企业资源计划及其应用课件

第六章

企业资源计划及其应用第六章

企业资源计划及其应用1第一节

企业信息化：

理论与模式第一节

企业信息化：

2一、ERP理论的形成1.传统库存理论传统库存理论产生于20世纪30年代，企业控制物料需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。基于一定的年需求量，订货点和订货批量是库存控制模型的两个主要参数。通常需要运用ABC法对物料分类并计算重要物料的“经济订货量”。一、ERP理论的形成1.传统库存理论32.基本MRP阶段

20世纪60年代，随着计算机在管理中的应用，产生了物料需求计划理论(MaterialRequirementPlanning：MRP)。根据产品结构多层次树状结构对不同物料需求时间的不同，应用网络计划原理，按照物料需求的时间倒排物料需求计划，达到“在需要的时候提供需要数量的物料”的目标。

MRP是以主生产计划(MPS)和物料需求计划是可行为前提的。2.基本MRP阶段43.闭环MRP阶段基本MRP是一种单项信息流的系统，它没考虑能力需求，如生产能力、供货能力、运输能力等等。因此，为了保证MRP的执行，必须同时制定企业能力需求计划(CapacityRequirementsPlanning：CRP)，并根据CRP不断修正MRP甚至主生产计划(MPS)，形成信息回流，这就是闭环MRP理论。3.闭环MRP阶段54.MRPⅡ阶段闭环MRP控制的对象主要是制造过程中的物流信息，它没有考虑财务信息。1977年美国生产管理专家OliverW.wight给物流信息与资金流信息集成的系统取了一个新名字：制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning：MRPⅡ)。MRPⅡ以生产计划为主线，把企业制造过程中的物流、资金流、信息流进行统一计划和控制。表面看是闭环MRP+财务系统，实际上是实现了系统从物料数量控制到物料成本控制的质的转变。4.MRPⅡ阶段65.ERP阶段

MRPⅡ集成的是企业的制造资源，它(1)没有集成整个企业(尤其是集团企业)其他的资金流、物流和信息流资源；(2)没有集成企业内外的资源。因而无法适应20世纪90年代出现的经济一体化、全球化的市场竞争环境。企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning：ERP)应运而生，由美国著名咨询公司加特纳集团公司(GartnerGroup)于1990年提出。ERP以供应链管理(SCM)为主线，以财务成本控制为目标，通过精心设计的物流、资金流、信息流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业所拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资源进行综合平衡和优化管理。5.ERP阶段7ERP的组成和各子系统的目标

支持企业整体发展战略的战略经营系统

实现全球大市场营销战略与集成化市场营销

完善企业成本管理机制，建立全面成本管理（TotalCostManagement）系统

应用新的技术开发和工程设计管理模式

建立敏捷后勤系统

实施精益生产方式

ERP的组成和各子系统的目标支持企业整体发展战略的战略经营8二、ERP的四大核心思想以业务流程重组（BPR）为先导以供应链管理（SCM）为重点以客户关系管理（CRM）为中心全面整合企业内外资源二、ERP的四大核心思想以业务流程重组（BPR）为先导9三、企业信息化的基本结构1．前台：建立电子商务应用平台（1）建立基础电子商务平台企业的主页企业产品的广告宣传企业形象的宣传企业服务内容的介绍其他功能，包括电子邮件

三、企业信息化的基本结构1．前台：建立电子商务应用平台10（2）建立电子商务应用模式卖方解决方案

买方解决方案

第三方交易平台模式（2）建立电子商务应用模式112．后台：建立以ERP为核心的集成系统ERPCIMS：CAD/CAMOACRMSCM企业信息化集成系统ECINTERNET2．后台：建立以ERP为核心的集成系统ERPCIMS：OAC12第二节

企业实施信息化

工程的步骤第二节

企业实施信息化

工程的步骤13一、业务流程重组的实施过程

BPR涉及企业流程和环节的根本性改变，是实现新管理思想、新组织结构的过程。BPR生命周期由五个阶段构成：

1．构想阶段。高层领导统一认识，明确责任；确定需重组的核心企业过程；建立BPR性能评价指标及目标等。

一、业务流程重组的实施过程BPR涉及企业142．准备阶段。建立BPR实施小组；宣传BPR思想；进行职工培训；制定实施计划、经费计划及目标等。

3．过程分析阶段。进行现有过程建摸与分析及企业问题诊断等。

4．过程重组阶段。进行过程流的重组、组织与管理重组；建立新过程模型；BPR仿真和原型评价等。

5．项目评价阶段。进行BPR项目评估，发现问题，总结经验等。

2．准备阶段。建立BPR实施小组；宣传BPR15二、企业资源计划的实施过程

（一）项目实施前期准备工作1．成立筹备小组项目筹备小组人员包括企业决策层成员，业务部门、财务部门、IT部门相关领导。筹备小组的主要任务和作用有：组织ERP基本原理知识的培训对企业实施的ERP项目进行可行性研究调查同行业企业ERP系统的应用状况明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告同软件商接触，评价和推选软件

二、企业资源计划的实施过程（一）项目实施前期准备工作162．ERP知识培训主要对企业高中层领导进行非操作层面的ERP知识培训

3．可行性分析筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。报告内容包括：ERP基础知识介绍实施ERP所需资源（包括管理环境、人员要求、资金预算和时间计划）企业实施的必要性实施的目标与实施中预计的困难等

2．ERP知识培训174．需求分析通过管理需求分析，找到目前企业管理中存在的无效或低效的环节，明确企业的规模、生产类型以及对ERP系统的特殊需求。主要解决两个问题：实施ERP系统的时机对ERP系统的具体要求

5．选型或系统开发4．需求分析18

（二）项目实施步骤1．成立三级项目组织项目指导委员会

项目实施小组

项目应用组

项目指导委员会：项目指导委员会对项目计划的执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协调矛盾，确保项目实施顺利进行。其成员包括企业负责人和专职项目负责人，应正式指定总经理或分管副总经理作为指导委员会的主持人。

（二）项目实施步骤19项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务部门主管、业务骨干组成。主要工作有：制定项目计划；报告计划的执行情况；发现实施过程中的问题和障碍；适时做出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定；必要时向企业高层领导提出建议；为保证ERP成功地实施而需要的任何操作级上的工作。项目应用组：是指各个具体业务的执行组成人员。一般由各个部门的主要业务操作人员组成，完成部门的ERP项目实施工作。实施小组的领导下，根据部门工作的特点，制定出本部门的ERP项目实施方法与步骤，熟练掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能。

项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务部门主管、业务骨干组202．制定项目实施计划

项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司制定，或在其指导下制定。由企业项目实施小组根据企业的具体情况进行讨论、修改，最后由项目指导委员会批准。项目实施计划一般分两类，项目进度计划与业务改革计划。3．调研、咨询与业务流程重组

对企业的ERP业务管理需求进行全面调研，并根据企业的管理情况提出管理改革方案，决定业务流程重组的规模、深度。实施方案要经实施小组与指导委员会的讨论并通过。内容通常包括以下几个部分：企业现状描述；ERP管理方式；业务实现与改革；达到的效果。

2．制定项目实施计划214．系统软件安装

5．开始培训与业务改革培训的类型有理论培训、实施方法培训、项目管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维护培训等。经过培训，指导委员会、实施小组就可以对业务改革提出更为详细的执行6．准备测试数据目的是用于实际操作培训，并检验测试软件的处理结果。业务数据主要分为三类，即初始静态数据、业务输入数据和业务输出数据。

4．系统软件安装227．原型测试原形测试的目的是:深入理解ERP系统，分析它与现行系统的差异；熟悉系统提供的各项功能，掌握ERP系统业务处理的方法和流程检验数据处理结果的正确性理解各项数据定义、规范的重要性与作用，弄清各种数据之间的关系学会查询、分析业务数据根据原型测试中发现的问题，提出二次开发的需求；为进行最终用户培训做好准备。7．原型测试238．用户化与二次开发

二次开发重点放在报表与特殊业务的需求上。二次开发会增加企业的实施成本和实施周期，应慎重。当二次开发或用户化完成后，要组织人员进行实际数据的模拟运行，通过处理过程及输出结果的检验，确认成果。9．建立工作点工作点就是ERP的业务处理点、电脑用户端及网络用户端。建立工作点时要考虑ERP的各个模块的业务处理功能、企业的硬件分布和企业的管理状况。建立工作点后，要对各个工作点的作业规范做出规定，即确定ERP的工作准则，形成企业的标准管理文档。

8．用户化与二次开发2410．并行与正式运行新旧系统并行是指新的ERP系统与原有的手工系统或旧的计算机系统同步运行，保留两个系统的账目资料与输出信息。新旧系统并行的主要目的是检验新旧系统的运行结果是否一致。

经过一段时间的并行，验证了新系统能正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程也进行顺利，经项目组双方签字确认后，新系统就可以开始独立正式运行了。

10．并行与正式运行25第三节

企业信息化：

风险与对策第三节

企业信息化：

26

一、企业实施信息化的风险据统计，我国企业信息化实施成功的比例为15%，没有实现系统集成或部分实现系统集成的比例为35%，实施失败的比例为50%。根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成功率为26%。不成功的因素包括：“撤项”、“降低项目目标”、“资金超出预算(平均超178%)”、“项目周期无限拖长(平均超230%)”。由于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准美国信息化的成功率为60%左右。一、企业实施信息化的风险据统计，我国企业信息化实施成功的比271．财务风险信息化项目投资少则上百万，多则数千万。包括ERP软件费、网络硬件费、实施服务费(费用比大致为1:2:3)。2．实施风险包括ERP软件选型、实施服务商选择、实施进度控制、实施成本控制等风险。３．业务风险包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据混乱、业务处理错误等风险。４．管理风险包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理职能虚化、员工凝聚力下降等风险。５．环境风险包括系统安全风险、关联方业务合作风险等。1．财务风险28二、企业信息化失败的常见因素１．项目定位不合理２．软件选型与实施咨询商选择不当、实施方案不科学３．企业领导重视不到位、项目组成员组成不科学、缺乏有效的制度规范和激励机制４．企业缺乏信息化项目管理的知识、方法５．基础数据混乱二、企业信息化失败的常见因素１．项目定位不合理29三、企业实施信息化的若干经验清晰准确的项目目标强有力的项目团队实行项目监理制度改造企业IT部门实施企业信息化要循序渐进三、企业实施信息化的若干经验清晰准确的项目目标30四、成功实施ERP的忠告着重强调人的因素高度重视数据的准确性培训是贯彻始终的一项工作确定系统的目标并对照衡量系统的性能有效的项目管理寻求专家的帮助不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中既要从容，又要紧迫分步实施策略ERP不能“医治百病”四、成功实施ERP的忠告着重强调人的因素31第五节

ERP软件及其应用

第五节

ERP软件及其应用

32一、ERP系统的适用范围涵盖ERP模块的ERP软件的适用范围大型企业有各地子公司的企业跨国公司一家中心公司有多家卫星式协作公司的企业拥有雄厚资金的企业拥有优良人力资源的企业一、ERP系统的适用范围涵盖ERP模块的ERP软件的适用范围33涵盖MRPII模块的ERP软件的适用范围中型企业对财务管理有严格要求的公司拥有较充裕资金的企业拥有良好培训环境的公司涵盖MRP模块的ERP软件的适用范围小型企业对财务核算制度要求相对较低的企业产品周期较短的企业希望借助管理软件来提高与制造流程相关业务的企业在硬件系统的配置上不想投入较大资金的企业没有充分的系统专业人员支持的企业涵盖MRPII模块的ERP软件的适用范围34二、ERP选型策略定制开发优势最为贴近企业实际且简单易用可以锻炼一支IT队伍劣势耗时过长往往起点较低二、ERP选型策略定制开发35购买商品化ERP管理软件国外软件优势：全面集成、技术稳定、功能灵活和系统开放劣势：设计过于复杂、费用较高、用户化与二次开发的工作量大，软件文档或资料汉化不彻底国内软件优势：费用相对较低、用户化工作量会很少，企业资金投入的压力小、符合国人的使用习惯、软件复杂程度低、易学易用、支持网点众多劣势：复杂程度低、技术不够稳定等购买商品化ERP管理软件36三、ERP软件选型原则选择一个适用的软件产品兼顾软件的功能和技术选择有成功用户先例的软件产品既不能操之过急，也不要拖延太久考虑为了补充不足的功能需要对软件做哪些修改或扩充三、ERP软件选型原则选择一个适用的软件产品37四、ERP软件选型考虑因素从软件功能考虑从技术平台考虑从系统的开发性考虑从服务上考虑从软件供应商的信誉和稳定性考虑四、ERP软件选型考虑因素从软件功能考虑38五、ERP软件选型步骤市场调研，搜索产品信息初选复选确定合作伙伴商务谈判五、ERP软件选型步骤市场调研，搜索产品信息39六、ERP软件选型误区ERP选型误区1——怎样理解“软件中包含有先进的管理思想”ERP选型误区2——选择ERP软件中最先进的功能

ERP选择误区3——MRP过时了ERP选择误区4——购买ERP就可以自动解决工厂中的问题六、ERP软件选型误区ERP选型误区1——怎样理解“软件中包40企业资源计划及其应用课件41企业资源计划及其应用课件42第六章

企业资源计划及其应用第六章

企业资源计划及其应用43第一节

企业信息化：

理论与模式第一节

企业信息化：

44一、ERP理论的形成1.传统库存理论传统库存理论产生于20世纪30年代，企业控制物料需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。基于一定的年需求量，订货点和订货批量是库存控制模型的两个主要参数。通常需要运用ABC法对物料分类并计算重要物料的“经济订货量”。一、ERP理论的形成1.传统库存理论452.基本MRP阶段

20世纪60年代，随着计算机在管理中的应用，产生了物料需求计划理论(MaterialRequirementPlanning：MRP)。根据产品结构多层次树状结构对不同物料需求时间的不同，应用网络计划原理，按照物料需求的时间倒排物料需求计划，达到“在需要的时候提供需要数量的物料”的目标。

MRP是以主生产计划(MPS)和物料需求计划是可行为前提的。2.基本MRP阶段463.闭环MRP阶段基本MRP是一种单项信息流的系统，它没考虑能力需求，如生产能力、供货能力、运输能力等等。因此，为了保证MRP的执行，必须同时制定企业能力需求计划(CapacityRequirementsPlanning：CRP)，并根据CRP不断修正MRP甚至主生产计划(MPS)，形成信息回流，这就是闭环MRP理论。3.闭环MRP阶段474.MRPⅡ阶段闭环MRP控制的对象主要是制造过程中的物流信息，它没有考虑财务信息。1977年美国生产管理专家OliverW.wight给物流信息与资金流信息集成的系统取了一个新名字：制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning：MRPⅡ)。MRPⅡ以生产计划为主线，把企业制造过程中的物流、资金流、信息流进行统一计划和控制。表面看是闭环MRP+财务系统，实际上是实现了系统从物料数量控制到物料成本控制的质的转变。4.MRPⅡ阶段485.ERP阶段

MRPⅡ集成的是企业的制造资源，它(1)没有集成整个企业(尤其是集团企业)其他的资金流、物流和信息流资源；(2)没有集成企业内外的资源。因而无法适应20世纪90年代出现的经济一体化、全球化的市场竞争环境。企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning：ERP)应运而生，由美国著名咨询公司加特纳集团公司(GartnerGroup)于1990年提出。ERP以供应链管理(SCM)为主线，以财务成本控制为目标，通过精心设计的物流、资金流、信息流，把从原材料开始到产品服务整个过程企业所拥有的人、财、物、信息、时间、空间等资源进行综合平衡和优化管理。5.ERP阶段49ERP的组成和各子系统的目标

支持企业整体发展战略的战略经营系统

实现全球大市场营销战略与集成化市场营销

完善企业成本管理机制，建立全面成本管理（TotalCostManagement）系统

应用新的技术开发和工程设计管理模式

建立敏捷后勤系统

实施精益生产方式

ERP的组成和各子系统的目标支持企业整体发展战略的战略经营50二、ERP的四大核心思想以业务流程重组（BPR）为先导以供应链管理（SCM）为重点以客户关系管理（CRM）为中心全面整合企业内外资源二、ERP的四大核心思想以业务流程重组（BPR）为先导51三、企业信息化的基本结构1．前台：建立电子商务应用平台（1）建立基础电子商务平台企业的主页企业产品的广告宣传企业形象的宣传企业服务内容的介绍其他功能，包括电子邮件

三、企业信息化的基本结构1．前台：建立电子商务应用平台52（2）建立电子商务应用模式卖方解决方案

买方解决方案

第三方交易平台模式（2）建立电子商务应用模式532．后台：建立以ERP为核心的集成系统ERPCIMS：CAD/CAMOACRMSCM企业信息化集成系统ECINTERNET2．后台：建立以ERP为核心的集成系统ERPCIMS：OAC54第二节

企业实施信息化

工程的步骤第二节

企业实施信息化

工程的步骤55一、业务流程重组的实施过程

BPR涉及企业流程和环节的根本性改变，是实现新管理思想、新组织结构的过程。BPR生命周期由五个阶段构成：

1．构想阶段。高层领导统一认识，明确责任；确定需重组的核心企业过程；建立BPR性能评价指标及目标等。

一、业务流程重组的实施过程BPR涉及企业562．准备阶段。建立BPR实施小组；宣传BPR思想；进行职工培训；制定实施计划、经费计划及目标等。

3．过程分析阶段。进行现有过程建摸与分析及企业问题诊断等。

4．过程重组阶段。进行过程流的重组、组织与管理重组；建立新过程模型；BPR仿真和原型评价等。

5．项目评价阶段。进行BPR项目评估，发现问题，总结经验等。

2．准备阶段。建立BPR实施小组；宣传BPR57二、企业资源计划的实施过程

（一）项目实施前期准备工作1．成立筹备小组项目筹备小组人员包括企业决策层成员，业务部门、财务部门、IT部门相关领导。筹备小组的主要任务和作用有：组织ERP基本原理知识的培训对企业实施的ERP项目进行可行性研究调查同行业企业ERP系统的应用状况明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告同软件商接触，评价和推选软件

二、企业资源计划的实施过程（一）项目实施前期准备工作582．ERP知识培训主要对企业高中层领导进行非操作层面的ERP知识培训

3．可行性分析筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。报告内容包括：ERP基础知识介绍实施ERP所需资源（包括管理环境、人员要求、资金预算和时间计划）企业实施的必要性实施的目标与实施中预计的困难等

2．ERP知识培训594．需求分析通过管理需求分析，找到目前企业管理中存在的无效或低效的环节，明确企业的规模、生产类型以及对ERP系统的特殊需求。主要解决两个问题：实施ERP系统的时机对ERP系统的具体要求

5．选型或系统开发4．需求分析60

（二）项目实施步骤1．成立三级项目组织项目指导委员会

项目实施小组

项目应用组

项目指导委员会：项目指导委员会对项目计划的执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协调矛盾，确保项目实施顺利进行。其成员包括企业负责人和专职项目负责人，应正式指定总经理或分管副总经理作为指导委员会的主持人。

（二）项目实施步骤61项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务部门主管、业务骨干组成。主要工作有：制定项目计划；报告计划的执行情况；发现实施过程中的问题和障碍；适时做出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定；必要时向企业高层领导提出建议；为保证ERP成功地实施而需要的任何操作级上的工作。项目应用组：是指各个具体业务的执行组成人员。一般由各个部门的主要业务操作人员组成，完成部门的ERP项目实施工作。实施小组的领导下，根据部门工作的特点，制定出本部门的ERP项目实施方法与步骤，熟练掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能。

项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务部门主管、业务骨干组622．制定项目实施计划

项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司制定，或在其指导下制定。由企业项目实施小组根据企业的具体情况进行讨论、修改，最后由项目指导委员会批准。项目实施计划一般分两类，项目进度计划与业务改革计划。3．调研、咨询与业务流程重组

对企业的ERP业务管理需求进行全面调研，并根据企业的管理情况提出管理改革方案，决定业务流程重组的规模、深度。实施方案要经实施小组与指导委员会的讨论并通过。内容通常包括以下几个部分：企业现状描述；ERP管理方式；业务实现与改革；达到的效果。

2．制定项目实施计划634．系统软件安装

5．开始培训与业务改革培训的类型有理论培训、实施方法培训、项目管理培训、系统操作应用培训、计算机系统维护培训等。经过培训，指导委员会、实施小组就可以对业务改革提出更为详细的执行6．准备测试数据目的是用于实际操作培训，并检验测试软件的处理结果。业务数据主要分为三类，即初始静态数据、业务输入数据和业务输出数据。

4．系统软件安装647．原型测试原形测试的目的是:深入理解ERP系统，分析它与现行系统的差异；熟悉系统提供的各项功能，掌握ERP系统业务处理的方法和流程检验数据处理结果的正确性理解各项数据定义、规范的重要性与作用，弄清各种数据之间的关系学会查询、分析业务数据根据原型测试中发现的问题，提出二次开发的需求；为进行最终用户培训做好准备。7．原型测试658．用户化与二次开发

二次开发重点放在报表与特殊业务的需求上。二次开发会增加企业的实施成本和实施周期，应慎重。当二次开发或用户化完成后，要组织人员进行实际数据的模拟运行，通过处理过程及输出结果的检验，确认成果。9．建立工作点工作点就是ERP的业务处理点、电脑用户端及网络用户端。建立工作点时要考虑ERP的各个模块的业务处理功能、企业的硬件分布和企业的管理状况。建立工作点后，要对各个工作点的作业规范做出规定，即确定ERP的工作准则，形成企业的标准管理文档。

8．用户化与二次开发6610．并行与正式运行新旧系统并行是指新的ERP系统与原有的手工系统或旧的计算机系统同步运行，保留两个系统的账目资料与输出信息。新旧系统并行的主要目的是检验新旧系统的运行结果是否一致。

经过一段时间的并行，验证了新系统能正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程也进行顺利，经项目组双方签字确认后，新系统就可以开始独立正式运行了。

10．并行与正式运行67第三节

企业信息化：

风险与对策第三节

企业信息化：

68

一、企业实施信息化的风险据统计，我国企业信息化实施成功的比例为15%，没有实现系统集成或部分实现系统集成的比例为35%，实施失败的比例为50%。根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的成功率为26%。不成功的因素包括：“撤项”、“降低项目目标”、“资金超出预算(平均超178%)”、“项目周期无限拖长(平均超230%)”。由于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准美国信息化的成功率为60%左右。一、企业实施信息化的风险据统计，我国企业信息化实施成功的比691．财务风险信息化项目投资少则上百万，多则数千万。包括ERP软件费、网络硬件费、实施服务费(费用比大致为1:2:3)。2．实施风险包括ERP软件选型、实施服务商选择、实施进度控制、实施成本控制等风险。３．业务风险包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据混乱、业务处理错误等风险。４．管理风险包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理职能虚化、员工凝聚力下降等风险。５．环境风险包括系统安全风险、关联方业务合作风险等。1．财务风险70二、企业信息化失败的常见因素１．项目定位不合理２．软件选型与实施咨询商选择不当、实施方案不科学３．企业领导重视不到位、项目组成员组成不科学、缺乏有效的制度规范和激励机制４．企业缺乏信息化项目管理的知识、方法５．基础数据混乱二、企业信息化失败的常见因素１．项目定位不合理71三、企业实施信息化的若干经验清晰准确的项目目标强有力的项目团队实行项目监理制度改造企业IT部门实施企业信息化要循序渐进三、企业实施信息化的若干经验清晰准确