企业及时制供应方案(英文版)课件

PARTI

Challenges3WinningasaTeam團隊致勝PARTI

Challenges31WinningasaTeamIfcomplexityandvariabilityarewhatmakesupplychainmanagementahardgametomaster,thenthebesttacticsarethosethatleadtosimplicityandstability.Indeed,mostoftheinnovationsinsupplychainmanagementoverthepast20yearshaveattemptedtobothsimplifyandstabilizetheflowofdemand,supply,andcash.Theseinnovationsincludetheextensionofjust-in-timemanufacturingtechniquesouttothesupplychain,plusavarietyofspecializedprogramsformanagingthereplenishmentofretailinventories.Unfortunately,thegainsproducedbytheseprogramshaveoftencomeattheexpenseofotherlinksinthechain,andthatdoesn'timprovethecompetitivenessofthechainasawhole.Abrieflookatgametheoryrevealswhytheseprogramsarefallingshortandpointsthewaytothewinningstrategy:integratingthemembersofthesupplychainintoasmoothlyfunctioningteambymakingsurethateverymember'swincontributestothesuccessofalltheothers.倘若供應鏈管理不易精通是因為其複雜性(complexity)與變異性(variability)，那麼最好的戰術就是設法讓系統變得單純(simplicity)與穩定(stability)。的確，在過去20年間，大部分的供應鏈管理創新，都在企圖讓需求(demand)、供應(supply)與帳款(cash)的流程可以簡單，而且穩定地進行。這些創新的方法包括延伸及時制(JIT)生產技術於供應鏈上，以及數種管理零售存貨補充的推動方案(programs)。不幸的是，這些推動方案所帶來的收益常造成供應鏈其他連結(links)費用的增加，而無法提升整體供應鏈的競爭力。本章簡單以「賽局理論」(gametheory)探討，可以發現這些推動方案有所不足之原因，並指出致勝策略之道：整合供應鏈成員成為一個運作順暢的團隊，確保每位成員的獲勝會帶給其他成員的成功。WinningasaTeamIfcomplexit2JITSupplyPrograms(及時制供應方案)JIThastransformedmanufacturingOfthemanyeffortstoimprovetheflowofrawmaterialsintoproductionfacilities,mosthaveinvolvedextendingthereachofthejust-in-time(JIT)manufacturingmethodupstreamtowardsuppliers.OneofthekeyelementsoftheJITapproachis

eliminatingexcessinventorythroughouttheproductionprocessbytimingthemovementofmaterialstoeachworkstationtoarrivejustatthemomenttheyareneededforthenextoperation.Thispracticeminimizesinventoriesthroughouttheproductionprocess,helpingmanufacturingcompaniesreduceholdingcosts,minimizeobsolescence,andimprovetheirreturnonassets.ThesebenefitshaveledtothewidespreadadoptionofJITthroughoutindustriesthatuserepetitiveproductiontechniques.及時制改變了製造方式在改善物料到生產設施間流程的許多努力中，常見的做法是將及時制生產方法(just-in-time(JIT)manufacturing)向上延伸至供應商端。及時制(JIT)方法的關鍵要素之一是，藉由排定「投料」到各工作站地時間，讓物料根據下一個作業(nextoperation)所需適時地送達，以減少生產過程中多餘的存貨。這樣的做法可以讓製程中的物料存貨降到最低，讓生產工廠降低存貨持有成本，減少老舊存貨，並且改善資產報酬率。由於有這些優點，使得及時制生產方法廣泛地被應用於重複性生產技術的產業中(repetitiveproductiontechniques)。JITSupplyPrograms(及時制供應方案)JI3JITSupplyPrograms(及時制供應方案)FrequentshipmentsreducetotalinventoryOfthethreeinventoriesheldinproductionfacilities,thework-in-Process(WIP)inventoryismosteasilyreducedusingJIT.ButWIPisusuallythesmallestandleastexpensiveoftheinventories,andtacklingtheothertworequireschangingthewaysuppliersdeliverrawmaterialsandcustomersreceivefinishedgoods.Inordertobringdowntheinventoryofrawmaterials,JITproducersworkwiththeirsupplierstoswitchoverfromlargeshipmentsofmaterialsthatgotocentralreceivingfacilitiestosmall,frequentshipmentsthatgodirectlyfromtruckstothefactoryfloor(Figure3.1).Thechangeisadramaticone,oftentakingacompanyfrommonthlyordersandshipmentstomultipleshipmentsadaywithpreciselytimedarrivals.MostJITproducershaveasimilarprogramontheoutboundside,usingsmall,frequentdeliveriestominimizetheirinventoryoffinishedgoods.頻率高的貨件運送可以降低總存貨在生產設施所持有的三種存貨類型中，在製品(WIP)最容易運用及時制方法來降低存貨水準。然而，在製品存貨通常是其中占最小比率也花費最少的部分，不過解決另外兩種存貨(原物料、製成品)問題必須改變供應商交運原物料與交付顧客製成品的方式。為了降低原物料存貨，及時制生產工廠與他們的供應商合作，將物料由大批量送到工廠中央物料倉庫的方式，改為小批量高頻度直接由卡車送到生產線上(factoryfloor)的方式(見圖3.1)。這是個相當巨大的改變，通常會將公司的月訂單／月交貨模式改變為嚴格到貨時間要求之1日數次配送模式。大部分及時制生產工廠對於外向物流(outboundlogistics)也有類似做法，即採用小批量高頻度的配送以降低製成品存貨水準。JITSupplyPrograms(及時制供應方案)Fr4JITSupplyPrograms(及時制供應方案)Just-in-TimeSupplyJITSupplyPrograms(及時制供應方案)Ju5JITSupplyPrograms(及時制供應方案)JITrequiresclosepartnershipswithsuppliersAssoonasmanufacturersbegintomakethesekindsofchanges.JITquicklyexpandsfromaproductioninitiativetoamuchbroaderprogramthatrequiressystematicchangesinsupplychainmanagement.Toyota,thecompanythatpioneeredtheJITmethodinthe1970s,waskeenlyawareofthisaspectofitsprogram,anditworkedcloselywithitssupplierstoconverttheiroperationstoJITaswell,preciselycoordinatingtheflowofgoodsfromsupplierstoproductionplants.Inordertosupportthecloserelationshiprequiredbythisnewkindofproduction,ToyotausedauniquelyJapaneseformofjointpartnership,calledakeiretsu,withitskeysuppliers.InToyota'scase,thekeiretsuinvolvedtakinga20to50equitypositionineachsupplierandreplacing20ofitskeyexecutiveswithToyotapersonnel.及時制要求緊密的供應商夥伴關係在製造廠陸續進行這些改變後，及時制很快地由生產推動方案擴展到更大範圍的推動方案，要求供應鏈管理的系統性變革。豐田公司(Toyota)，在1970年代發展出及時制，很清楚及時制的特性，並緊密地與其上游供應商合作，將供應商作業也轉變成及時制，精準地調節從供應商到生產線的物料流程。為了支援新生產方案所需的緊密關係，豐田公司(Toyota)與其主要供應商間採用了獨特日本型態的聯合夥伴關係(jointpartnership)，稱之為企業團(keiretsu)。以豐田案例來說，「企業團」的做法涉及持有供應商20%～50%的股東權益，以豐田公司人員替換供應商20%的主要高階主管。JITSupplyPrograms(及時制供應方案)JI6JITSupplyPrograms(及時制供應方案)SimplerorderingreducescomplexityJITpracticesofferimportantinsightsintohowsupplychainscanbeimproved.AlthoughtheapparentfocusofJITisonreducinginventory,thetruespiritofthemethodisasystematicpursuitofquality,oneaspectofwhichiseliminatinganyunnecessarycomplexity.Inthecaseofsupplychaintransactions,thisphilosophyhasledtoamuchneededstreamliningoftheorder-shipment-paymentcycle.Insteadofaccumulatinglargeordersmixingmanydifferentkindsofmaterials,producersplacemanyordersforindividualmaterials,oftenpayingforthesematerialsondeliveryratherthanaccumulatinglumpsums.Inaddition,agreatdealofdocumentationhasbeenstrippedaway.Forexample,traditionalordersareofteneliminatedinfavorofcontinuouslyupdateddeliveryschedules,andbillingdocumentsmaybeeliminatedaltogether.OneofthegreatcontributionsofJITtosupplychainmanagementisto

provideacleardemonstrationofjusthowsimplethebasicflowscanbecome.簡單訂購方式降低了複雜度及時制(JIT)提供許多關於供應鏈如何改善的重要洞察力。雖然及時制主要著重在降低存貨，但這個方法的真正精神還是在於，以系統化方法追求品質的提升，其中一個目標就是消除任何不必要的複雜性。在供應鏈交易的情況中，這個哲學更須要求「訂購－貨件運送－付款」週期(order-shipment-payment)的改善與順暢化。取代累積大量且訂購多種物料的訂單方式，生產商依個別物料下不同的訂單，經常收料後即付款而不會積壓很久再一次支付。此外，很多文件也不再需要。例如，傳統式訂單常被消除，改用持續更新的配送排程表(deliveryschedules)，而此同時，帳款文件(billingdocuments)可能也不再需要。及時制方法論對於供應鏈管理的一個主要貢獻，就是提供一個清晰的示範：基本流程可以是非常簡單的。JITSupplyPrograms(及時制供應方案)Si7JITSupplyPrograms(及時制供應方案)ConsistentperformancereducesvariabilityAlongwithreducingcomplexity,theJITphilosophyofqualityalsoseekstoreducevariabilityineverystageofproduction.Tothisend,eachoperationisanalyzed,refined,andrehearseduntilitcanbecompletedbothquicklyandconsistently.Inthecaseofsupplychains,thislevelofrigornotonlyacceleratesthemovementofgoods,italsoaddsanunprecedentedlevelofprecisiontodeliveries.Thisprecisionallowsinventoriesofrawmaterialstobereducedtoafractionoftheirnormallevelswithoutcausingshutdownsontheline.一致性績效表現可以降低變異性除了降低複雜性外，及時制品質哲學也尋求降低各個生產階段的變異性(variability)。為達此目標，每一項作業都要加以分析(analyzed)、修正(refined)與演練(rehearsed)，直至該作業可以快速且一致地完成。就供應鏈來看，這麼嚴格的要求不僅加速貨物移動的速度，也達到前所未有的交貨精確度。這樣的精確度使物料存貨可以降低其原有水準，也不會造成「斷線」(shutdownsontheline)的情形。JITSupplyPrograms(及時制供應方案)Co8JITSupplyPrograms(及時制供應方案)JITcanmakesupplychainsfragileOfcourse,noteveryformofvariabilitycanbeeliminated,andhereinliesthedownsideofJIT:Itcanmakesupplychainssofragilethatanyinterruptionintheflowofsuppliesbringstheentirechaintoahalt.Toyotalearnedthisin1997whenafireatoneofitssuppliersshutdownToyota'sproductionlinesforanentireweek.Thefollowingyear,

strikesintwoGMpartsplantsledtotheshutdownofalmostallofthecompany'sassemblyplantswithinamatterofdays.Ayearlater,sevenDaimlerChryslerplantsandthreeGMplantswereforcedintohalf-shiftswhenfloodinginonesupplier'splantcreatedashortageofasinglepart.AftertheterroristattacksofSeptember11,2001,manyplantsintheUnitedStateshadtobeclosedduetobreakdownsinthetransportationsystem.Ford,forexample,shutdownfiveNorthAmericanplantsduetopartsshortages,manyofthemduetodelaysinbringingtrucksacrosstheCanadianborder.及時制可能會使供應鏈更脆弱當然，不是所有變異性的型態都可以被消除，及時制(JIT)的弱點在於：及時制可能會讓供應鏈變得非常脆弱，以致於當物品供應流程中發生任何干擾時，整個供應鏈會陷於停擺。1997年，豐田公司(Toyota)在一次發生在其供應商的火災中學到教訓，當時讓豐田公司生產線不得不停工整個星期。次年，兩個通用汽車(GM)零件工廠的罷工事件在幾天內幾乎使所有公司組裝廠停擺。隨即1年後，七個戴姆勒克萊斯勒(DaimlerChrysler)工廠與三個通用汽車工廠，因一個供應商遭洪水侵襲，無法供應某種零件而被迫以半天班(half-shifts)的方式生產。在2001年911恐怖攻擊事件之後，因運輸系統的癱瘓，許多美國工廠都必須停工。例如，福特汽車(Ford)，因零件在通過加拿大邊境時發生延遲而造成短缺，必須暫時關閉五個北美的工廠。JITSupplyPrograms(及時制供應方案)JI9JITSupplyPrograms(及時制供應方案)ManufacturersarenowcautiousaboutJITShutdownssuchasthesecanquicklywipeoutthesavingsassociatedwithreducedinventorylevels.Foralargemanufacturer,havingaplantshutdowncancostasmuchas$10,000aminute.Giventhiskindoffinancialimpact,manyfirmsthatadoptedJITwholeheartedlyarenowrethinkingtheirpositionandtakingamoreconservativeapproach.Honda,forone,nowhasapolicyofmaintainingdualsuppliersforallitsrawmaterials.Ford,whilereaffirmingitscommitmenttoitsJITprograminthewakeoftheterroristattacks,immediatelybegandevelopingplanstostockpileenginesandotherkeypartsatsomeU.S.plants.製造商現在非常謹慎採用及時制類此斷線停工狀況可以很快地侵蝕掉降低存貨水準所帶來的效益。對大型製造商而言，停工所帶來的損失可以高達1分鐘1萬美元。由於有這樣的財務面衝擊，許多熱切全心導入及時制的企業，現在開始重新省思他們的定位，並且採用一種較保守的對應方式。本田汽車(Honda)，其申一例，現在採用雙供應商政策以確保物料的供應無虞。福特汽車雖在恐怖攻擊後仍重申貫徹及時制，不過卻開始計劃在數個美國工廠儲備引擎與一些關鍵零組件。JITSupplyPrograms(及時制供應方案)Ma10JITSupplyPrograms(及時制供應方案)SimplicityandconsistencyremainkeygoalsEvenwithappropriateriskmanagement,JITisn'ttherightapproachforeverysupplychain.Itdoesn'tworkinjobshops,whichdonotuseproductionlines,andit'snotrelevanttoprocessmanufacturing.Evenwithinitsnaturaldomain,repetitiveproduction,it'snotagoodchoiceforlow-volumeproductsorforproductswithuncertaindemand.Butthesearelimitations,notdefects;fortherightkindofproductionenvironment,JITcanleadtodramaticimprovements.

Moreimportant,however,isthewaytheJITeffortillustrateshowmuchcanbedonetoreducecomplexityandvariabilityinsupplychains.JIT'semphasisonsimplicityandconsistencycanbeusedtoadvantageateverylinkofthechain,regardlessofwhetherotheraspectsofthetechniqueareemployed.簡單化與一致化仍為主要目標即使有適當的風險管理機制，及時制不見得適用於所有的供應鏈。它並不適合包件生產模式(jobshops)，這種模式是沒有生產線的；它也不適用於程序型生產模式(processmanufacturing)。即使在其最適用的領域──重複生產模式(repetitiveproduction)上，它也不適用於少量或不確定性高的產品。但這些只是限制，不能說是缺點。用對生產環境的話，及時制可以帶來可觀的改善。然而，更重要的是，投入及時制後所顯示大幅降低供應鏈複雜性與變異性所產生的效果。無論是否要使用及時制的其他特色，及時制在簡單化(simplicity)與一致化(consistency)上之重視，即可為供應鏈的每個連結帶來優勢。JITSupplyPrograms(及時制供應方案)Si11RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)RetailreplenishmentisatoughproblemThesecondmajorclassofsupplychainprogramsdealswiththedistributionside,andisconcernedwithreplenishingretailinventoriesHistorically,thelinkbetweenretailstoresandtheirimmediatesuppliershasbeenadifficultjunctureinthesupplychain.Inthepast,retailinventoriesweremanagedbyindependentstoreowners,whooftenlackedsophisticatedtoolsforforecastingdemandandplanningreplenishment.Yetthisispreciselythepointinthechainthatcanbethehardesttomanagebecauseitisthefirstpointtofeeltheimpactofchangingconsumerpreferences.Itisalsothepointwherethechainbecomesvisibletotheconsumer,soit'scriticaltomanageitwell.Ifthedesiredproductisn'tontheshelfwhenaconsumerwalksintobuyit,eventhemostperfectsequenceofsupplyoperationsisafailure.零售補貨是個困難的問題第二類主要的供應鏈方案處理的是配銷端的活動，是關於補充零售存貨的機制。從歷史角度來看，零售店與他們直接供應商的‘連結，始終是供應鏈中的一個問題點。過去，零售存貨是由個別獨立的店鋪所控管，他們通常缺乏可協助預測需求與規劃補貨的精良工具。不過，這也可能是供應鏈中最難以管理的設施點，因為零售店是位處於感受顧客偏好改變影響的第一個據點。零售店也是消費者直接接觸供應鏈的那個設施據點，因此，妥善管理零售點是很重要的工作。如果顧客走進店來想要購買時，需要的產品卻不在貨架上，那即便是擁有最完美的供應作業也是個失敗。RetailReplenishmentPrograms(12RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)EarlyeffortsshiftedcontrolofinventoryThefirstgenerationofretailreplenishmentprogramswasbasedonshiftingthecontrolofinventories(Figure3.2).Inthetraditionalarrangement,retailersmanagetheirowninventoriesandreplenishthemastheyseefit.Theproblemwiththisarrangementisthatproducersareofteninabetterpositionthanretailerstotrackemergingpatternsindemand.Inaddition,producerscanremovecostanduncertaintyfromthislinkinthechainbycentralizingcontrolofthereplenishmentprocess.Onewaytoleveragetheseadvantagesis

consignment,inwhichproducersretainbothownershipandcontroloverinventoriesoftheirproductsataretailer'ssite.Consignmenthasprovedtobeaneffectivetoolforsellingproductsthatretailersmightnotbewillingtocarryonconventionalterms,butit'snotthefirstchoiceforproducersbecausetheyhavetowaitlongerbeforetheygetpaidfortheirproducts.早期努力著重於存貨控制權的移轉第一代的零售補貨方案著重在存貨控制權的移轉(見圖3.2)。傳統做法是，零售商管理自己的存貨，並且根據他們認為的適合數量來補貨。這種做法的問題是，生產者往往處在優於零售商的位置來追蹤正在浮現的需求型態。此外，生產者可藉由補貨程序之中央控制方式來移除連結上的成本與不確定性。一個平衡這些優勢的方法是寄售(consignment)，即委託生產者保有商品的所有權與控制零售端的存貨。對一些零售商可能不願意以傳統交易條款銷售的商品，供應商／生產者寄售的做法已經被證實是個有效的方式。不過這種做法對生產者而言，不會是第一個選擇方案，因為他必須等候更長的時間來取得貨款。

RetailReplenishmentPrograms(13RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)EarlyeffortsshiftedcontrolofinventoryInventoryManagementRelationshipsRetailReplenishmentPrograms(14RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)transfersownershipbutnotcontrolAmorerecentdevelopment,vendor-managedinventory(VMI),isshowninthemiddlerowofFigure3.2.TheinnovativeaspectofVMIisthewayitseparatescontrolfromownership,bothofwhichusuallytransferatthesametime.

InVMI,aproducerreceivescontinuousupdatesonaretailer'sinventorylevelandreplenishesitasneeded,withtheretailertakingownershipofthegoodsondelivery.Thisgivesproducersbettervisibilityofsalesoftheirproducts,helpingthemanticipatedemandandbetterplansupply.

TheretailersbenefitbecausetheynolongerhavetotrackinventorylevelsorplaceordersforproductsunderaVMIprogram.Theyalsosavemoneybecausetheyusuallyneedlessinventory,sometimesaslittleashalfofwhattheywouldotherwisekeepinstock.VMI移轉的是所有權但不是控制權最近的一個發展為供應商管理存貨(vendor-managedinventory,VMI)方案，參考圖3.2的中間部分。一般而言，所有權與控制權的移轉是同時發生的，VMI的創新觀點則是將所有權與控制權分開來處理。VMI的做法是，生產商接收到零售商存貨狀況的連續更新資訊，並且負責補充零售商所需；而零售商則在產品配交給顧客時取得所有權。這樣的做法讓生產商可以更清楚地掌握產品的銷售狀況，協助他們預測需求並做好供應的規劃。而零售商則因無須追蹤存貨水準與無須執行訂貨作業而獲益。雙方也節省了成本，因為需要的存貨通常較少，有時甚至雙方持有存貨為原來一半的水準。RetailReplenishmentPrograms(15RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)QuickresponseappliesJITtotheretaillinkInadditiontoVMI,severalotherprogramshavebeendevelopedtosmooththeflowofgoodsthroughretailstores.Oneoftheearliestwasthequickresponse(QR)program,aneffortonthepartoftheapparelindustryinthe1980stocombinesomeofthetechniquesofJITwithtechnologiesformonitoringinventorylevelsinrealtime.AsshowninFigure3.3,electronicpointofsale(POS)systemsautomaticallycaptureddataaboutclothingsalesastheyoccurred,thentransmittedthisdatatoproducersusingelectronicdatainterchange(EDI)connections.Producersrespondedwithdailyshipmentsofpre-taggeditemsthatcouldgodirectlyfromtheirtruckstothesellingfloor.快速回應將及時制應用在零售連結上除了供應商管理存貨(VMII)之外；還有一些已經發展出來的方案，可以讓貨物流通到零售店的過程更為順暢。早期方法之一就是快速回應(quickresponse,QR)，為1980年代服飾業所提出，致力於結合及時制(JIT)方法與即時監控存貨狀況的技術。如圖3.3所示，當衣服銷售發生時，電子銷售時點(electronicpointofsale,POS)系統自動擷取銷售資料，然後以電子資料交換(electronicdatainterchange,EDI)方式傳送電子資料給生產商。生產商將預先貼好標籤的產品，以每日出貨的方式由卡車直接配送至銷售場所。

RetailReplenishmentPrograms(16RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)QuickresponseappliesJITtotheretaillinkTheQuickResponseProgram

RetailReplenishmentPrograms(17RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)ContinuousreplenishmentaddedVMIInthelate1980s,theapparelindustryrolledoutanextensionoftheQRprogramknownascontinuousreplenishment(CR).AsshowninFigure3.4,thisprogramincorporatedVMIforbetterinventorycontrol,anditintroducedjointforecastingsothatproducersandretailerscouldpooltheirunderstandingofconsumerdemandtobetterpredictfuturesales.Anotherimportantaspectofthisprogramwasthatareplenishmentagreementactedasastandingpurchasecommitment.Thisallowedmembersoftheprogramtoeliminateindividualpurchaseordersaltogether,furtherstreamliningthereplenishmentprocess.持續補貨加入VMI機制在1980年代後期，服飾產業進一步延伸QR的做法成為持續補貨(continuousreplenishment,CR)。如圖3.4所示，持續補貨結合了VMI機制以提供更好的存貨管理，它更導入聯合預測(jointforecasting)方法，讓生產商與零售商可以整合對於顧客需求的瞭解，以更準確預測未來的銷售額。這個方案的另一個要點是，一個持續補貨協議猶如一項有效的採購承諾(standingpurchasecommitment)。這可以讓成員間均去除所有的個別訂單，並進一步使補貨程序順暢化。

RetailReplenishmentPrograms(18RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)ContinuousreplenishmentaddedVMIRetailReplenishmentPrograms

RetailReplenishmentPrograms(19RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)ECRaddedcategorymanagementIn1993,thegroceryindustrylauncheditsownversionofcontinuousreplenishment,callingittheefficientconsumerresponse(ECR)program.

ECR'smajorcontributionwastheadditionofcategorymanagement,whichorganizespromotionandreplenishmentactivitiesaroundgroupsofproductsthatconsumersviewasroughlyequivalentinsatisfyingtheirneeds.Thisadditionhelpsgrocerystoresdeterminethebestmixofproductstoputontheirshelvestomakesuretheircustomers‘needsaremetevenifthereareoccasionalshortages.Thisprogramalsoencouragestheuseofactivity-basedcosting(describedinChapter9)todeterminetheprofitabilityofeachproductcategory.有效消費者回應加入品類管理機制1993年，日用品雜貨產業(thegroceryindustry)開啟該產業自己版本的持續補貨系統，也就是所謂的有效消費者回應(efficientConsumerresponse,ECR)陣ECR的主要貢獻在於加入品類管理(categorymanagement)機制，可以組織消費者視為同類產品的促銷與補貨活動。這個附加功能讓日用品雜貨產業可以決定上架的最佳產品組合，即使有時部分產品發生缺貨仍可以確保顧客的需求得以滿足。這個方案也促成作業基礎成本制之應用(參照第9章)，以決定每一產品類別的獲利能力。

RetailReplenishmentPrograms(20RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)programsattackcomplexityandvariabilityLiketheJITprogramsdescribedearlier,retailreplenishmentprogramsreflectacontinuingefforttosimplifyandstabilizesupplychainflows.Forexample,theeliminationofordersincontinuousreplenishmentremovedamajorsourceoftimeandcostthataddednovaluetotheendconsumer.Theseprogramsalsopioneeredimportanttechniquesforcopingwithvariability,includingsomethataren'temployedintheJITeffort.Mostnotably,theuseofrealtimedataonsalesallowsretailerstorespondquicklytovariationsinconsumerbuyingpatterns,andtheadditionofjointforecastingallowsretailerstoprepareforsomeoftheseshiftsbeforetheyhitthestores.這些方案均在對付複雜性與變異性如前述及時制(JIT)般，零售補貨方案反映出簡化與穩定供應鏈流程的持續努力。例如，持續補貨方案消除訂單之舉，移除了無法增加終端顧客價值的時間與成本的一個主要來源。這些方案也開啟一些應付變異性的重要技術，包括一些及時制(JIT)所未採用的技術。最顯著的是，銷售資料即時運用可以讓零售商快速回應顧客購買型態的變動，並且如再加上聯合預測，可以讓零售商在顧客購買型態變動對商店造成衝擊之前，預先做好準備。

RetailReplenishmentPrograms(21RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)CPFRisthemostambitiousprogramyetThemostambitiousreplenishmentprogramtodateiscollaborativeplanning,forecasting,andreplenishment(CPFR),amulti-industryeffortthatwasformalizedin1998(Figure3.5).AlthoughCPFRisnotadirectextensionofanyoftheprecedingprograms,itdrawsontheexperiencegainedwithallthree.Beingthefirstclean-sheetdesignsincethecommercializationoftheInternet,

CPFRabandonsEDIandprivatenetworksinfavorofInternetcommunication.

Inadditiontothedirectcommunicationofrealtimedata,tradingpartnersusecentralizedinformationserverstoviewandupdatesharedplansandforecasts.CPFR是迄今企圖心最大的方案迄今最具企圖心的補貨方案是協同規劃、預測與補貨(collaborativeplanning,forecasting,andreplenishment,CPFR)，是1998年形成的一個跨產業力量(見圖3.5)。雖然CPFR並不是任一前述系統的直接延伸，但是它吸取所有三者之經驗(allthree：JIT,QR,ECR)。因為是從網際網路商用化後的第一個全新設計，協作規劃、捨棄電子資料交換(EDI)與私有網路，而採用網際網路溝通技術。除使用即時資料進行直接通訊外，商業夥伴間採用中央伺服器存放可供檢視及更新的共享計畫與預測資訊。

RetailReplenishmentPrograms(22RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)CPFRisthemostambitiousprogramyetTheCPFERProgramRetailReplenishmentPrograms(23RetailReplenishmentPrograms(零售補貨方)AdoptionofCPFRhasjustbegunInshort,theCPPRprogramreliesonadvanced,Internet-basedtoolstopoolinformationaboutdemandandsupply,allowingtradingpartnerstocoordinatetheirinventorydecisionsandsmooththeflowofgoodsacrossthechain.Theuseofsuchtoolsoffersimportantadvantages,butitalsorequirescompaniestomakesubstantialinvestmentsinnewtechnologies.Anotherobstacleiscultural:CPFRrequirescompaniestosharehighlydetailedinformationabouttheiroperations,andmanyarereluctanttodothat.CPFRisbeginningtowinconverts,butit'stoosoontotellhowwidelytheprogramwillbeembraced.CPFR之採納才剛開始簡言之，CPFR依賴先進、以網際網路為根基的工具管理供需資訊，使交易夥伴間可以協調存貨決策，並讓供應鏈中的商品流程更為平順。這類工具之應用提供了重要的優勢，但是它也需要耗費鉅額投資在新技術的引進上；另外一個障礙是文化。CPFR要求企業問分享非常詳細的作業資訊，而很多企業不願意這樣做。CPFR已逐漸贏得一些支持者，但目前還太早去預測究竟這個方案是否會被廣為採納。RetailReplenishmentPrograms(24TheProblemwithPrograms(方案的問題)AlltheprogramshavedeclaredvictoryAlloftheprogramsdescribedinthischapterwereintroducedwithgreatfanfare,andtherearesolidstatisticstodemonstratethateachofthemhassucceededinreducinginventoriesandacceleratingtheflowofgoodsacrossthechain.Theseglowingreviewsarebolsteredbycontinuingreportsinthebusinesspressabouttheremarkableeconomiesproducedoverthepasttwodecadesthroughtherelentlessreductionofinventory.There'sjustoneproblemwiththese’impressiveresults:Theymaynotbereal.Lastyear,ateamofresearchersatOhioStateUniversityconductedacomprehensiveanalysisoftheinventorylevelsreportedbyU.S.corporationsoverthepast20years,andtheyreachedastartlingconclusion:TheGreatInventoryReductionofthelatetwentiethcenturyneverhappened.所有方案均宣稱獲勝本章描述的所有方案均在很高的期望下被引進產業，而且也有具體統計數字顯示，每個方案均成功地在供應鏈中降低存貨與加速商品的流動。這些絢爛的回顧，更在許多商業媒體持續不斷報導過去20年間，竭盡力量消減存貨產生的顯著經濟效益所強化。這些令人驚訝的成果卻有一個問題──成果可能是不真實的。去年，俄亥俄州立大學(OhioStateUniversity)的一個研究團隊，針對美國企業過去20年的存貨水準變化進行一次廣泛分析時，得到一個令人吃驚的結論：20世紀末期的存貨大消減(theGreatInventoryReduction)根本沒有發生！TheProblemwithPrograms(方案的問25TheProblemwithPrograms(方案的問題)Theprogramsaren’treducinginventoryThestudydidrevealamodestoveralldeclineintotalinventorysince1980,butmostofthatwasduetoasmallnumberofindustriesthatmadestructuralchangesintheirsupplychains.Forexample,theeliminationofdistributorsandretailersinthedirectsalesmodelperfectedbyDell,togetherwithotheradvancedsupplychaintechniques,allowedthecomputerindustrytocutitstotalinventoriesinhalfoverthe20-yearperiod.Thesearetrulyimpressivegains,andtheyhavecontributedtothedramaticreductionsinpriceswithinthisindustry.Butforotherindustries,includingthetwothathavemostardentlypursuedretailreplenishmentprograms—apparelandgrocery—inventorylevelshaveremainedabsolutelyflatoverthelifeofthoseprograms.所有方案均未能降低存貨這項研究的確顯示，從1980年以來，整體存貨有些微的降低，但是，這個改變多半來自於一小部分產業在供應鏈上之結構性改變。例如，消除配銷商與零售商且被戴爾公司(Dell)完美化的直接銷售模式(directsalesmodel)，以及一些其他先進供應鏈技術，使電腦產業在過去20年間降低了一半的整體存貨。這確實是令人欽佩的成果，也使得電腦產業的價格大幅下滑。但是對其他產業而言，包括熱切追求零售補貨方案的服飾與日用品雜貨兩個產業，在導入各種方案後，存貨水準仍舊維持不變。TheProblemwithPrograms(方案的問26TheProblemwithPrograms(方案的問題)They’rejustmovinginventoryelsewhereWhat'sgoingonhere?Aretheseprogramsjustasham?No;theproblemissubtlerthanthat.Theinventorylevelsofthecompaniesparticipatingintheseprogramshave,infact,dropped,butitnowappearsthatmostofthosereductionswereachievedbydisplacinginventorywithinthechainratherthanactuallyeliminatingit.Thismaybegoodforthecompaniesreportingsuccess,butit'shardonothermembersoftheirchains,anditdoesnothingtomakethosechainsmoreefficientorcompetitiveoverall.Theseprogramsmaybeintendedtocreateanewlevelofcooperationinthesupplychain,bringingcompaniestogetherastruetradingpartners,but,asoftenhappensinbusiness,

thebenefitsofthatcooperationappeartoaccruemostlytothedominantparty.它們只是將存貨移到其他地方到底發生了什麼問題呢？難道這些方案只是一些可恥之舉嗎？不是的！問題比這些來得更為細微、難以捉摸。事實上，參與這些方案的企業之存貨水準的確是下降了，但是，大部分存貨的減少似乎是將其移轉到供應鏈的其他地方，而不是真正地去除掉存貨。這種現象可能對那些報導成功經驗的企業很好，但是卻不利於其他供應鏈的成員，根本無法讓供應鏈更貝效率與競爭力。這些方案可能試圖在供應鏈中創造一種新的合作境界，以期整合各公司成為真正的交易夥伴，不過猶如企業常規，這類合作的利益多半落在具有關鍵主導權的成員(dominantparty)身上。TheProblemwithPrograms(方案的問27TheProblemwithPrograms(方案的問題)RetailershaveslashedtheirinventoriesTherenownedsuccessofWal-Martinmasteringitssupplychainprovidesagoodcaseinpoint.ThroughavariantoftheclassicverticalintegrationstrategyWal-Marthaslargelyeliminatedthedistributors,carriers,andothermiddlementhatusedtointervenebetweenproducersandretailoutlets(Figure3.6).Thescaleofthiseffortisstaggering:Wal-Mart'struckscarry50millionpalletsofgoodseachweekto500millionsquarefeetofretailspacetoserve15millioncustomersaday.Witheconomiesofscalesuchasthese,Wal-Marthasbeenabletoeliminateagreatdealofexcesscostinitssupplychain.Theseefficienciesarereflectedinthenationaldata:Retailisoneofthefewsectorsthathasmadedramaticprogressinreducingitstotalinventory,neatlyparallelingtheriseofmegaretailerssuchasWal-Mart.零售商大砍他們的存貨精通供應鏈的沃爾瑪(Wal-Mart)知名成功案例提供一個很好的例子。透過一種典型的垂直整合策略，Wal-Mart已經大幅去除配銷商、運輸業者，以及其他過去介於生產商與零售點間的中間業者(見圖3.6)。這項努力的規模非常巨大：Wal-Mart的貨車每週載運5,000萬個棧板的貨物到占地5億平方呎的零售通路，每天提供1,500萬位顧客服務。擁有這麼龐大的規模經濟力量，Wal-Mart始終具有能力去除供應鏈上許多的多餘成本。這樣的效率反映在國家統計數字：零售業是少數產業之一，在整體存貨下降上有非常大的進展，與像Wal-Mart般之大型零售商的崛起時間幾乎平行發展。TheProblemwithPrograms(方案的問28TheProblemwithPrograms(方案的問題)ManufacturersnowholdmorefinishedgoodsWal-Mart'smassivescalealsoallowsittodictatetermstomanufacturers,reversingthehistoricaldominanceofproducersinthesupplychainsforconsumerg