关于绩效管理的几点体会课件

关于绩效管理的几点体会

关于绩效管理的几点体会

1几个观点

绩效管理是目前世界上公认的一种先进的管理模式。绩效管理不等同于绩效考核。绩效管理的方法和形式不必求全求新，在适应的前提下，应该追求简单化；绩效管理必须突出针对性，不能寄希望于用一套标准方法和指标体系完成对全单位不同部门、不同人员的绩效管理。绩效管理工作必须全员参与。几个观点绩效管理是目前世界上公认的一种先进的管理模式。绩效管理≠绩效考核绩效管理≠绩效考核3绩效考核—以偏概全一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因--企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。

*企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握

*老农种玉米绩效考核—以偏概全一家知名管理期刊的调查表认识绩效管理绩效管理的目的战略目的管理目的开发目的

绩效管理系统管理措施指导评价区分激励沟通绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。

一个有效的绩效管理系统首先要根据单位的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实单位战略的手段认识绩效管理绩效管理绩效管理六步法设立绩效目标记录绩效表现辅导及反馈绩效评估反馈面谈制定行动计划

管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。绩效管理六步法设立绩效目标管理问题一般是系统绩效管理与绩效考核区别

绩效管理绩效考核

一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段

侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估

伴随管理活动的全过程只出现在特定时期

事先的沟通与承诺事后的评价

绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考核区别典型案例

W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。因为若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。经过人力资源部门全体成员的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。典型案例W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸专家分析引入绩效管理仓促行之，准备不足。缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获取奖金

得到公司将实行绩效管理这个信息之后的第一感觉是好好干争取多拿奖金。人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效考核

他们实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效考核评估。中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事

*从理论上分析是由于运用了错误的理念；*从操作层面分析是由于运用错误理念来指导行动；*从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。*在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。专家分析引入绩效管理仓促行之，准备不足。*从理论上分析是由于绩效管理的基本流程设计绩效管理的基本流程设计10绩效管理主要流程绩效激励绩效考核绩效辅导绩效目标制定完整的绩效管理是一个循环流程绩效管理主要流程绩效激励绩效考核绩效辅导绩效目标制定完整的绩目标分解和制订

绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。通常绩效计划都是做一年期的，在年中可以修订。

联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。

通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI（关键业绩指标）。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理系统的基础。

目标分解和制订绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理绩效辅导和跟踪

企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区：一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。所有的中层都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。绩效辅导和跟踪企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区：绩效辅导和跟踪

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作；

2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；

3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；

4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；

5.如何衡量绩效；

6.确定影响绩效的障碍并将其克服；没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望

绩效辅导和跟踪摩托罗拉给绩效管理下的定绩效比较和考核

绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，即对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。

*传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。*通用（中国）公司的考核绩效比较和考核绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考该不该进行“岗位技能”考评假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。C、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。问题分析考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。该不该进行“岗位技能”考评假设有两个员工做同一“工作态度”如何考核考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：1.接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2.工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3.工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。“工作态度”如何考核考核者常反映认为：工作态度的内容不好绩效激励和发展

绩效反馈与面谈：使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。绩效改进和导入：传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。绩效结果应用：薪酬及奖金的分配；职务调整；通过沟通改进工作；培训与再教育。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标，这样才能使整个体系运行圆满绩效激励和发展绩效反馈与面谈：使员工了解主管对自己的期望，绩效管理的四个误区绩效管理的四个误区19误区一：

绩效管理的目的是扣减绩效工资

绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——绩效工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。

误区一：

绩效管理的目的是扣减绩效工资

绩效管理误区二：

关键绩效指标确立错误

关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。关键绩效指标不能凭空想象出来，更不能把别的企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：首先要保证关键指标与年度规划保持一致。比如：医院今年要增加住院患者量，那么收病人数就要列为关键指标。

第二要保证员工对关键绩效指标的认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。

误区二：

关键绩效指标确立错误关键绩效指标误区三：

过分地追求全面的指标体系

不能把所有的工作指标都罗列出来进行考核或评价。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于10%，可能更具有可操作性。误区三：

过分地追求全面的指标体系不能把所有的误区四：

量化管理的滥用

很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。可是量化了又会怎么样呢？我们花多少人力、时间来取得这些数据呢？当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价，那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗？同时需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现、工作过程进行评价并反馈。过程的评估会更有效地达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提升技能，以持续提高绩效。因此，在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。误区四：

量化管理的滥用很多企业都下了很绩效考核的10个愚蠢错误绩效考核的10个愚蠢错误24绩效考核的十个愚蠢错误第1：绩效考核是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。第2：将员工进行比较。第3：忘了考核的目的在于提高，而不在于批评。第4：认为某种考核表是客观的、不偏不倚的工具。第5：如果个人工资与绩效考核脱钩的话，就停止考核。第6：领导相信自己可以精确地考核员工。第7：取消或推迟考核会议。第8：衡量或考核小事。第9：在考核的过程中让员工措手不及。第10：认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来考核。绩效考核的十个愚蠢错误第1：绩效考核是一个随时都在进行的过程关于我院推行绩效管理的思考关于我院推行绩效管理的思考26关于我院推行绩效管理的思考做好广泛的思想发动工作。引导和要求全院各部门积极参与到绩效管理工作中。中层培训，了解绩效管理的基本方法，会按照绩效管理的要求作工作。以绩效考核为切入点，全面推行绩效管理。关于我院推行绩效管理的思考做好广泛的思想发动工作。结束语越来越多的人们，已经意识到人力资源与现代企业的竞争优势之间的密切关系，意识到绩效管理的重要性，并且已经在着手实施绩效管理。然而，在现实的管理实践中，我们在绩效管理中遇到很多困惑，付出了很多努力可结果却还是有很多遗憾。就像“现代企业人力资源管理实务丛书”中的《绩效管理实务手册》所描述的绩效管理中几个误区那样：有时候人们总是不能将绩效评估放在整个绩效管理的系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效评估，忽视了与之相关的持续沟通过程以及为绩效提升所付出的努力；我们总是习惯于首先将绩效管理与报酬决策联系在一起，而不是和员工的发展联系在一起；在推行绩效管理时，总是人力资源部门的人在为这件事情操心，而不是所有人都将这件事当作自己的责任。结束语越来越多的人们，已经意识到人力资源与现代企业的关于绩效管理的几点体会

关于绩效管理的几点体会

29几个观点

绩效管理是目前世界上公认的一种先进的管理模式。绩效管理不等同于绩效考核。绩效管理的方法和形式不必求全求新，在适应的前提下，应该追求简单化；绩效管理必须突出针对性，不能寄希望于用一套标准方法和指标体系完成对全单位不同部门、不同人员的绩效管理。绩效管理工作必须全员参与。几个观点绩效管理是目前世界上公认的一种先进的管理模式。绩效管理≠绩效考核绩效管理≠绩效考核31绩效考核—以偏概全一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因--企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。

*企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握

*老农种玉米绩效考核—以偏概全一家知名管理期刊的调查表认识绩效管理绩效管理的目的战略目的管理目的开发目的

绩效管理系统管理措施指导评价区分激励沟通绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。

一个有效的绩效管理系统首先要根据单位的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实单位战略的手段认识绩效管理绩效管理绩效管理六步法设立绩效目标记录绩效表现辅导及反馈绩效评估反馈面谈制定行动计划

管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。绩效管理六步法设立绩效目标管理问题一般是系统绩效管理与绩效考核区别

绩效管理绩效考核

一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段

侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估

伴随管理活动的全过程只出现在特定时期

事先的沟通与承诺事后的评价

绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。绩效管理与绩效考核区别典型案例

W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。因为若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。经过人力资源部门全体成员的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。典型案例W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸专家分析引入绩效管理仓促行之，准备不足。缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获取奖金

得到公司将实行绩效管理这个信息之后的第一感觉是好好干争取多拿奖金。人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效考核

他们实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效考核评估。中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事

*从理论上分析是由于运用了错误的理念；*从操作层面分析是由于运用错误理念来指导行动；*从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。*在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。专家分析引入绩效管理仓促行之，准备不足。*从理论上分析是由于绩效管理的基本流程设计绩效管理的基本流程设计38绩效管理主要流程绩效激励绩效考核绩效辅导绩效目标制定完整的绩效管理是一个循环流程绩效管理主要流程绩效激励绩效考核绩效辅导绩效目标制定完整的绩目标分解和制订

绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。通常绩效计划都是做一年期的，在年中可以修订。

联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。

通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI（关键业绩指标）。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，是企业绩效管理系统的基础。

目标分解和制订绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理绩效辅导和跟踪

企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区：一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。所有的中层都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。绩效辅导和跟踪企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区：绩效辅导和跟踪

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作；

2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；

3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；

4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；

5.如何衡量绩效；

6.确定影响绩效的障碍并将其克服；没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望

绩效辅导和跟踪摩托罗拉给绩效管理下的定绩效比较和考核

绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，即对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。

*传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。*通用（中国）公司的考核绩效比较和考核绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考该不该进行“岗位技能”考评假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。C、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。问题分析考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。该不该进行“岗位技能”考评假设有两个员工做同一“工作态度”如何考核考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：1.接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2.工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3.工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。“工作态度”如何考核考核者常反映认为：工作态度的内容不好绩效激励和发展

绩效反馈与面谈：使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。绩效改进和导入：传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。绩效结果应用：薪酬及奖金的分配；职务调整；通过沟通改进工作；培训与再教育。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标，这样才能使整个体系运行圆满绩效激励和发展绩效反馈与面谈：使员工了解主管对自己的期望，绩效管理的四个误区绩效管理的四个误区47误区一：

绩效管理的目的是扣减绩效工资

绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——绩效工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。

误区一：

绩效管理的目的是扣减绩效工资

绩效管理误区二：

关键绩效指标确立错误

关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。关键绩效指标不能凭空想象出来，更不能把别的企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：首先要保证关键指标与年度规划保持一致。比如：医院今年要增加住院患者量，那么收病人数就要列为关键指标。

第二要保证员工对关键绩效指标的认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。

误区二：

关键绩效指标确立错误关键绩效指标误区三：

过分地追求全面的指标体系

不能把所有的工作指标都罗列出来进行考核或评价。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标