管理信息系统的战略规划第二章

第二章管理信息系统的战略规划2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划2信息系统战略规划是将组织目标、支持这些目标所必需的信息、以及提供这些信息的计算机系统的实施相互联系起来的信息系统战略，是面向组织中信息系统作用愿景的一个系统开发计划。正确应用信息系统战略规划方法，可以充分利用信息系统来规划组织内部管理，提高组织工作效率和顾客满意度，为组织获取竞争优势从而实现组织的宗旨和目标。2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划3本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划41.1管理信息系统战略规划战略规划是决策者、管理者和开发者共同制订和共同遵守的建立信息系统的纲领。

目的：保证建立的目标系统具有科学性、经济性、先进性和适用性、是系统开发的前提条件是系统开发成功的保证是系统验收评价的标准2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划51.1管理信息系统战略规划的作用管理信息系统的战略规划是一个组织的战略规划的重要组成部份，是关于MIS长远发展的规划，这项工作的好坏往往是管理信息系统成败的关键。制订MIS战略规划的作用在于：1.合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资。2.通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出MIS系统必须完成的任务，促进信息系统应用。3.指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发

工作的标准。2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划61.2管理信息系统战略规划的内容MIS战略规划一般包括三年或更长期的计划，同时还包含一年的短期计划。规划的内容包括:12345管理信息系统的规划应不断地修改。修改规划的原因：信息系统内部的事件；信息系统之外的事件。2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划71.3MIS战略规划的组织制定MIS开发规划、需要一个领导小组、并进行有关的人员培训，同时明确规划工作的进度。2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划8本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划9成熟“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次的要求。数据管理“集成”之后，会进入“数据管理”阶段。2.1信息系统发展的阶段论把计算机应用到一个单位的管理中去，一般要经历从初级到不断成熟的成长过程。诺兰总结了这一规律，提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。1980年，诺兰进一步完善该模型，把信息系统的成长过程划分为六个不同阶段。集成“集成”就是对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。控制由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对企业的系统建设进行统筹规划。这时，严格的“控制”阶段便代替了蔓延阶段蔓延信息系统从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高，这便是所谓的“蔓延”阶段。初装“初装”阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划102.1信息系统发展的阶段论预算费用阶段诺兰阶段模型下图中，横坐标表示信息系统的各个阶段，纵坐标表示增长要素。2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划11信息系统发展过程中的增长要素2.1信息系统发展的阶段论2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划122.2制定战略规划的具体步骤2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划132.2制定战略规划的具体步骤信息系统战略规划的工作流程2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划14本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划153.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）企业系统规划法是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出MIS战略规划的结构化方法，通过这种方法可以做到：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。BSP法的作用BSP法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。BSP法的优点2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划163.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）用BSP制定规划是一项系统工程，其主要的工作步骤为：17下面我们对BSP的主要活动进行一些介绍。（1）开始的动员会

动员会要说清工作的期望和期望输出。系统组要简介企业的现状，包括政治上、经济上、管理上敏感的问题，还应介绍企业的决策过程、组织功能、关键人物、用户的期望、用户对现有信息系统的看法等。由信息系统负责人介绍信息人员对于企业的看法，同时应介绍现有项目状况历史状况以及信息系统的问题。通过介绍让大家对企业和对信息支持的要求有个全面的了解。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）18（2）定义企业过程定义企业过程是BSP方法的核心。系统组每个成员均应全力以赴识别它们、描述它们，对它们要有透彻的了解，只有这样BSP才能成功。企业过程定义为逻辑上相关的一组决策和活动的集合，这些决策和活动是管理企业资源所需要的。整个企业的管理活动由许多企业过程组成。识别企业过程可对企业如何完成其目标有个深刻的了解，识别企业过程可以作为信息识别构成信息系统的基础，按照企业过程所建造的信息系统，在企业组织变化时可以不必改变，或者说信息系统相对独立于组织。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）19定义企业过程的步骤见下图:3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）20

任何企业的活动均由3方面组成：一方面是计划和控制；另一方面是产品和服务；再一方面是支持资源。这可以说是三个源泉，任何活动均由这里导出。

3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）213.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）识别企业过程要依靠现有材料，分析研究，但更重要的是要和有经验的管理人员讨论商议。我们先从第一个计划与控制出发，经过分析、讨论、研究、切磋，可以把企业战略规划和管理控制方面的过程列于下表。22

识别产品与服务过程与此稍有不同，我们知道任何一种产品均有生老病死，或者说有要求、获得、服务、退出四阶段组成的生命周期，对于每一个阶段，就用一些过程对它进行管理。我们就可以沿着这条线去摸清这些过程。这些过程见下表：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）23

支持资源识别企业过程，其方法类似于产品和服务，我们由资源的生命周期出发列举企业过程。一般来说企业资源包括资金、人才、材料和设备等。（见下表）3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）24

识别企业过程还有另外一种方法，叫做“通用模型法”。它首先引用一个较粗的较通用的模型，见下图：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）25这个模型不断扩展，以适应特殊企业的需要。例如“需求”可以扩展成“商品化”和“销售”，“需求”联系于使产品或服务生效的过程，其外部接口是顾客。如果说以前我们所讲的识别过程的方法是由微观到宏观的枚举综合，那么这种方法就是由宏观到微观的分解。识别过程是BSP方法成功的关键，输出应有以下文件：①一个过程组及过程表。②每一过程的简单说明。③一个关键过程的表，即识别满足目标的关键过程。④产品／服务过程的流程图。⑤系统组成员能很好地了解整个企业的运营是如何管理和控制的。至此识别过程才能告一段落。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）26（3）定义数据类

识别企业数据的方法有两种，一种是企业实体法，实体有顾客、产品、材料以及人员等客观存在的东西。企业实体法的第一步是列出企业实体，一般来说要列出7~15个实体。再列出一个矩阵，实体列于水平方向，在垂直方向列出数据类。如下表：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）27另一种识别数据的方法是企业过程法，它利用以前识别的企业过程，分析每一个过程利用什么数据，产生什么数据，或者说每一过程的输入和输出数据是什么。它可以用输入-处理-输出图（IPO）来形象地表达，见下图：3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）28（4）分析企业和系统的关系主要用几个矩阵来表示其一是组织／过程矩阵，它在水平方向列出各种过程，垂直方向列出各种组织，如果该组织是该过程的主要负责者或决策者，则在对应的矩阵元中画；若为主要参加者就画，若为一般参加者就画*，这样就一目了然。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）29如果企业已有现行系统，我们可以画出组织和系统矩阵。在矩阵元中填C，表示该组织用该系统；如果该组织以后想用某系统可以在矩阵元中填入P，表示该组织计划用该系统。同理可以画出系统和过程矩阵，用以表示某系统支持某过程。同样可以用C和P表示现行和计划。用同样方法还可以画出系统和数据类的关系。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）30（5）确定经理的想法就是确定企业领导对企业前景的看法

作为系统组的成员就应当很好的准备采访提纲，很好地采访以及很好的分析总结等，采访的主要问题参考如下：你的责任领域是什么？

基本目标是什么？

你去年达到目标所遇到的三个最主要的问题是什么？

什么东西妨碍你解决它们？

为什么需要解决它们？

较好的信息在这些领域的价值是什么？

如果有更好的信息支持，你在什么领域还能得到最大的改善？3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）31这些改善的价值是什么？

什么是你最有用的信息？

你如何测量？

你如何衡量你的下级？

你希望做什么样的决策？

你的领域明年和3年内主要变化是什么？

你希望本次规划研究达到什么结果？

规划对你和企业将起什么作用？

以上问题供参考，均应根据具体情况增删，一般来说，所提问题应是Openup型，即打开话匣子型，而不应当是closedown型，即只要求回答是否式的问题。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）32（6）评价企业问题

在BSP采访以后应当根据这些资料来评价企业的问题，评价过程的流程图见下图。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）33

根据这个图，第一步就要总结采访数据，这可以汇集到一个表上，见下表。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）34第二步是分类采访数据，任何采访的数据均要分三类，即现存系统的问题和解、新系统需求和解，以及非IS问题。第三类问题虽不是信息系统所能解决的，但也应充分重视，并整理递交总经理。第三步是把数据和过程关联起来，可以用问题／过程矩阵表示，表中的数字表示这种问题出现的次数。如下表所示。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）35（7）定义信息结构

实际上是划分子系统，BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。具体的作法是用U／C矩阵。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）363.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）U/C矩阵的应用是通过一个普通的二维表来分析汇总数据矩阵的行表示数据类，列表示业务过程数据与业务过程之间的关系：U－表示这类功能使用相应的数据类（Use）C－表示这类数据由相应功能产生（Create）

例如，经营计划过程需要使用有关财务、成本数据，则在这些数据类下面的经营计划一行上画一个U，经营计划过程产生的是计划数据，则在计划数据类下面画上一个C。见下一张幻灯片。373.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）U／C矩阵的建立38

有了U/C矩阵之后，就可以定义系统的总体结构了。实质上，定义系统的总体结构就是划分子系统，并确定子系统的实施顺序。

调整U/C矩阵：调整表中的行变量或列变量，使得“C”元素尽量地朝对角线靠近。

划分子系统：以“C”元素为标准，将业务流程和数据类依据其管理的资源而划分成若干组，并用方框框起来。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）393.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）表上移动作业过程403.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）子系统划分41数据资源分布所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系统的计算机设备上处理；而在小方块以外的“U”，则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源今后应考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。3.1企业系统规划法（BusinessSystemPlanning,简称BSP）2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划423.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）定义步骤关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。CSF法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。1.了解企业（或MIS）的战略目标2.识别所有的成功因素3.确定关键成功因素4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准433.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）例：三个医院的成功因素的确定关键成功因素医院医院1医院2医院3重要性由强到弱政府法令工作效率病人意见事故保险政策地方关系优质服务政府投资政府法令工作效率病人意见跟踪服务同行业关系工作效率人员配备政府法令病人意见地方关系同行业关系44

上表列出了三家医院由于不同的历史条件、不同的地理环境、不同的战略方针而确定的各自的CSF。第一个医院已有数年历史，比较成熟，组织机构建全，就诊人数稳定，因此它最关心的是外部环境的变化（如政府法令和事故保险政策的变化），因为只有这些才会严重影响它现有的地位。第二家医院位于边远农村，它严重依赖于当地财政的拨款，并具有当地其他医院无法提供的服务，因而它的头号CSF就是优质服务。第三家医院是个正在迅速成长的新医院，就诊人数越来越多，因此，它在近期内的成功取决于其工作效率。3.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）45

分析表中我们可以看到，这三家医院由于行业相同都有共同的一些CSF，又由于各自的不同环境和条件而具有特殊的CSF。3.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）463.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）47下面三个赢利性组织的经营目标是一样的，但关键成功因素却不同3.2关键成功因素法（CriticalsuccessFactors，简称CSF）2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划48本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划494.1企业流程重组的概念企业流程(过程)是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。企业流程重组的实质是根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。50下面是利用上述一些原则简化一个采购流程的例子4.1企业流程重组的概念2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划514.2企业流程重组的步骤与方法企业流程设计有以下原则方法可供参考：上述原则指出了流程重组的指导性方法，在实际操作中还应考虑具体的企业环境及条件，灵活运用，才能设计出理想的企业过程。52BPR经典案例——福特20世纪80年代初，福特汽车公司2／3的零部件来自外部供应商，公司应付帐款部负责审核并签发供货帐单和应付款项等工作的员工超过500人。他们觉得这么大一家公司，如此大业务量，500个人干这事儿合情合理。促使福特重组应付帐款工作流程的动因来自福特参股的马自达。马自达也算是一家大汽车公司，而它负责应付帐款工作的只有5个员工。5：500！福特再也无法泰然处之了。实际上，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付，整个工作大体上是围着“三证”转，应付帐款本身不是一个53流程，但采购却是一个完整的业务流程。思绪集中到业务流程上，重组的火花就瞬间产生了。在对业务流程进行分析后，发现员工在具体工作过程中，大量的时间和精力均放在对3张以上的票据的传递、审核和校对上，从而导致一次循环要花费2周的时间。使用联机电脑数据库后，实现了票据处理无纸化，即在货物到达后，验收员通过数据库核对货物各项数据是否吻合，如果吻合，验收员便会签收货物，并告诉数据库货物已到达，而数据库在接到货物验收信息后，便会在适当时间内自动签发支票给卖方。票据处理无纸化使福特应付帐款部精简为125人，周期缩短为2小时。BPR经典案例——福特54福特汽车公司原付款流程BPR经典案例——福特55福特汽车公司新付款流程BPR经典案例——福特2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划56本章内容第一节管理信息系统战略规划第二节制定管理信息系统战略规划的步骤第三节制定管理信息系统战略规划的常用方法第四节企业流程重组第五节开发管理信息系统的策略和方法2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划575.1开发管理信息系统的策略——“自下而上”开发管理信息系统有两种策略：“自下而上”的开发策略；“自上而下”的开发策略。概念“自下而上”的开发策略是从现行系统的业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低级到高级建立MIS优点是可以避免大规模系统可能出现运行不协调的危险；但缺点是不能象想象那样完全周密，由于缺乏从整个系统出发考虑问题，随着系统的进展，往往要作许多重大修改，甚至重新规划、设计。优缺点适用条件：一些组织在初装和蔓延阶段，各种条件（设备、资金、人力）尚不完备，常常采用这种开发策略。2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划585.1开发管理信息系统的策略——“自上而下”概念通常“自下而上”的策略用于小型系统的设计，适用于对开发工作缺乏经验的情况。在实践中，对于大型系统往往把这两种方法结合起来使用，即先自上而下地作好MIS的战略规划，再自下而上地逐步实现各系统的应用开发。“自上而下”的开发策略强调从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。适用情况开发管理信息系统有两种策略：“自下而上”的开发策略；“自上而下”的开发策略。2022/12/12第7章管理信息系统的战略规划595.2开发管理信息系统的方法——结构化系统开发方法开发管理信息系统的具体方法很多，通常不严格地将它们分为结构化系统开发方法、原型法、面向对象开发方法和CASE开发方法等几大类。用结构化系统开发方法开发管理信息系统可分为三个阶段：系统分析、系统设计和系统实施。优缺点：优点：结构化系统开发方法是在生命周期法的基础上发展起来的，但它更强调开