的依据2、管理和考核的依据3、营销预算是营销策略的一部分，也是制定策略的依据一、营销预算目的1、全年费用应用和控制的依据二、营销预算的内容（1）全年目标和目标分解（分市场、分品项）（2）营销费用分科目预算（3）分品项利润贡献（4）分区域利润贡献（5）人均贡献二、营销预算的内容（1）全年目标和目标分解（分市场、分品项）三、营销预算所需的原始数据（1）单品成本或内部结算成本；（2）所有单品的价格体系表；（3）全年销售政策；（4）年度员工工资标准；（5）全年考核制度或考核方案；（6）全年计划目标；（7）往年销售数据和营销费用结构表；（8）其它营销部门应承担的费用标准（比如：费用实际管理房租、财务成本等）三、营销预算所需的原始数据（1）单品成本或内部结算成本；四、营销费用管理的要点（1）原始数据准确、清晰；（2）表单格式确定成固定模板，各部门不得改动；（3）表单全部公式化。（4）每月编制《经营分析表》；（5）对经营分析表中的数据进行分析，明显差异的费用科目要制定出改善方案；（6）分区费用对比并管理；（7）分品项费用对比管理；（8）环比分析和同比分析；（9）季度和年度总结时也要进行对比。四、营销费用管理的要点（1）原始数据准确、清晰；五、营销费用管理的内容（1）人员费用——通过人均贡献的红线规划人员配备方案；（2）通路费用（销售折让、促销品、超市费用、流通损耗、年度返利等）——区域经理费用考核依据；（3）广宣费用——品牌建设预算；（4）储运费用——优化、控制；（5）管理费用——优化、控制；（6）财务费用。五、营销费用管理的内容（1）人员费用——通过人均贡献的红线规2010年年度规划报告人：范琪瑞报告时间：2009年12月25日2010年年度规划报告人：范琪瑞2亿5亿8亿多缘乳业三年战略目标2亿5亿8亿多缘乳业三年战略目标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计华北华东华中华南东北西北西南合计**年分月/分区目标说明：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计华1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计产品1产品2产品3产品4产品5合计**年分品项目标说明：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计产四川云南贵州甘肃宁夏陕西黑龙江吉林辽宁广东福建江西湖南湖北内蒙古山西山东安徽河南江苏广西河北京青海西藏新疆浙江四川云南贵州甘肃陕西黑龙江吉林辽宁广东福建江西湖南湖北内蒙古山东安徽江苏京津青海西藏新疆区域市场规划2010年重点开发的市场区域2011年计划开发的市场区域四川云南贵州甘肃宁夏陕西黑龙江吉林辽宁广东福建江西湖南湖北内山东河南君乐宝主区域市场无菌砖复合蛋白强势区域市场江苏安徽山东河南君乐宝主区域市场无菌砖复合蛋白强势区域市场江苏安徽2010年产能和物流规划2、物流配送规划（1）建立物流组，直接归销售部管辖；（2）与四个物流公司签署了专线配送合同，力保订单3日内到货。工厂地址最大产能蒸煮膜百利包PE瓶单杯贝兰德邢台宁晋80吨200吨30吨30吨佳阳邢台市50吨30吨三剑客河南漯河30吨永利河南漯河15吨10吨合主要乳饮料产品的产能规划2010年产能和物流规划2、物流配送规划工厂地址最大产能蒸煮产品组合儿童乐园完达山36入100ml酸派E族PE瓶125ml单杯180ml喜羊羊系列贝兰德碗粥40入嘟嘟熊草莓原味甜橙草莓原味草莓原味苹果草莓原味草莓原味桂圆八宝草莓原味产品组合说明：明星产品计划在2010年4月推出。产品组合儿童乐园完达山36入100ml酸派E族PE瓶125m说明营销组织架构说明营销组织架构说明营销人员编制说明营销人员编制我们的市场机会专业的营销团队和对经销商贴身的服务与“喜羊羊”的品牌合作，明确了品牌发展方向专业的技术团队保证了产品的品质和成本厂商一体理念以“经销商利润”和“终端掌控力”为市场作业核心！我们的市场机会专业的营销与“喜羊羊”专业的技术团队厂商一体理产品销售方式（1）“喜羊羊”产品在终端以拆箱零售为主；（2）“酸派”“嘟嘟熊”“碗粥”仍以整箱销售为主。在2010年主推“喜羊羊”瓶产品，上半年瓶装产品的终端拉动将持续进行，包括玩具捆赠、展售活动、派发等；1~4月份瓶装产品销售累计超过1万箱的客户，视终端好的客户将给于进入商超的费用支持；经销商送货车的车体广告从1月份开始制作。2010年产品推广策略产品销售方式2010年产品推广策略运费通路政策人员管理费2140万元5.5%4.5％8.85％广告费2.5%214万元470万元726万元450万元预算25%2010年总费用投入运费年终奖车5.5%1.5％128万元人员管理费450万元人员和管理费6.65％568万元运费通路政策人员管理费21405.5%4.5％8.81、与经销商签署经销合同，让经销商的权利得到保障；2、从2010年1月开始实行月对账制度，保障经销商的账款安全；3、经销商返利在一个促销档期结束后，一个月内开始返还，避免账务管理的混乱；4、力争有效订单下达后三日内到货。5、在客户密集区域逐渐建立营业所，为广大客户做好贴身服务。2010年管理规划1、与经销商签署经销合同，让经销商的权利得到保障；2010年2010年培训/或咨询计划内容对象执行时间负责人终端铺销作业培训经销商的业务人员2010年3月开始管理培训经销商2010年4月1次2010年8月1次针对经销商的一对一咨询，帮经销商解决市场上和管理上的难题经销商提前半月提出申请2010年培训/或咨询计划内容对象执行时间负责人终端铺销作业76感谢聆听！76感谢聆听！年度营销规划制定方法——学习改变思维年度营销规划制定方法——学习改变思维目录年度营销规划的目的年度营销规划的思考过程年度营销规划的内容营销预算年度营销规划的实施年度营销规划示例目录年度营销规划的目的年度营销规划的目的找到独特且竞争对手不易模仿的发展方向策划和培养不易取代的竞争优势明确公司全年的营销工作原则、目标和策略让公司资源与经营活动综效最大化年度营销规划的目的找到独特且竞争对手不易模仿的发展方向培养核心竞争力核心竞争力提供掌握重要市场或多种市场的优势管道核心的市场全球化的行销网全球化的知名品牌与公司形象强有力的行销能力培养核心竞争力核心竞争力提供掌握重要市场或多种市场的优势管道核心竞争力能突破性的提升最终产品带给顾客的效益核心的产品核心的服务完整的产品线绝对优势的品质核心竞争力能突破性的提升最终产品带给顾客的效益核心的产品核心竞争力是竞争对手不易超越的竞争武器核心的技术核心的管理能力核心的材料绝对优势的成本核心的研发绝对优势的产能核心竞争力是竞争对手不易超越的竞争武器核心的技术核心竞争力之实例核心市场全球化的行销网

康师父的方便面，核心市场在大陆。国泰航空之核心市场在亚洲，占了60％以上。COMPAQ(康柏克)电脑公司

DHL快递公司核心竞争力之实例核心市场康师父的方便面，核心市场在大陆。全球化的知名品牌与公司形象强有力的行销能力IBM

麦当劳

NikeP&G安丽公司全球化的知名品牌与公司形象IBMP&G核心的产品核心的服务微软的电脑作业系统英代尔的CPU

裕隆的CefiroIBMDHL核心的产品微软的电脑作业系统IBM完整的产品线绝对优势的产品核心的技术3M的文具用品

P&G的美容用品

英特尔的研发技术法国的葡萄酒Toyota的汽车

Motorola的大哥大

完整的产品线3M的文具用品英特尔的研发技术Toyota核心的管理能力核心的材料绝对优势的成本Toyota的

JITMotorola的6质量系统

３M的医药用胶杜邦的二氧化钛（太白粉）

万客隆韩国的汽车核心的管理能力Toyota的JIT３M的医药用胶万客核心的研发绝对优势的产能P&G3M

国内高科技产业

日本汽车英业达核心的研发P&G日本汽车策略之类别

产能规模的改变

产能之扩充产能之收缩产能之生产方式公司之购并策略之类别产能规模的改变产能之扩充

产品线的广度之改变

产品线的完整性产品类别的精简同业间产品线之策略联盟产品线的广度之改变产品线的完整性

产品的创新

产品的改良产品的升级新产品的研发与引进产品的独特性产品的创新产品的改良

市场的扩大

点的增加新市场的开拓公司的购并扩大市场规模的方式市场的扩大点的增加

新技术的演进

技术合作的方式公司的购并技术的购买自我研发之投入新技术的演进技术合作的方式

垂直整合之程度

上下整合之幅度上下游厂商之合作公司的购并垂直整合之程度上下整合之幅度

多角化之程度

产品模面的扩充另一产业领域的跨入公司的购并原料之取得多角化之程度产品模面的扩充

地区性的分工

分工方式与地点的选择公司的购并策略伙伴的寻找地区性的分工分工方式与地点的选择

体质的改善与强化

质量的提升及其方式库存的降低及其方式成本的降低及其方式生产周期的缩短及其方式体质的改善与强化质量的提升及其方式

组织调整与改造

组织扁平化与人力精简流程改造组织调整与改造组织调整与改造组织扁平化与人力精简

制度的建立与推动TQM之导入与推行

ERP之导入与推行目标管理或方针管理

TPM之导入与推行制度的建立与推动TQM之导入与推行公司目标之类别一、主要目标营业额获利率成长率市场占有率二、策略目标研发方面的目标目标市场之目标多角化方面之目标公司目标之类别一、主要目标三、体质提升之目标质量提升之目标成本降低之目标效率提升之目标人才培育之目标制度导入与推动之目标组织重整与人力精简之目标三、体质提升之目标影响目标设定的因素公司的使命与愿景为了实现公司的使命，达成公司的愿景，公司的目标设定要在使命与愿景的方向上。经营环境经济景气、产业环境、竞争对手之实力与策略等都会影响到。影响目标设定的因素公司的使命与愿景本身的能力这是最根本，所以目标的设定一定要衡量本身的能力，但如果要设定高难度的目标，则也要采取提升本身能力的策略。Benchmarking

选定学习或超越的对象，进而设定富挑战性的目标。高阶主管的企图心高阶主管如果有很强的企图心，则会订很高的目标。本身的能力所选取之策略所选取之策略对中长期目标之达成有直接的影响，因此，一定要慎选策略才是。过去在目标设定上之问题点如何设定具有挑战性且又合理的目标，着实不易，因而，过去在目标设定上所出现之问题点可做为很好的参考，即是所谓前车之鉴之意。所选取之策略影响研拟策略方向之因素所设定之目标所设定之目标项目及目标值最直接影响到策略方向的研拟企业环境所研拟之策略之执行一定会受到企业环境的影响本身的资源与能力策略的实施必定会使用到公司现有的资源或本身的能力，故资源与能力之现况或预计投入之资源多寡会影响到策略的拟定影响研拟策略方向之因素所设定之目标公司的政策公司的质量政策、环保政策、用人政策等，都会影响到策略的选取Benchmarking

竞争对手或学习对象之策略可作为参考或学习合作伙伴的配合合作良好的客户、策略联盟的伙伴、第三方、转投资的事业等等，都是可利用的外部资源，这些可运用到怎样的情况均会影响到策略的选用

公司的政策投资效益投资报酬率、回收年限、获利率等等都需要考虑。资金筹措

投资多寡、本身资金够不够、资金筹措是否困难、资金成本为何？都影响到策略的选取。高阶主管的企图心不同策略，有不同的发展成效，也有不同的风险，如何选择，也受到高阶主管企图心很大的影响。投资效益竞争能力策略的选择业要考虑到所采取的策略对公司的竞争能力之提升的影响

过去策略实施的状况过去策略之实施状况，所遭遇到的问题点或障碍都是重要的参考，新拟定的策略应避免这些问题或障碍的发生。竞争能力变形虫原理Step1:

提升本身的专业能力，经营管理的能力，创造具有优势的竞争能力Step2:

往横向或纵向方面扩充，且脚步要踏得稳，尤其是要提升实力与竞争力变形虫原理Step1:Step3:

资源的整合与分享，培养新事业的独立能力Step4:

新事业的扩充与整合，并独立于原有事业，成立完整的事业群Step5:

以上的步骤周而复始，进而创造稳健的多角化企业集团Step3:策咯规划的思考方向RedefinetheBusiness

企业的重新定位，公司的远景与展望，未来的目标。RedefinetheWho

谁是我的顾客?谁是现存的顾客?谁是潜在的顾客?RedefinetheWhat

目前所提供的产品或服务是否满足顾客的需求?潜在顾客所需要的产品或服务是什么?策咯规划的思考方向RedefinetheBusinessRedefinetheHow

我们的提供方式与技术能力是否具有竞争性与效率?是否能取得新的技术?RedefinetheWhen

何时需要改变与突破?何时进入新的市场?何时发展新的产品与技术?RedefinetheWhere

目前的主力市场在那里?潜在的市场在那里?

新产品或服务之市场在那里?RedefinetheHow企业界采取哪些策略

策略之评估策略评估之思考方向

哪些策略可以具体有效的达成所定的目标哪些策略公司有能力去运作哪些策略对公司的突破与发展有帮助哪些策略可以提升公司的竞争力哪些策略可以让公司超越我们的竞争对手企业界采取哪些策略

策略之评估策略评估之思考方向哪些策略可新产品研发之策略分析市场潜力

目前之市场状况

产品分析

未来之产品发展

未来之市场潜力技术能力

本身之研发能力之分析

技术之取得来源及其时程

技术引进方式及其投资

研发人力及人才之考虑

技术能力是否能独立

外界资源之支持状况新产品研发之策略分析市场潜力竞争能力

本身之产品开发能力与速度

竞争对手之竞争能力分析

本身之竞争能力分析投资金额

技术引进之投资

设备及工具之购置

人才培育之费用

研发之成本

生产设备之投资获利能力

生产成本分析

市场价格预测

竞争对手之比较

管销费用之分析竞争能力新产品研发之策略分析表新产品研发之策略分析表策略的选定经过策略评估，策略评价之后，接着就要选取所要实行的对策。原则上是以评价高低来做抉择，但仍有几个因素需要考虑的，如：高阶主管在做决策时，最好利用高阶经营会议进行团体决策。

所可能遭遇到的困难或障碍是否容易排除策略执行之后所衍生出的风险性或不确定性策略执行之后所衍生出来的价值或贡献等等策略的选定经过策略评估，策略评价之后，接着就要选取所要实行的策略之具体化策略范围之界定—明确的界定所欲实行的策略相关范围，如：1.新产品研发—

所要考虑的范围即为公司有能力，或将有能力，或想要去研发的产品项目。2.制造成本降低—

所要考虑的是从产品的设计、采购、库存、生产、品管、包装与库存，营销与运送，安装与售后服务等过程，然后才能具体的探讨应用在哪些阶段上来降低成本，降低之比例为何。策略之具体化策略范围之界定—明确的界定所欲实行的策略相关范围选用合适之分析工具进行具体化分析透析了策略的相关范围之后，选取与策略较有相关之分析工具进行策略具体化分析。在此，我们介绍了三种具体化分析工具，其为：◆6W1M1H◆7M1E1T◆产业价值链选用合适之分析工具进行具体化分析策略具体化所使用之分析工具 6W1M1H通常我们所考虑的是5W1HWho(何人）：由何人、何单位去执行When(何时）：何时开始进行，何时结束Where(何处）：在何处执行What(何事）：执行的内容为何How(方法）：以什么方式进行Why(为什么）：对上面所提的人、事、物各项做法不断提出检讨，希望能达到理想的境界策略具体化所使用之分析工具 6W1M1H在策略具体化方面只用到5W1H是不够的，还要加上1W1M，即为：Whom（合作对象）：跟那家公司合作，会对我们较有利Money(资金）：投资多少，获利如何因此，我们整合成〝6W1M1H〞在策略具体化方面只用到5W1H是不够的，还要加上1W1M，即例：我们有策略为「在欧美扩大营销据点」，以6W1M1H来做分析，即为：

who：由哪一部门去进行，由谁负责

where：在哪些国家、哪些地方设据点

what：设多少据点，规模多大？编制如何？功能如何？

whom：跟哪些公司合作

when：何时开始进行，何时完成？

how：以什么方式来进行？合资？购并？策略联盟？自行设立？

money：投资多少，未来获益状况

why：对上面所提的这些构想反复的检讨，不断的修正经过上面分析之后，对于此策略就会更具体化，也才能进一步拟出具体的执行计划。例：我们有策略为「在欧美扩大营销据点」，以6W1M1H来做分

绫野克俊先生是把7M1E1T用在课题达成型QCC活动中，对于分析主题的切入口有很大的帮助。在此，我们可以藉助7M1E1T之分析方法用在策略具体化的分析上。绫野克俊先生是把7M1E1T用在课题达成型QCC活动中7M1E1T以往我们在进行问题改善经常会从4M的角度来发掘问题的要因，然后再思考对策，4M即为：Men（人）：在人的方面有怎样的问题，尤其是在能力、技术、经验及专业知识方面Machine（设备）：设备方面会产生怎样的问题，操作性、功能、故障率、使用率等。Material（物料）：物料的成本、质量、供应能力、厂商配合度Method（方法）：目前的生产技术、作业方式、制程是否有问题7M1E1T日本东海大学教授绫野克俊先生将４M扩充至7M1E1T，加上：Measurement（量测）：量测方法、准确性、量测效率等Management（管理）：组织、主管之领导与管理计划之执行、管理效率等Morale：加强质量观念之教育与实践，增加员工激励之诱因Environment：加强推动5S运动，改善工作环境Time：推动JIT理念与做法，缩短生产周期，做好排程计划，控制好生产进度利用上面之7M1E1T之分析之后，对于策略的具体执行内容就更清晰了。日本东海大学教授绫野克俊先生将４M扩充至7M1E1T，加上：例：近年来客户对供货商的交期要求越来越短，因此，你如果有能力使「交期」能够比竞争对手显著的缩短，你就会有更大的优势争取到更大的客户。因而，公司有一策略为「对客户的交期大幅度的缩短」，如何把此策略具体化，我们可以利用7M1E1T来分析：●Men：加强训练及多能工之培养，以提升工作效率，而且进行作业改善●Machine：老旧设备之改善或更新，并做好TPM●Material（物料）：找质量、交期、配合度高的协力厂，甚至做好协力厂的辅导例：近年来客户对供货商的交期要求越来越短，因此，你如果有能力●Method（方法）：制程简化、改善与合理化●Measurement：推行自主检查，必须全检之步骤化为制程的一部分，推动检测自动化●Management：增加基层主管管理能力，适当调动及分配人力，做好时程控制●Morale：员工的意愿与士气，自动自发的精神，自主管理等●Environment：作业现场、工作环境、亮度，工作之舒适性等等●Time：目前之作业时间，前后制程之配合，时程之控制等●Method（方法）：产业价值链不论是制造业或服务业，从「商品」或「服务」之构想开始，经过一连串的价值活动而产生最后价值的「商品」或「服务」，然后提供给消费者或顾客。这一连串的价值活动构成产业价值链。对制造业来说，其产业价值链大致为：设计→零件采购进料检验→制造制程品管成品→→→销售服务→→图：制造业产业价值链产业价值链设计→零件采购进料检验→制造制程品管成品→→→销售策略的执行计划一、策略：对客户的交期大幅度降低二、实施项目：1.训练多能工：每人至少具备两种专长，由人事部门与现场主管理。预计下半年开始实施，期间为一年2.TPM之推动：上半年全面性的教育训练，下半年开始实施。现场同仁组成的QCC，其活动主题配合TPM之推动列为年度推行重点，以QCC活动为主，以作为瓶颈之改善3.作业与制程：之改善策略的执行计划一、策略：对客户的交期大幅度降低3.作业与制程

落实管制图，加强自主检查，目标是不良率降低50％5.士气的提升：加强教育训练，每人至少6小时，并举办运动会及联谊活动三、时程表：如附图4.制程品管的：加强落实管内容提要一、营销预算的目的二、营销预算的内容三、营销预算所需的原始数据四、要点和技巧五、营销费用的管理内容提要一、营销预算的目的一、营销预算目的1、全年费用应用和控制的依据2、管理和考核的依据3、营销预算是营销策略的一部分，也是制定策略的依据一、营销预算目的1、全年费用应用和控制的依据二、营销预算的内容（1）全年目标和目标分解（分市场、分品项）（2）营销费用分科目预算（3）分品项利润贡献（4）分区域利润贡献（5）人均贡献二、营销预算的内容（1）全年目标和目标分解（分市场、分品项）三、营销预算所需的原始数据（1）单品成本或内部结算成本；（2）所有单品的价格体系表；（3）全年销售政策；（4）年度员工工资标准；（5）全年考核制度或考核方案；（6）全年计划目标；（7）往年销售数据和营销费用结构表；（8）其它营销部门应承担的费用标准（比如：费用实际管理房租、财务成本等）三、营销预算所需的原始数据（1）单品成本或内部结算成本；四、营销费用管理的要点（1）原始数据准确、清晰；（2）表单格式确定成固定模板，各部门不得改动；（3）表单全部公式化。（4）每月编制《经营分析表》；（5）对经营分析表中的数据进行分析，明显差异的费用科目要制定出改善方案；（6）分区费用对比并管理；（7）分品项费用对比管理；（8）环比分析和同比分析；（9）季度和年度总结时也要进行对比。四、营销费用管理的要点（1）原始数据准确、清晰；五、营销费用管理的内容（1）人员费用——通过人均贡献的红线规划人员配备方案；（2）通路费用（销售折让、促销品、超市费用、流通损耗、年度返利等）——区域经理费用考核依据；（3）广宣费用——品牌建设预算；（4）储运费用——优化、控制；（5）管理费用——优化、控制；（6）财务费用。五、营销费用管理的内容（1）人员费用——通过人均贡献的红线规2010年年度规划报告人：范琪瑞报告时间：2009年12月25日2010年年度规划报告人：范琪瑞2