《人力资源管理-吴少华》习题答案

来源网络侵权请联系删除第一章人力资源概述课后习题参考答案一、名词解释1．人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。简单来说，就是具有各种劳动能力的人口总称。2．人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。3．战略人力资源管理把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业组织层次行为结果的关系。二、单项选择1．C 2．D 3．B 4．B三、多项选择1．ABCD 2．ABC 3．BCD四、判断题目1．对 2．错 3．对五、复习与思考题题目及参考答案。1．如何理解人力资源和人力资源管理的概念？2．人力资源管理的内容有哪些？3．简述人事管理与人力资源管理的主要区别。4．人力资源管理有哪些新的特征？5．人力资源管理的意义有哪些？6．为什么人力资源事业不适合“友善”的人?参考答案1．答：人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。简单说，就是具有各种劳动能力的人口总称。人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。人力资源包括体力和智力二个基本方面。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。可以从两个方面来理解人力资源管理，即：①对人力资源外在要素—量的管理。②对人力资源内在要素—质的管理。2．答：我们认为通常应包括以下具体内容。（1）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状进行分析，未来人员供需预测，人力资源的控制与评价，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。（2）工作分析与工作设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质、知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。（3）人员招聘。根据人力资源规划和工作分析的要求，按照一定的招聘程序和招聘方法，为企业招聘、选拔所需要的人力资源并录用安排到一定岗位上。（4）员工培训。按照规定的培训流程，采取相应的培训形式与方法，并进行培训评价，以提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，增强人力资源的贡献率。（5）职业生涯管理。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。（6）绩效考评与管理。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时进行反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。（7）薪酬福利管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力地工作。（8）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，充分发挥工会和职工民主管理的作用，正确处理劳动争议和纠纷，保障职工的基本权利，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，使企业经营活动正常开展。3．答：人事管理和人力资源管理存在以下一些区别：（1）管理的出发点不同：传统人事管理的出发点是以事为中心，着眼于为人找位，为事配人，人在管理系统中处于从属的地位。而现代人力资源管理的出发点则是以人为中心，既重视以事择人，也重视为人设事，真正体现了人在管理中的核心地位。（2）管理的视角不同：传统人事管理把人视为一种成本，注重投入，在使用时以节约为目标。在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，所以劳资关系比较紧张。而人力资源管理把人作为一种资源，注重产出。视人为可开发并能带来收益的资源。（3）管理的功能不同：传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，其功能主要是从事单元化的日常事务性工作。而现代人力资源管理部门被纳入到企业决策层，通过获取、整合、保持、评价、开发等人事活动的多元化功能，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。（4）管理的作用不同：传统人事管理偏重于人事行政，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些事务性工作，技术含量少，往往被定位为后勤服务工作，而以人才测评、绩效评估和激励制度为核心的人力资源管理模式逐步确立，进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。4．答：人力资源管理新特征：（1）人才流动的广泛性（2）以“知识员工”为中心的人力资源管理（3）人力资源管理成本的大幅提高（4）双重契约化的企业与员工关系（5）人力资源管理的外包化5．答：人力资源管理的意义有以下：（1）有利于促进生产经营的顺利进行。劳动力是企业劳动生产力的重要组成部分，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥作用，并在空间上和时间上使劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。（2）有利于调动企业员工的积极性。企业中的员工是有思想、有感情、有尊严的，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们需要的劳动环境，使他们安于工作、乐于工作、忠于工作，并能积极主动地发挥个人劳动潜力，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理物质奖励、行为激励以及思想教育工作三个方面的关系，以保证员工旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。（3）有利于现代企业制度的建立。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才，才会有第一流的计划、第一流的组织、第一流的领导，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。否则，如果一个企业不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只能付诸东流。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。可见，注重加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个方面。随着现代企业制度的逐步建立，企业人力资源管理将越来越显得突出和重要。（4）有利于减少劳动耗费，提高经济效益。经济效益是指进行经济活动中所耗费的和所得到的比较。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程。所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗，取得最大的经济成果。6．为什么人力资源事业不适合“友善”的人?答：“待人友善”只是人力资源工作的起点，工作中更多的挑战对HR有更高的要求。许多人都对人力资源行业有误解，甚至许多HR也对自己的工作心存疑虑，认为HR的工作就是与人打交道，适合性格和善的人。其实，“待人友善”只是人力资源工作的起点，工作中更多的挑战对HR有更高的要求人力资源专业人士真正需要的不是友善，而是同理心。也就是理解并体谅人们的感受。HR必须做组织需要的，有时是艰难的工作。带着同理心去做，并帮助其他领导者也拥有同理心，会带来相当大的改变。作为一项职能，大家总期待HR去传递那些艰难的决定和意见反馈，或者帮助其他领导者去给出如许反馈。用富有同理心的方式往往能收到更好地效果。六、案例分析答：1．社会人的人性观2．“走动式”管理；作用：既听取对经营管理的一些好的建议，又吸纳一些不同意见甚至是反对意见，还时常关心员工的生活状况，产生一种强大的亲和力。同时也可避免各职能部门管理者形成官僚作风，以提高效率。3．不完美。改进之处在于：在劝说下该员工重新看见了孩子的希望，解开了心里的疙瘩并连声感谢，还主动承认今天的坐岗行为是违纪的。该高管还要本着人力资源管理的评价功能这一功能，按照员工纪律制度酌情进行批评教育。七、综合实训略第二章人力资源规划练习题参考答案一、名词解释1．人力资源规划：是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。2．人力资源需求：人力资源需求是指为了实现企业的发展规划，而需要雇用的员工数量和质量。对人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服务。3．人力资源供给：广义的供给，是指整个社会的劳动力供给，包括各地区、各行业的各种类型的劳动力供给。狭义的供给，可以分为一个企业的人力资源供给，一个行业的人力资源供给，或一个地区的人力资源供给。4．人力资源需求预测：是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。5．人力资源供给预测：是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。6．定性分析法：主要依靠预测人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力，推断出事物的性质和发展趋势的分析方法，属于预测分析的一种基本方法。这类方法主要适用于一些没有或不具备完整的历史资料和数据的事项。包括现状预测法、经验预测法、德尔菲法、描述法等。7．定量分析法：定性方法主要依靠决策者的经验，如有足够的历史数据或因素变量可以用定量方法做更准确的预测。包括趋势预测法、比例法、全员劳动生产率估算分析法、区域比较法、回归分析预测法、计算机模拟法等。8．德尔菲法：一是专家参与，博采众长。二是匿名进行，专家单独作出自己的判断。三是多次反馈，预测过程必须经过几轮反馈，使专家意见互相补充、启发，并渐趋一致。四是采用统计方法，将每一轮反馈来的预测结果用统计方法加以处理，做出定量的判断。二、单项选择1．A 2．B 3．C 4．B 5．B 6．D三、多项选择1．ABC 2．BCD 3．ACE 4．ACE 5．AB 6．ACDE四、判断题1．√ 2．√ 3．× 4．× 5．× 6．√ 7．√ 8．× 9．√ 10．×五、简答题1．组织人力资源需求预测方法有哪些？答：（1）定性方法:现状预测法、经验预测法、德尔菲法、描述法。（2）定量方法：趋势预测法、比例法、全员劳动生产率估算分析法、区域比较法、回归分析预测法、计算机模拟法。2．组织人力资源供给预测应考虑哪些因素？应收集企业人力资源哪些存量知识？答：内部因素：根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。外部因素：对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时更有必要寻找外部供给的资源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口变动，经流发展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求，政府政策失业率等。应收集企业人力资源存量知识是：要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。3．如何使组织人力资源供需保持综合平衡？答：组织人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。六、案例分析题结合案例内容及本章所学知识，学生可以理论联系实际，进行计算和分析。第三章工作分析与工作设计练习题参考答案一、名词解释1．工作分析：工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。2.．工作任务：通常指交派的工作，担负的责任。3．工作职责：为了在某个关键成果领域取得成果而完成系列任务的集合。4．岗位：是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。5．工作描述：指在该职位上员工实际工作业务流程及授权范围。6．工作规范：是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。7．职位说明书：也称为工作说明书或岗位说明书，是通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。8．工作设计：是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。9．工作评价：是指对各项工作在实现企业目标中价值多少的评价，是确定各项工作的等级，制定各项工作的报酬，构建薪酬结构的依据。10．工作分类：也称为岗位分类，是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级等。二、单项选择1．B 2．D 3．D 4．B 5．D 6．B 7．A8．B 9．C 10．C 11．C 12．A 13．B三、多项选择1．ABD 2．BC 3．ABCDE 4．ABDE四、判断题1．× 2．√ 3．√ 4．√ 5．×、6．√ 7．√ 8．× 9．× 10．√五、简答题1．工作分析的含义是什么？答：工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。2．简述工作分析的基本程序。答：一、准备阶段 二、计划阶段 三、分析阶段 四、完成阶段3．工作分析的主要方法是什么？答：观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法4．工作设计的方法有哪些？答：工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。六、案例分析结合案例内容及本章所学知识，学生可以理论联系实际，进行分析。第四章习题参考答案一、名词解释1．人员招聘：所谓员工招聘，是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。2．招聘面谈：对应聘人员进行面谈是招聘过程的重要步骤。谈话方法主要用于收集和发现申请者的态度、感情，思维方式、人格特征、行为特点及洞察其敬业精神。3．内部招聘：内部人员招聘是最常用也是最大的招聘来源。企业中绝大数的职缺一般都是先由现有人员来补充，让低职位员工应聘到高一级职位工作，或是让平等职员的员工应聘到他认为更能发挥才能的空缺职位工作。4．招聘广告：所谓招聘广告，即将企业有关职缺的信息刊登在适当的媒体上，如电视、报纸、杂志和互联网等，其刊登内容一般包括：申请人的资历、学历、能力，公司的简单介绍，联系方式等。5．校园招聘：企业招聘应届大学生可以在校园直接进行。方式主要是张贴招聘广告、设摊摆点招聘、举办招聘讲座和学校推荐等。它主要适用于招聘专业人员与技术人员。二、单项选择1．D 2．B 3．D 4．D 三、判断题1．× 2．× 3．√ 4．×四、简答题1．员工招聘的含义是什么？答：所谓员工招聘，是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。2．影响招聘的因素。答：组织招聘受多种因素影响，主要有以下几种：（1）国家法律和法规（2）员工的求职动机（3）组织的内部因素3．人员招聘的程序有哪些方面？答：（1）招聘计划的制订（2）招聘人员准备工作（3）简历筛选（4）面试前准备（5）招聘面谈4．面试中有哪些常见的问题？答：此题只是参考答案，比如：（1）你在这个行业成功的原因是什么？（2）请你描述一个典型的工作日。（3）你为什么想在这里工作？（4）你申请的工作主要职责是什么？（5）你的优点和缺点是什么？等等。5．人员招聘的方法有哪些？答：（1）内部招聘（2）招聘广告（3）职业中介机构（4）猎头公司（5）校园招聘（6）员工推荐（7）人才交流会五、案例分析答：结合案例内容及本章所学知识，学生可以理论联系实际，进行分析。第五章习题参考答案一、名词解释1．职务代理：任何人都必须设置职务代理人，可以是下级，也可以是平级。其请假或出差时，由代理人代理其工作。职务代理期间，代理人承担直接责任，被代理人承担管理或连带责任。2．轮岗：轮岗是人员晋升前最有效的培训方式；当一个人晋升遇到瓶颈时，轮岗可以保证晋升管道的通畅；当资深员工准备离职时，轮岗又成为留人的方式。3．角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。4．视频培训法：利用现代视频技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。5．游戏训练法：向学员提供公司经营及其环境的一些背景材料，要求由学员组成的团队共同对该公司进行经营决策。二、单项选择题1．C 2．A 3．C 4．A三、判断题1．√ 2．√ 3．× 4．× 5．√四、简答题1．什么是员工培训？为什么要进行员工培训？答：员工培训活动是人力资源管理的重要工作内容，是组织促进内部成员学习的正式步骤，其目的是改善成员行为，更好地实现组织目标。培训集中于员工现在的工作，主要是指企业等组织有计划地帮助员工学习与工作有关的有用能力的活动。员工培训的目的是使员工掌握培训计划中强调的知识、技能、行为等对工作绩效起关键作用的工作能力，并能够在日常工作中加以运用，从而提高工作绩效。培训包括对员工的基本技能培训、高级技能培训、对生产工作系统的了解和自我激发创造力培训以及与组织经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训等内容。2．什么是培训需求？如何评估培训需求？答：首先对现有岗位人员进行素质调查，由在岗人员如实填报本人的素质状况,以掌握企业现有人员素质的状况。此时必须注意两点:一是根据员工填报内容,组织考核确认;二是这样的填报应为动态管理,每年应填报一次。其次分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求，对于制约企业发展的瓶颈因素,应优先考虑解决。最后与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划。培训计划既要与员工工作要求相一致,又要与员工的职业发展规划相结合，这样可以充分调动员工参加培训的积极性。3．培训过程中应该掌握哪几个原则，它们将有助于培训项目的成功？答：以下是培训过程中应该掌握的几个原则，它们将有助于培训项目的成功。（1）整体与部分的培训（2）强化措施（3）学习结果的反馈（4）实践和重复（5）培训与个人目标的激励4．培训的流程是什么？如何实施？答：（1）做好培训需求分析（2）完善培训方式（3）建立培训师队伍（4）提高培训效益5．为满足组织的需要和实现组织目标所实施的常用培训方法有哪些？答：（1）教室讲授法：这是一个传统模式的培训方式，老师通过课程讲授，向学员系统地传授知识，让学员记住课程的知识要点。（2）案例研究法：指为参加培训的学员提供一个案例背景描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。（3）角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。（4）视频培训法：利用现代视频技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。（5）师傅指导法：这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，其中单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师傅带徒弟培训。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。（6）游戏训练法：向学员提供公司经营及其环境的一些背景材料，要求由学员组成的团队共同对该公司进行经营决策。这种模拟性的经营决策是在计算机上进行的。对以上各种培训方法，我们可按需要选用一种或若干种并用或交叉应用。由于不同企业的人员结构、内部工种、技术要求都各不相同，企业培训必然是多层次、多内容、多形式与多方法的。6．如何进行培训效果的评估？答：（1）完善评估数据库进行评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是评估的参数，根据能否用数字来衡量分为：硬数据和软数据。（2）确定评估层次“柯氏四级评估模型”，这种评估工具较为实用,它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量员工培训前后的表现和公司经营业绩的变化。根据评估的深度和难度柯氏模型分为反应层、学习层、行为层和结果层，培训主管要确定最终的评估层次,这将决定评估开展的有益性和有效性，业内权威人士认为至少要对一部分培训进行三级甚至四级评估。（3）统计资料并撰写评估报告评估的方式有评估调查表填写、评估访谈、案例研究等，培训主管对评估调查表和结果调查表进行统计分析，将收集到的问卷、访谈资料等进行整理合并，剔除无效资料并得出相关结论。（4）评估结果反馈在培训评估过程中,人们往往忽视对评估结果的反馈,经过分析解释的评估数据及结果应该与四类相关人士进行沟通,包括:培训主管，管理层,受训员工,直线经理。五、案例分析答：结合案例内容及本章所学知识，学生可以理论联系实际，进行分析。第六章习题参考答案一、名词解释职业生涯：所谓职业生涯是指一个人在其一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。职业生涯规划：职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。职业锚：职业锚是指当一个人做出职业选择时，最难以舍弃的选择因素，也就是一个人选择和发展一生的职业时所围绕的中心。二、单项选择题1．C 2．B 3．D 4．B 5．A说明：第2题是区分产品生命周期和职业生涯发展周期的不同，原答案A错误，答案改为B。三、多项选择题1．ABCD 2．ABDE 3．BE说明：同单选2题，第3题答案BCDE错误，正确的是BE。鉴于产品生产周期和职业生涯发展周期中成长期和探索期、建立期和立业期、维持期和守业期均相似，普通读者似乎无仔细区分的必要，待本书修订第4版时更换本题。四、判断题1．× 2．√ 3．√ 4．× 5．√说明：有读者提出第2题中“停止梦想”是不正确的，有道理！待重印改成“停止幻想”。五、简答题1．什么是职业生涯？什么是职业生涯管理？答：所谓职业生涯是指一个人在其一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。根据职业生涯所包含的内容，可以将之分为外职业生涯和内职业生涯。职业生涯管理是指通过员工的工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展，这是一种以人为中心的人本主义管理方法。2．职业生涯发展周期分那几个阶段？答：（1）探索期在这一阶段开始寻找工作机会，尝试不同的工作，分清兴趣与技能，通过学习和培训掌握技术，减少对家庭和学校的依赖。（2）建立期成为组织的正式成员，通过交换业绩和反馈信息了解自己的能力、组织及同事，逐步承担起更多的工作责任，形成职业锚。（3）维持期成为组织中重要的一员，接受关键的任务。组织利用个人积累的知识和经验，成为新员工的指导者。（4）衰退期这是职业生涯的最后几年，此时工作参与程度和影响力逐渐衰退。3．什么是职业生涯规划？如何规划职业生涯？答：职业生涯是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内部环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职业或岗位，编制相应的工作、教育和培训行动计划，制定出基本措施，使自己的事业得到顺利发展，并获取最大程度的事业成功。一个职业目标与生活目标相一致的人是幸福的，职业生涯设计实质上是追求最佳职业生涯的过程。成功的人生需要正确规划，你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。（1）全面审视你自己一个有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。因为职业生涯设计的目的不只是协助你达到和实现个人目标，更重要的也是帮助你真正了解自己。（2）找到并明确你的目标每个人眼前都有一个目标。这个目标至少在你本人看来是伟大的。没有切实可行的目标作驱动力，人们是很容易对现状妥协的。制定自己的职业目标并没有想象的那么难，只要考虑一下你希望在多少年之内达到什么目标，然后一步一步往回算就可以了。（3）进行方案的制定和选择你的职业正在帮助你实现人生的最终目标吗？你是否有一种途径可以让你现有的职业与你的人生基本目标相一致？正如一场战役、一场足球比赛都需要确定作战方案一样，有效的生涯设计也需要有确实能够执行的生涯策略方案，这些具体的且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。（4）真正的执行你的方案行动就意味着你要停止梦想而切实地开始行动。如果动机不转换成行动，动机终归是动机，目标也只能停留在梦想阶段。职业规划成功的案例都是在有明确的职业目标后，在求职过程中不断与那个目标看齐。4．影响个人职业生涯发展的因素有那些？答：（1）自信心（2）情绪稳定性（3）进取心与责任心（4）社会影响力5．你目前正处于职业生涯发展的那一个阶段？你在职业发展中最重要的事情是什么？答：略6．10年后你希望取得什么样的成就？为自己编制一份个人职业生涯规划？答：略7．怎样才能有效管理员工的职业生涯？答：只有设计、没有管理的职业生涯规划，是一份“规划、规划，墙上挂”的摆设。职业生涯管理，也由4个环节组成，即提升素质、付之实践、效果评估、调整规划。根据发展需要，有目标地提升自身素质，实实在在地付之于实践，及时进行效果评估，适时调整目标、查漏补缺，有利于潜能的强化和发挥，有利于潜能的进一步挖掘，有利于实事求是、奋发图强精神的体现，有利于把自己为发展付出的努力落在实处。六、案例分析答：结合案例内容及本章所学知识，学生可以理论联系实际，进行分析。第七章绩效考核课后习题参考答案一、名词解释1．绩效：绩效指组织的员工通过努力所达到的工作目标或完成的工作任务，包括工作效率、行为，以及这些行为对组织战略目标实现的影响程度。2．绩效考核：绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。3．成对比较法：成对比较法亦称配对比较法、两两比较法，此法要将全体被考核员工逐一配对比较，按照两两比较中被评为较优的总次数确定等级名次。4．行为锚定等级评价法：也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评分级的考核办法。5．关键业绩指标法：指运用关键业绩指标进行绩效考核，这是现代企业中受到普遍重视的办法。这一办法的关键，是建立合理的关键业绩指标。二、单项选择1．A 2．B 3．C 4．A 5．B三、多项选择1．ABC 2．ABCD 3．ABD 4．AB 5．ABD四、判断题目1．错 2．对 3．错 4．错 5．错 6．错 7．错五、简答题题目及参考答案。1．绩效考核的含义是什么？2．绩效考核的方法有哪些？3．绩效考核和绩效管理的区别是什么？4．绩效管理的作用有哪些？5．绩效考核的主体有哪些？6．论述绩效考核的流程。7．绩效考核流程中存在的问题有哪些？8．怎样防范绩效考核流程中存在的问题？9．举例说明成对比较法是怎样进行绩效考核的。10．举例说明行为锚定等级评价法是怎样进行绩效考核的。参考答案1．答：绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息的过程。2．答：绩效考核的方法分三大类：一是相对评价法，包括序列比较法、成对比较法和强制分布法；二是绝对评价法，包括目标管理法、行为锚定等级评价法、关键业绩指标法；三是描述法，包括360度考核法和关键事件法。3．答：绩效管理与绩效考核还是存在本质的区别的。（1）目的不同。绩效管理是一个系统工程，关注的是组织与员工的双赢，即组织实现战略目标，员工达成自己的工作目标。绩效管理更注重员工能力的培养，绩效考核更注重员工成绩的大小，其结果用于薪酬的分配。（2）工作重点不同。绩效管理实现了事前控制、事中控制和事后控制，充分体现了管理的控制功能。在管理的每一个环节管理者与被管理者之间进行着双向、持续的互动，上级帮助员工识别工作的瓶颈并提供必要的帮助。绩效考核更多地强调事后控制，是对上一阶段工作的回顾和总结。（3）方向不同。绩效管理是具有前瞻性的，不仅仅是在检查过去员工工作的结果，更重在展望未来发展方向。绩效考核关注的是员工过去的工作结果。（4）经理人员的角色不同。在绩效管理中，经理人员不仅是管理者，更是合作者、援助者。在绩效评价中，经理人员扮演着考核者的角色。（5）部门职能不同。绩效管理中，人力资源部门向各职能部门提供专家服务，而真正负责考核工作的是各直线部门经理。绩效考核工作中，人力资源部门是考核的主体。4．答：其具体作用如下。（1）确定员工的薪资报酬的依据现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而，必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，在组织内部形成进取与公平的氛围。（2）人员调配和职务升降的依据企业内部员工职位的变动必须有科学的依据，才能保证人员的积极性及工作的顺利开展和完成，而通过全面的绩效考核就可以判定员工是否符合某职位对其素质和能力的要求，或者可以察觉到某人素质和能力的变化，以致在不能适应公司的发展要求，从而及时予以调整和改变，以保证公司的正常运行。（3）人员培训的依据员工培训是人力资源开发和管理的一个最关键的环节，而且根据当今企业发展的趋势表明，企业正向学习型组织转变，员工培训逐渐成为企业发展的核心所在。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考核来获得。同时，培训的效果如何也需要通过绩效考核来判定。（4）对员工进行激励的手段奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象，以及奖或罚的等级。考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向，鞭策后进，迎头赶上。只有这样，才能使先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使广大职工保持旺盛的工作热情，出色地完成工作任务，实现组织及个人的目标。5．答：绩效考核的主体考核主体的选择直接影响着考核结果的信度和效度，合格的考核主体应当满足的理想条件是：熟悉被考核者的工作表现；了解考核者的工作内容和工作性质；能将观察结果转化为有用的评价信息，公正客观地提供考核结果。一般而言，员工在组织中的关系是上有上司，下有下属，周围有自己的同事，组织外部还可能有客户，因此可能对员工工作绩效进行评价的候选人有以下几种类型。（1）员工的直接上司直接上级通常熟悉员工的工作而且有机会观察员工的工作表现，他们握有奖惩手段，能较好地将员工的工作与组织的目标联系起来。因此，授权他们考核是大多数评估体系中最常见的方法。但是，如果单纯依赖直接上司的评价结果，那么直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观公正性。为了克服这一缺陷，许多实行直接上司评价的企业都要求直接上司的上司检查和补充考核者的考核结果，而在有些企业，则综合几个与某一被考核者有关的几位主管人员的评价结果以达到提高评估质量的目的。（2）员工的同事他们对被考核者的职务最熟悉、最内行，对被评同事的情况也很了解。特别是在员工的工作指派经常变动，或者员工的工作场所与主管的工作场所是分离的时候，主管人员通常很难直接观察到员工的工作情况，这时可以来用同事考核，采用同事考核要求同事之间必须关系融洽、相互信任、团结一致，相互间有一定交往与协作，而不是各自为战的独立作业。这种办法多用于专业性组织，如大学、医院、科研单位等，企业专业性很强的部门也可使用。这种方法潜在的问题是同事间可能相互吹嘘，因为所有的同事坐在一起互相考核，碍于面子和各自的利益容易出现高估的情形。（3）员工的下属下级人员可以直接了解上级的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力，因此下级员工的评价有助于管理者的个人发展，有利于管理者诊断自己的管理风格。但是，需要注意的是，如果员工认为自己的主管有可能了解每个人的具体评价结果，那么他们就可能对自己的上司给予过高的评价。在使用下级评估时，上下级之间的相互信任和开诚布公是非常重要的。（4）员工的自我评价这就是通常所说的自我鉴定。员工作为最了解自己所作所为的人，自我评定能使其全面陈述对自身绩效的看法。这一方法能够减少员工在评价过程中的抵触情绪，在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。但是，自我评价的问题是自我宽容，常常与他人的评价结果不一致，因此，比较适合于个人发展用途，但不适合于人事决策。不难发现，有效的工作规范和员工与主管人员之间良好的沟通是员工自我评价发挥积极作用的前提。此外，经验表明，员工和主管人员双方关于工作绩效衡量标准的看法的一致性越高，双方评价结果的一致性也就越高。（5）客户的评价在某些情况下，客户可以为个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。虽然客户评价的目的与组织的目标可能不完全一致，但是客户评价结果有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。（6）外界考绩专家或顾问这些人有考绩方面的专门技术与经验，理论修养也很深，而且他们在公司中无个人瓜葛，较易做到公平。他们被请来，是会得到本应担任考核者的干部们的欢迎的，因为可以省去自己本需花费的考绩时间，还可免去不少人际矛盾。被考绩的下级也欢迎，因为专家不涉及个人恩怨，较易客观公正。公司也欢迎，因为专家们在行，在各部门所用的考绩方面与标准是一致的，具有可比性，而且较为合理。但是成本较高，而且他们对被考核的专业可能不内行。6．答：绩效考核的流程：（1）制订计划制定计划是绩效考评流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。首先要明确考评的目的和对象，然后再根据目的、对象选择重点的评估内容、评估时间和方法。考评目的不同，则评估对象也不同。评估目的和对象不同，重点评估的内容也不同。评估目的、对象和内容不同，评估的时间也不能一样。评估的方法与评估的需求内容是相互关联的。（2）技术准备绩效评估是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟定、审核评估标难，选择或设计评估方法，培训评估人员等内容。1）评估标准的准备。绩效评估必须有标准，以作为分析评价员工的尺度。一般分为绝对标准和相对标准。2）选择或设计评估方法。常用的收集、记录评估信息的方法有考勤记录、工作日记、评报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。3）培训评估人员。为了保证评估质量，应对评估人员进行培训，使他们掌握评估原则，熟悉评估标准，掌握评估方法，克服常见偏差。（3）收集资料信息绩效评估结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以作为评估基础的信息必须真实、可靠、有效。其主要方法有以下几种。1）生产记录法。2）定期抽查法。3）考勤记录法。4）项目评定法。5）减分抽查法。６）指导记录法。（4）分析评价这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评价。分析评价是一个由定性到定量再到定性的过程，其过程如下所述。1）员工每一个评价项目如工作数量、工作质量、出勤率、协作精神、创新意识等评定等级一般可分至3-5等。2）对员工的评价项目量化。为了将不同性质的项目综合，就必须分别予以量化，即赋予不同评价等级以不同数值。3）对同一项目不同评估结果的综合。4）对不同项目的评估结果加以综合。（5）绩效考评反馈绩效反馈的目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因的基础上制定出解决这些问题的行动计划。绩效考评反馈即将绩效评估的意见反馈给被评估者。一般有两种形式：一是绩效评估意见认可，二是绩效评估面谈。（6）制定绩效改进计划通过对员工绩效考核结果的分析，根据员工有待发展提高的方面所制定的在一定时期内完成的系统计划就是绩效改进计划，这一计划的内容是关于工作绩效和工作能力的改进和提高的。主要是根据绩效反馈达成的共识，制定员工的绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。绩效改进计划通常是管理人员和员工进行充分沟通之后，有员工自己制定的，其内容通常包括绩效改进项目、改进原因、目前的水平和期望水平、改进方式、达标期限等。7．答：下面仅举几个较为常见的问题。（1）信息不对称带来的误差在一个中型企业中，一般存在几百种职位，数千名员工，企业领导或者人力资源部门不可能详细了解每一个员工的工作内容和绩效标准。就每一个部门而言，部门经理也不能全面了解每一个员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中的信息不对称带来的误差。一方面，考核者并不一定深入了解员工工作的特点，绩效的体现，努力的难点等方面内容。这样，在考核过程中，考核者就可能对被考核者给出不合格的分数。另一方面，员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求，而在工作中搞错了努力的方向。（2）考核方法的选择问题如前所述，绩效考核的方法有很多种，每种方法都有一定的适用范围与优缺点。因此，企业在考核工作中如果对考核方法选择不当，也会使考核结果产生偏差。此外，由于缺少经验、专业性不够强等原因，企业自行设计的各种考核表有时会出现考核项目含糊不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题。这些问题同样会使考核结果失真。（3）组织文化带来的误差组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境，因此对绩效考核也有很大的影响。在一个你不犯我、我不犯你，互不得罪的企业环境中，大家考核时必然是从“宽”要求，互得高分，结果是皆大欢喜。反之，在一个以绩效考核为排除异己、突出自己手段，大家考核时必然是以“严”要求，尽量压低对手，结果是人人自危。（4）晕轮效应晕轮效应，也叫“哈罗效应”。人们在考察员工的业绩时，过于看重某些特别的或突出的特征，而忽略了被评估人其他方面的表现和品质，因此往往出现只注重个别事实或特征直接影响最终评估结果的现象，这就是所谓的晕轮效应。例如，管理人员注意到某个雇员每天总是早早地赶到办公室，并且总是忙忙碌碌，因此对这位员工的“勤勤恳恳”很有好感，当每周末时，管理者对员工进行绩效评估时，总的评价都超过其他人。然而，事实上，这位雇员在一年中的综合表现如工作的效率或成果只能算是中等。（5）居中误差及居中误差也称为居中趋势，是指考核者对一组考核对象的评价相差不多，或者考核结果都集中在考核尺度的中心附近，致使被考核者的成绩难以拉开距离。造成这种误差的原因有：考核者信奉“枣核理论”，即认为企业中大部分员工的表现都一般儿，表现好的员工和表现差的员工都属极少数；考核者对被考核者不太了解，所以做出一般评价；考核要素不完整或方法不明确。（6）近因效应近因效应也称为近期效应误差。一般来说，人们对于最近发生的事情印象会比较深刻，而对于远期发生的事情印象会较为淡薄。因此，在具体的考核工作开始之前的较短时期内，员工的表现会对考核结果有较大影响。尤其对于那些在考核前一到两周表现较为出色的员工，评价往往较高，而对于那些过去一直表现较好但在近期内犯了较为严重错误的员工，评价往往较低。（7）偏见效应偏见误差的产生是由于考核者对被考核者存有某种偏见或个人差异（年龄、种族、性别）从而影响对其工作绩效的评估。例如，有研究表明，在工作绩效考核中存在这样一种稳定趋势，即老年员工（60岁以上者）在“工作完成能力”和“工作潜力”等方向所得到的评价一般都低于年轻员工。此外，由于种族和性别而导致的偏见也会对考核结果产生影响，如另一项研究显示，高绩效的男性员工所得到的评价显著地高于高绩效女性员工所得到的评价。员工过去的绩效状况也有可能会影响其当前所得到的评价，比如，考核人员可能会高估一位低绩效员工的绩效改善程度；相反，也可能将一位高绩效员工的业绩下滑程度看得过于严重。同时，员工过去的绩效状况也有可能会影响他们当前所得到的绩效考核水平。（8）被考核者对考核工作认识的偏差要想使绩效考核工作取得成功，仅仅依靠执行考核工作的管理者的努力是不够的。重要的是，要尽可能地使被考核者了解并认同企业的考核系统。如果员工对本企业的考核系统缺乏了解或者认同，就极容易对考核工作产生误解。这种误解通常表现在两个方面：一是员工对考核工作态度淡漠，认为考核是管理人员的事情，与普通员工关系不大，因而以一种旁观者的姿态面对考核；二是员工对考核工作抱有抵制情绪，认为考核就是为了“整人”，从而以一种不合作的态度对待考核。另外，一部分安于现状、不思进取的员工往往不希望在考核中显示出差别，因此也会给考核工作形成一些阻力。8．答：防范措施：（1）信息不对称带来的防范企业管理的基础性工作—工作分析可以帮助这些问题，但是更重要的，是在考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决这些信息不对称的问题。（2）考核方法的选择问题的防范为了避免这些问题对考核结果的负面影响，企业进行绩效考核时，要根据考核目的、考核内容等合理地选择考核方法，对于自行设计的各种考核表格要从多个角度进行检查与论证，必要时可以借助专业人员的力量。（3）组织文化带来的误差的防范为使绩效考核真正发挥它的应有的作用，必须纠正企业文化上存在的问题，必须在一个良好的气氛中客观地考核员工的绩效。（4）晕轮效应的防范克服晕轮效应的办法是应让考核者认识晕轮效应对考核的影响；应充分理解各考核要素间的相互关系；对各考核要素应分别考核，不要同时进行考核；对每一考核要素，应考核完所有的被考核者以后再转向下一项考核要素。（5）居中误差的防范居中趋势导致的误差可以通过以下方法加以避免：加强对考核者的培训，扭转其观念；明确各考核要素的等级定义；如若考核者与被考核者接触时间太短以至对其不了解，可以考虑延期考核。（6）近因效应的防范解决这一问题较为有效的方法是：加强对被考核者平时工作中关键事件的观察和记录，必要时可建立员工的个人档案。这种方法虽然较为费事，但却能保证被考核者在考核周期内较为重要的表现能够在最后的考核中被关注，从而增强了绩效考核的公正性。（7）偏见效应的防范在实际工作绩效考核过程中，首先认识到偏见效应的存在，认真客观地评价员工近一阶段的绩效，努力避免因受员工过去绩效、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们的工作绩效做出不公正的评定。（8）被考核者对考核工作认识的偏差的防范要减少绩效考核工作中由于被考核者的问题而产生的偏差，就要注意对员工进行与考核有关的培训，通过培训使员工认识到考核工作对于企业和员工的重要意义。此外，要尽可能地保证企业考核制度、考核过程的公开与公正，使员工对企业的绩效考核工作建立信任，并认同企业的考核系统。只有通过考核者和被考核者双方的合作和努力，绩效考核的根本目标才能最终得以实现。9．答：用成对比较法对A、B、C、D、E、进行评价举例如下：成对比较法示例对比人姓名ABCDE+的个数A——+—1B++++4C+++3D————0E+——+2从表中，看横向，拿A与其他人相互比较，通过比较得出相应的考核数据，然后依据考核数据进行排序。例如：A与D相比，A强于D。就在相应栏中记“+”；而A与E相比，A不如E，就在相应栏里记“—”，其余的如法炮制。这样经过成对比较后，计算他们的“+”的个数，A是1个，B是4个，C是3个，D是0个，E是2个，这5个员工的优劣顺序就排出来了。从第一到第五分别为：BCEAD。10．答：用行为锚地法对某销售员进行评价：图7.2销售员的处理订货单行为锚定等级评价法考核职务：销售员考核尺度：订货单的处理及时性可以利用上面的评价法对该销售员进行界定，给出相应的分值。六、案例分析答：分析要点：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：①对考评者以及被考评者明确考评的目的；②明确绩效面谈的目的；③加强对考评者的面谈技巧的培训。（2）分析问题产生原因表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；②小王的上司对小王有偏见；③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。（3）提出解决问题的对策①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。七、综合实训略。第八章薪酬管理课后习题参考答案一、名词解释1．薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工劳动的钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴、股权，间接薪酬即福利。2．奖金是指对与员工的工作直接相关的超额劳动的报酬。奖金是对劳动者在创造超过正常劳动能够定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的补偿。3．津贴是指补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式。4．福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。5．所谓薪酬管理，是指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况（内部及外部），设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。6．职位薪酬制度，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。7．绩效工资制主要以员工的工作效率、劳动产品数量和质量、为企业创造的经济效益或其他贡献为依据，把员工个人业绩与个人收入直接挂钩，确定员工工资报酬的工资制度。8．结构工资制度又称分解工资制或组合工资制，结构工资制度是在企业内部工资改革探索中建立的一种新工资制度。结构工资制度是指基于工资的不同功能划分为若干相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资结构。二、单项选择1．C 2．C 3．D 4．B 5．D6．B 7．C 8．D 9．C 10．C三、多项选择1．ABC 2．ABD 3．ABCD 4．ABCD 5．ABC 6．BC四、判断1．对 2．对 3．对 4．对 5．错五、简答题及参考答案。1．薪酬的含义是什么？其功能有哪些？2．影响薪酬管理的因素有哪些？3．薪酬体系设计的原则有哪些？4．如何进行薪酬体系运作？5．怎样进行职位薪酬制度的运作？6．怎样进行绩效工资制度的运作？7．怎样进行结构工资制度的运作？参考答案：1．答：薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工劳动的钱或实物。凡是具有下列两大要素的报酬都属于薪酬的范围：（1）基于对组织或团队的贡献；（2）这种报酬被认为是具有效用的。薪酬的功能我们从薪酬对组织、个人和社会三方面来探讨。（1）薪酬对组织的功能。包括：激励功能、调节功能、增值功能、竞争功能、配置功能、导向功能、（2）薪酬对员工的功能。包括：满足基本保障功能、满足精神需求功能、满足公平需求功能（3）薪酬对社会的功能2．答：（1）影响薪酬的个人因素1）员工个体的差别。2）员工岗位及职务差别（2）影响薪酬的外在因素1）国家的有关政策和法令法规。2）社会平均工资水平和经济发展水平。3）劳动力市场的供需状况。4）当地的生活水平。5）行业薪酬水平的变化。（3）影响薪酬的内在因素1）企业的发展阶段。2）企业的经营状况。3）工作的特点和条件。4）企业的薪酬政策。5）企业的文化。6）工会组织和劳资谈判。3．答：合理有效的薪酬管理应具备公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则。（1）公平性薪酬管理要求公平，这是最主要的原则。员工对薪酬的公平感也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时必须首先考虑的。员工的满足感固然重要，但更重要的是让员工认为自己所得到的报酬是公平的，自己能够通过改进工作绩效增加报酬。公平感取决于员工所获得的报酬和他所做的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。这种衡量标准既可以是组织内的其他员工或组织外部员工获得的报酬与他们的贡献之比，还可以是自我价值的估价或者是组织所做出的许诺。（2）竞争性竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招聘到所需要的人才。企业可根据自己的薪酬战略、财力水平、所需人才可获得性的高低、所想留住人才的市场价格等具体条件决定到底付给员工何种水平的薪酬；但要有竞争力，则企业的薪酬水平至少不应低于市场平均水平。一般说来，在同行业中处于领先水平的企业，其薪酬水平也会处于领先水平。因此，在制定薪酬制度时，不妨先了解一下同行业的其他企业，尤其是实力相当的竞争对手，以及虽属不同行业但与企业在人才市场上争夺人才的企业的薪酬水平，然后使本企业的薪酬标准稍高一些。同时，企业的薪酬战略还必须与企业的发展阶段相适应。（3）激励性这就是要在企业内部各类、各级职务的薪酬水平与员工在工作中贡献分配保持一致的原则。激励性体现了薪酬管理对员工的激励作用。在企业内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按劳分配的原则。只有这样，才能不断激励员工掌握新知识，提高业务能力，创造出更佳的业绩。因为当他们业绩突出，就能获得比别人更多的报酬，相反，如果企业内部不同类别、等级的职务之间薪酬相差不大，将难以产生足够的吸引力，优秀的、能力出众的员工就可能不甘于埋没自己的才华而辞职，那些没有辞职的员工的工作积极性也难以提高。在国有企业中，尤其要克服过去那种平均主义“大锅饭”的现象，应根据职位对企业的重要性程度，根据员工个人绩效，在员工收入上适当拉开差距。（4）经济性提高企业的薪酬水准固然可提高其竞争性与激励性，但同时企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然导致人力成本的上升，不可避免地会提高产品在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，薪酬制度不能不受经济性的制约，要在成本许可的范围内制定薪酬，而且企业薪酬系统的各个方面都要平衡，基本工资、奖金或奖励、津贴与福利的结构都要注意经济性的原则。不过企业领导在对人力成本进行考察时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看职工绩效的质量水平。事实上，后者对企业产品的竞争力的影响远大于成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。（5）合法性企业薪酬制度必须符合国家的政策与法律法规。例如我国劳动法中，有许多有关薪酬方面的法律条文，它应作为企业在制定薪酬制度时的依据。根据《中华人民共和国劳动法》第五十条规定：工资应以法定货币支付，不得以实物及有价证券替代；工资必须按月支付，实行周、日、小时工资的可按周、日、小时支付工资；工资的支付对象是劳动者本人。另外，国家还有关于员工的所得税比例，工厂安全卫生规定，女职工的特殊保护，员工的退休、养老、医疗保险等规定，也是企业薪酬制度的根据。目前，我国已经有一些这方面的法律法规，如《妇女权益保护法》。但总的来看，这方面立法的完备性、成熟性和执行程序上的严格性等还有一定的差距，有待逐步完善。4．答：（１）工作分析工作分析也叫职务分析、职位分析、岗位分析，是确定完成各项工作所需的技能，责任和知识的系统过程，它需要对每项工作的内容进行清楚准确的描述，对完成该工作的职责、权力、隶属关系、工作条件提出具体的要求。（2）职位评价职位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值。它的评价对象是职位，而非任职者，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。其目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。较为常用的职位评价方法有四种：简单排序法，分类套级法，元素比较法，评分法。（3）薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题。薪酬调查需要考虑以下三个方面：1）企业薪酬现状调查。2）进行薪酬水平调查。3）薪酬影响因素调查。（４）薪酬定位薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。（5）薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往要综合考虑三个方面的因素；一是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。（6）薪酬体系的实施和修正组织薪酬制度建立后，如何把它付诸实施和进行调整，真正发挥其应有的功能，则是一个长期而复杂的工作，需要根据制度的运行状况和企业经营环境的变化而进行灵活处理。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，应进行及时的沟通、必要的宣传和培训。5．答：职位薪酬制度的设计流程是：①搜集关于特定工作的性质的信息，即进行工作分析；②按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书；③对职位进行价值评价，即进行职位评价或工作评价；④根据工作的内容和相对价值对它们进行排序，即建立职位结构。这一流程用下图描述。上述四个环节中，考虑到重要和重复性，这里对职位评价进行详细的阐述。图职位薪酬制度的设计流程及步骤6．答：（1）绩效工资制度主要以员工的工作效率、劳动产品数量和质量、为企业创造的经济效益或其他贡献为依据，把员工个人业绩与个人收入直接挂钩，确定员工工资报酬的工资制度。其具体形式和种类繁多，如传统的计件工资形式，按员工业绩的提薪或奖金计划，以及各种工效挂钩工资等。现代绩效工资制度不是简单地把工资与业绩挂钩，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上，把基本工资与绩效工资、福利等有机结合的工资体系。（2）业绩评估的手段业绩评估的手段有非正式体系（主要指管理者对员工工作的个人主观判断）和正式体系（建立完整的评估系统）之分，后者更为客观、公正和规范，应成为主要手段。业绩测量技术和方法要客观、可靠和公正，评估结果要及时反馈给被评估者。对业绩优秀者，除了给予外在奖励（货币报酬）外，还要给予内在奖励（如晋级等发展机会）。对业绩较差者，应帮助其寻找差距、分析原因，给予培训机会，帮助其提高业绩。业绩评估应选择有典型性的业绩评估要点，这些要点应既能全面客观反映被评估者的业绩，又有利于保持评估者评估工作的公正性、可操作性和量化分析。业绩评估要点举例如下表所示。常用业绩评估要点表一级业绩要点1．相关知识技能和能力2．工作态度、进取心和责任感3．工作质量4．工作数量二级业绩要点1．处理问题的能力和创新精神2．独当一面的工作能力3．领导能力4．业务熟练程度5．出勤守时情况6．对目标的把握能力7．劳动卫生和安全意识7．答：结构工资制度又称分解工资制或组合工资制，结构工资制度是在企业内部工资改革探索中建立的一种新工资制度。结构工资制度是指基于工资的不同功能划分为若干相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资结构。企业结构工资制度的内容和构成，不宜简单照搬国家机关、事业单位的现行办法，各企业可以根据不同情况作出不同的具体规定。其组成部分可以按劳动结构的划分或多或少，各个组成部分的比例，可以依据生产和分配的需要或大或小，没有固定的格式。一般包括六个部分：一是基础工资、二是岗位工资、三是效益工资、四是浮动工资、五是年功工资。各个组成部分又具有内在的联系，互相依存，互相制约，形成一个有机的统一体。（1）基础工资基础工资是保障职工基本生活需要的工资。设置这一工资单元的目的是为了保证维持劳动力的简单再生产。基础工资主要采取按绝对额或系数两种办法确定和发放。绝对额办法，主要是考虑职工基本生活费用及占总工资水平中的比重，统一规定同一数额的基础工资；系数办法，主要是考虑职工现行工资关系和占总工资水平中的比重，按大体统一的参考工资标准规定的职工本人标准工资的一定百分比确定基础工资。（2）岗位（职务）工资或技能工资岗位工资或技能工资是根据岗位（职务）的技术、业务要求、劳动繁重程度、劳动条件好差、所负责任大小等因素来确定的。它是结构工资制的主要组成部分，发挥着激励职工努力提高技术、业务水平，尽力尽责完成本人所在岗位（职务）工作的作用。岗位（职务）工资有两种具体形式，一种是采取岗位（职务）等级工资的形式，岗（职）内分级，一岗（职）几薪，各岗位（职务）工资上下交叉；另一种是采取一岗（一职）一薪的形式。岗位（职务）工资标准一般按行政管理人员、专业技术人员、技术工人、非技术工人分别列表。（3）效益工资效益工资是根据企业的经济效益和职工实际完成的劳动的数量和质量支付给职工的工资。效益工资发挥着激励职工努力实干，多做贡献的作用。效益工资没有固定的工资标准，它一般采取奖金或计件工资的形式，全额浮动，对职工个人上不封顶、下不保底。（4）浮动工资浮动工资是劳动者劳动报酬随着企业经营好坏及劳动者劳动贡献大小而上下浮动的一种工资形式，形式多样。有利于调动职工群众的积极性，促使职工群众关心集体事业。（5）年功工资年功工资是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给职工的工资。它是用来体现企业职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。它有助于鼓励职工长期在本企业工作并多做贡献，同时，又可以适当调节新老职工的工资关系。年功工资采取绝对额或按系数两类形式发放的办法。绝对额又可分为按同一绝对额或分年限按不同绝对额的办法发放。按系数又可分为按同一系数或不同系数增长的办法发放。一般来说，增加年功工资，主要决定于职工工龄的增长，同时还应决定于职工的实际劳动贡献大小和企业经济效益好差。只有这样，才能更好地发挥这一工资单元的作用。六、案例分析(一)（1）薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。必须指出，薪酬公平并不是薪酬分配结果的均等或平均，而是分配机会、分配尺度、分配过程和分配规则的公平。（2）优点是：①避免职工内部相互攀比，减少矛盾。②由于工资是由厂方和员工直接协商确定的，双方都能接受，一般都比较满意，有利于调动员工的积极性。例如案例中：小王和小李的工资就是他们分别和厂房协商确定的。③改变员工的工资额能升不能降的弊端。工资水平可以随着企业的经营状况和劳动力市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理比例关系。同时，它也有利于职工在最佳年龄期间取得最佳的报酬。缺点是：①容易出现从事同一工作而报酬差异大，同工不同酬的情况。例如案例中，小王和小李的工资就出现了同工不同酬的现象。②企业领导开始与员工谈判工资问题耗时多。薪酬保密制度的注意事项：①如果能够做到公平，可以不用保密（通常很难）；如果做不到，需要保密；②可以通过不保密的激励措施加以弥补；③工资制定和调整的原则透明化；④加强企业自我约束力，防止企业领导以权谋私，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理的现象。⑤建立相应配套的制度和劳动合同制仲裁机构，正确处理有关矛盾和纠纷。案例分析（二）结合案例内容及本章所学知识，学生可以理论联系实际，进行分析。七、综合实训略.第九章劳动关系管理练习题参考答案一、名词解释1．劳动关系：劳动关系是指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系。是指用人单位招用劳动者为其成员，劳动者在用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权利义务关系。2．工会：或称劳工总会、工人联合会。工会原意是指基于共同利益而自发组织的社会团体。这个共同利益团体诸如为同一雇主工作的员工，在某一产业领域的个人。工会组织成立的主要意图，可以与雇主谈判工资薪水、工作时限和工作条件等。3．劳动者：字面意义为“劳动的人”，是对从事劳作活动一类人的统称。劳动者是一个涵义非常广泛的概念，凡是具有劳动能力，以从事劳动获取合法收入作为生活资料来源的公民都可称为劳动者。4．劳动争议：劳动关系当事人之间因劳动的权利与义务发生分歧而引起的争议，又称劳动纠纷。其中有的属于既定权利的争议，即因适用劳动法和劳动合同、集体合同的既定内容而发生的争议；有的属于要求新的权利而出现的争议，是因制定或变更劳动条件而发生的争议。5．仲裁制度：仲裁制度是指民（商）事争议的双方当事人达成协议，自愿将争议提交选定的第三者根据一定程序规则和公正原则作出裁决，并有义务履行裁决的一种法律制度。6．诉讼制度：诉讼制度是指公民、法人或者其他组织认为行政机关、或法律、法规授权的组织的行政行为侵犯其合法权益，依法向人民法院请求司法保护，人民法院通过对被诉行政行为的合法性进行审查，在双方当事人和其他诉讼参与人的参与下，对该行政争议进行受理、审理、裁判以及执行裁判等，从而解决特定范围内行政争议的司法活动而形成的制度。7．社会保险：社会保险是一种为丧失劳动能力、暂时失去劳动岗位或因健康原因造成损失的人口提供收入或补偿的一种社会和经济制度。社会保险计划由政府举办，强制某一群体将其收入的一部分作为社会保险税（费）形成社会保险基金，在满足一定条件的情况下，被保险人可从基金获得固定的收入或损失的补偿，它是一种再分配制度，它的目标是保证物质及劳动力的再生产和社会的稳定。社会保险的主要项目包括养老社会保险、医疗社会保险、失业保险、工伤保险、生育保