员工绩效管理-回报率最高的投资

员工绩效管理——回报率最高的投资权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

---孟子新世纪的竞争★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深★更复杂/大量工作要求卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位业务部门与人力资源部门互动关系业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理

谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识；创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望；

正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激励他们；

持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献；

经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当的行动促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。

为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈无反馈或无无效反馈行为标标准不知道道什么么是期期望行行为没标准准，员员工不不清楚楚标准，，标准准不为为员工工接受受后果后果不不足以以鼓励励员工工采取期期的行行动技巧员工不不知道道怎样样做阻碍身体，，精神神及感感情的的局限限无法确确定在在什么么情形形下按期期望行行为做做事被要求求在同同一时时间完完成相矛盾盾的工工作缺乏足足够的的资源源来做做事绩效考考核怎怎样帮帮助企企业增增加竞竞争优优势？？提高工工作绩绩效作出正正确的的雇佣佣决策策—加薪薪，升升职，，解雇雇，降降级，，调动动，培培训等等等降低员员工流流失率率发现企企业中中存在在的问问题做好人人力资资源规规划改善上上级和和员工工间的的沟通通绩效考考核VS绩绩效管管理出现于于70年代代；被称为为“结结果趋趋向的的评估估”；；它混入入对目目标的的协定定和对对指向向目标标结果果的评评估；；评估被被用于于整体体绩效效并且且与个个体目目标相相关。。考核将将有助助于雇雇员改改进绩绩效，，通过过确认认能力力和不不足，，来确确定他他们的的能力力如何何最有有效地地在组组织内内使用用，和和如何何改进进缺点点。是将组组织的的和个个人的的目标标联系系或整整合以以获得得组织织效率率的一一种过程；是对所所要达达到的的目标标建立立共同同理解解的过程，也是是管理理和开开发人人的过程，以增增加实实现短短期和和长期期目标标的可可能性性。具体地说说---绩效考核核系统的的好处是是什么？？对个人？？对经理？？？对公司？？？？`对个人的的利益/BenefitstoIndividual认同感，，有价值值感对其技能能及行为为给予进进行反馈馈激励性导向性参与目标标设定的的机会讨论员工工的观点点及抱怨怨的机会会讨论及计计划员工工发展及及职业生生涯的机机会理解其工工作的重重要性理理解员员工表现现怎样被被衡量对经理的的利益/BenefitstoManager对管理方方式的反反馈改进团队队表现对团队计计划及目目标的投投入对团队成成员更好好的理解解更好地利利用培训训时间和和预算确定如何何利用其其团队成成员的优优势对公司的的利益/BenefitstoCompany不断改进进/学学习减免不良良行为使正确的的人做正正确的工工作人才梯队队计划奖励及留留住表现现最好的的员工绩效考核核比较烦，，比较烦！！雇员没机机会评论论他们的的评分并并投诉无评估人人及被评评估人培培训无关于如如何填写写评定表表格的书书面说明明未把评估估工具建建立在工工作分析析的基础础上上下级间间沟通不不良评估人缺缺乏反馈馈及观察察技能经理们不不愿在评评定上投投入足够够时间经理们奖奖励资历历和忠诚诚而不是是绩效绩效考核核中HR与直线线经理的的角色分分工HR开发绩效效考核系系统为评估者者及被评评估者提提供培训训监督和评评价该系系统的实实施参与规划划员工发发展直线经理理设定绩效效目标提供绩效效反馈填写评分分参与规划划员工发发展针对绩效效考核系系统向HR提供供反馈绩效考核核流程获取对该该系统的的支持管理层支支持寻求雇员员投入选择适当当的评估估工具实用性成本工作性质质选择评定者者确定评估的的时间安排排保证评估公公平管理层评审审上诉系统大流程绩效考核的的三大类型型效果主导型型（目标管管理）行为主导型型品质主导型型常用考评方方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理（MBO）1，雇员比比较系统-硬性分布布法(ForcedDistributionMethod)要求评定者者在每一个个档次上（（如：好，，中，差等等）都分派派一定比例例的雇员，，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD3,关键键事件法(CriticalIncidentMethod)美国学者FLANAGAN和和BARAS创立通过观察，，书面记录录下员工有有关工作成成败的“关关键性”事事实该考评一般般不单独使使用优点有理有据若及时反馈馈，可提高高员工绩效效成本很低缺点积累小过失失之嫌不可单独作作为考核工工具6，目标管管理（MBO）目标管理又又叫成果管管理，其目目的在于结结合员工个个人目标和和组织目标标，改进绩绩效考核，，形成有效效的激励。。1954年年 彼得得徳鲁克克 《管理理的实践》》“每一项工工作都必须须为达到总总目标而展展开”1960年年 道格格拉斯麦麦格雷戈《《在企业业中的人的的因素》“综合与自自我调节管管理”---自下而而上制定管管理目标1961年年 爱德德华施来来 《成成果管理》》“自上而下下制定目标标管理”后来乔乔治奥迪迪奥恩《《管理目目标的决定定》“管理组织织的上下层层人员一起起辨别他们们的共同目目标，根据据每个管理理人员对自自己的成果果的预想来来规定每个个人的职责责范围，并并用这些价价值标准来来指导推进进这个单位位的工作，，来评价它它的每一个个成员的贡贡献。”目标管理的的定义目标管理是根据公司司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式式把各项管理理事务展开开为：有主次的和和高效的管理活动激励员工共共同参予以实现组织织和个人目目标努力工作的的过程。目标管理的的伟大意义义：---将将企业的的价值与与责任传递转移移给了员员工---通通过自我我控制与与管理代替上级级控制管管理目标管理理的6个个特征：：共同参与与制订与高层一一致可衡量关注结果果及时的反反馈与辅辅导以事先设设定的目目标评估绩效效6，目标标管理（（MBO）---步骤骤目标确定定执行计划划检查自我调节节评价6，目标标管理的的优点（MBO）有利于工工作行为为与组织织整体目目标一致致实用且费费用低为控制提提供明确确的标准准有利于沟沟通有利于更更好的开开发人力力资源减少工作作中的冲冲突和紊紊乱提供更好好的目标标评价准准则更准确地地判别什什么是需需要解决决的问题题促进人才才的发展展和提高高使工作任任务和人人员安排排一致6，目标标管理的的缺点（MBO）运气？？？？不可控制制因素？？？？短期行为为？？？？绩效标准准因雇员员不同而而不同经常不被被使用者者接纳某外资公公司绩效效管理的的理论行为表现现管理PerformanceMgmt薪酬Compensation个人发展展计划DevelopmentPlan行为评估估/反馈馈PerformanceEvaluation设立目标标ObjectiveSetting奖金Bonus工资调整整Salary与公司同同成长GrowwithCompany提高表现现标准RaisePerformanceLevel策略统一一StrategyAlignment建议模式式设立目标标行为表现现回顾个人发展展技能评估估绩效管理理中经理理需掌握握的技巧巧---一一将无能能，累死死千军目标设定定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接接受反馈馈Giving/ReceivingFeedback给员工表表现打分分RatingEmployeePerformance发展规划划DevelopmentPlanning目标设定定的要求求及依据据全球性目目标公司目标标部门目标标团队目标标重要工作作职责个人目标标Specific特定的Measurable可衡量的的Agreed双方同意意的Realistic现实的Time-bond有时间限限制的目标分解解流程图图上司目标标具体措施本人目标标具体措施部属目标标具体措施上司本人部属转化细分细分转化设立目标标的7个个步骤确定目标标完成的的日期第七步列出为达达成目标标所必需需的合作对象象和外部部资源第第六步步列出实现现目标所所需要的的技能和和授权第第五五步列出可能能遇到的的问题和和阻碍，，找出相应应的解决决方法第第四四步检验目标标是否与与上司的的目标一一致第第三三步制订符合合SMART原原则的目目标第二步正确理解解公司整整体的目目标，并并向下属属进行传传达第一步步骤一：：正确理理解公司司整体的的目标，，并向下下属进行行传达例：某医医药企业业制订的的2002年公公司发展展目标是是：目标一：：公司植植物药品品的销售售占公司司销售的的50%；目标二：：开发3个以上上国家一一类新药药品种,并进入入国国家医药药目录；；目标三：：2002年6月前完完成GMP认证证；目标四：：公司的的营业收收入增长长60%,达到到3.8亿元；；目标五：：OTC药品销销售达到到公司营营业收入入的50%；目标六：：实现公公司的股股份制改改革，并并力争实实现在二二板板上上市。步骤骤一一，，在在这这里里常常出出现现的的问问题题：：第一一，，人人力力资资源源部部经经理理很很可可能能没没有有参参加加董董事事会会或或者者公公司司高高层层制制订订以以上上发发展展目目标标的的过过程程，，因因此此，，其其中中一一定定会会有有不不理理解解、、不不清清楚楚、、迷迷惑惑、、怀怀疑疑甚甚至至不不同同意意之之处处。。第二二，，对对于于目目标标之之间间的的冲冲突突往往往往容容易易忽忽视视。。步骤二二，制制订符符合SMART原则则的目目标例：根根据据公司司2002年度度发展展目标标，任任经理理制订订出人人力力资资源部部2002年度度工作作目标标如下下：目标一一：在在2001年12月月底以以前制制订出出2002年度度公司司人人力资资源规规划；；目标二二：在在2002年3月底底以前前完成成OTC销销售队队伍、、新药药开发发队伍伍的招招聘工工作；；目标三三：在在2002年4月底底以前前制订订出公公司新新的考考核制制度度；目标四四：在在2002年3月底底制订订出公公司年年度培培训计计划，，并并按按计划划开始始实施施。步骤二二，在在这里里经常常出现现的问问题：：第一，，不符符合SMART原则则：特特别值值得注注意的的是对对于人人力资资源部部来说说制订订的大大多数数目标标都是是定性性的，，最容容易出出现无无法衡衡量的的问题题，所所以，，这里里必须须对每每一个个定性性的目目标同同时制制订出出相应应的工工作标标准。。第二，，注意意目标标之间间的冲冲突。。步骤三三，检检验目目标是是否与与上司司的目目标一一致在这里里经常常出现现的问问题：：上层目目标中中的““上层层”是是谁？？这一一点常常常被被人们们所忽忽略，，从而而导致致目标标的偏偏离。。例：在在医药药公司司中，，对于于人力力资源源的任任经理理来说说，所所谓的的“上上层””可能能是指指：公公司、、董事事会、、总经经理、、人事副副总步骤四四，列列出可可能遇遇到的的问题题和阻阻碍，，找找出相相应的的解决决方法法例：任任经理理的目目标得得到了了上司司确认认之后后，任任经理理需要要列出出和找找到：：目标一一：在在2001年12月月底以以前制制订出出公司司2002年公公司人人力资资源源规划划。问题一一：时时间不不充分分———公司司的发发展目目标12月月31日才才能基基本确定,显然然在此此日期期前制制订出出人力力资源源规划划时间间不够够。解决方方法：与与人事事副总总确认认人力力资源源规划划在公公司发发展目目标制制订完完成成后1个月月内完完成。。问题二二：没没有工工作先先例———公公司以以前没没有制制订过过人力力资源源规划划，，那么么，第第一次次制订订该规规划，，它的的工作作标准准是什什么不不清楚楚，到到时候候很可可能与与上司司扯皮皮。解决方方法：参参照A公司司人力力资源源规划划进行行。步骤五五，列列出实实现目目标所所需要要的技技能和和授权权例：任任经理理实现现自己己所制制订的的目标标，需需要的的知识识和技技能有有：人力规规划技技能解决办办法：在同同行业业中寻寻找一一份人人力资资源规规划划书；；聘用用专业业的人人力资资源公公司；；招聘与与面试试技术术（已已具备备）目标管管理考考核技技术解决办办法：参加加专题题培训训，尽尽快学学会应应用；；步骤六六，列列出为为达成成目标标所必必需的的合合作对对象和和外部部资源源例：任任经理理为达达到以以上目目标，，需要要合作作的对对象有有：·销售售副总总确确认认销售售队伍伍招聘聘计划划·销售售经理理确确认认招聘聘人员员所需需的条条件，，招聘聘的程程序·市场场经理理确确认认招聘聘人员员所需需的条条件，，招聘聘的程程序·研发发中心心主任任确确认认招聘聘人员员所需需的条条件，，招聘聘的程程序·生产产厂厂厂长确确认生生产厂厂培训训计划划以及及新的的考核核办法法·行政政部经经理确确认培培训时时的软软硬件件支持持·总办主任任 起草草有关的制制度、通知知、文件·财务部经经理确确认以上计计划的预算算·GMP推推广办主任任 确认认GMP所所需的支持持人员………………步骤六任经理为达达到以上目目标，需要要的外部资源有：有一定的预预算保证专业的人力力资源公司司（包括猎猎头公司、、培训公司司、管理顾顾问公司））同行业公司司的支持…………步骤六，在在这里经常常出现的问问题：第一，常常常忽视对合合作对象和和外部资源源的考虑；；第二，常常常忘记与合合作对象进进行沟通和和交流了解双方相相互的期望望。步骤七，确确定目标完完成的日期期目标VS标准目标：对要达成的的结果的一一个表述更适于经理理们和专业业员工等涉涉及个人项项目的工作作标准：是一种延续续的，须一一次又一次次地准则更适用于从从事日常需需要及重复复性作业的的工作小测验1厨房的的破损度应应保持在最最小2在1/10前以以不超过40工时的的时间消除除现存电脑脑程序中的的编码错误误3在1/1前减少少当前经营营所需的费费用4接电话话要迅速，，必要时要要记录电话话信息5在15/1前把把锅炉的保保养费用减减少15%，一次性性修理费用用不超过10000美元6在不增增加费用的的前提下，，在6/1前男用手手表的销售售量增加10%7尽量争争取在年前前减少由于于故障事故故而损耗的的工时8记录班班级注册的的错误不得得超过总注注册额的2%9来电应应马上应答答，不能超超过两声。。回电时要要遵照公司司手册中的的电话礼仪仪10在销销售费用的的增加少于于5%的前前提下，年年底前把西西部地区的的销售量增增加200000美美元目标设定窍窍门如何设计目目标管理表表1、目标设设立部分绩效考考核的的内容容或要要素业绩：指员员工的工作作效率及效效果。能力：指员员工从事工工作的能力力。具体包包括体体能、知识识和智能，，技能等内容。态度：指员员工对工作作的投入感感。如何衡衡量业业绩：：业绩绩的概概念业绩：指员员工的工作作效率及效效果。主要包括：：员工完成工工作的数量量、质量、、成本费用用完成工作的的有效性为完成工作作的贡献。。业绩是公司司对员工的的最终期望望，是考核核的最重要要的组成部部分。如何衡衡量业业绩：：示例例例：某事业业部部长的的业绩如下下衡量：辅助指标经营计划完完成质量对公司实际际贡献培养与举荐荐人才与上游企业业联系与下游客户户联系市场竞争地地位效率指标销售收入增增长率资金利润率率货款回收期期成本/费用用控制率其他经营效效率情况成果指标销售利润销售收入销售总成本本货款回收其他经营成成果如何衡衡量能能力：：能力力的概概念能力：指员员工从事工工作的能力力。具体包包括体能、、知识和智智能，技能能等内容。。体能，取决决于年龄，，性别和健健康状况等等因素。在在高科技条条件下，往往往要求劳劳动者的精精神高度集集中，反应应敏捷，动动作迅速、、判断准确确，同时还还要求有持持续的耐久久力。学识，包括括文化水平平，专业知知识水平，，工作经验验等项目。。员工在公公司中所表表现出来的的专业知识识水平，工工作经验是是和他所受受的教育分分不开的。。智能：包括括记忆、分分析、综合合、判断、、创新等能能力，即人人认识客观观事物获得得知识并运运用知识的的决定的问问题的能力力。智能水水平的变化化集中表现现在人认识识客观事物物的深刻、、正确和完完整程度上上；表现在在人获取和和运用知识识解决实际际问题速度度与质量上上。技能，包括括操作、表表达、组织织等能力。。如何衡衡量能能力：：示例例例：以下是是对某业务务员的能力力衡量：对市场与竞竞争格局的的了解基本不了解解/有有所了解/大致致了解/比较透透彻/很很透彻对产品及相相关技术的的掌握很不够/一般能能应付/比较全全面/很很全面/全面面而深刻把握机会与与开拓市场场的能力很少能这样样/一一般能这样样/略略有成效/较有有成效/非常出出色评述：抓住影响该该工作绩效效的关键能能力，也能能提高对能能力评价的的客观性示例：能力等级评评价指导表表适应能力创新能力目标完成能力一次做对能力S能够在多处领域或多个部门之间，完成多种任务或项目能够发展新概念与新方式，创造性地完成工作或解决问题能够始终如一，高质量地完成工作计划与业绩目标能够把握事情的变化趋势，并始终能够做到一次把事情做对A能够在一个领域或一个部门中，完成多种任务或活动能够有效地改进工作条件、手段、方法与程序在正常情况下，能够独立完成计划与业绩目标，并令人满意在正常情况下，基本上能够一次就把事情做对B能够较快完成特定的新任务或新活动能够完成非程序性或非例常性工作任务在领导有所指导与帮助下，能够令人满意地完成工作计划与业绩目标偶尔需要经过几次尝试，才能令人满意地把事情做对C难以较快完成特定的新任务或新活动只能完成程序性或例常性工作任务经常需要领导的指导与帮助才能完成计划与业绩目标经常需要反复多次尝试，才能勉强把事情做对D不能较快承担新任务或新活动只能完成简单的工作任务需要领导的严格监督与推动，才能勉强完成计划与业绩目标经常把事情搞糟，甚至弄得不可收拾如何衡衡量态态度：：态度度的概概念态度：态度度主要指纪纪律性，协协作性，积积极性，主主动性，服服从性，执执行性，责责任性，归归属性，敬敬业精神，，团队精神神，钻研精精神，贡献献意识，进进取精神，，开拓精神神、使命感感、荣誉感感、事业心心、信誉、、忠诚、健健康心态，，良知与良良心等等。。例：对某业业务员的态态度可如下下衡量：《业务员行行为基准》》的执行情情况收集、整理理与报告客客户资源、、以及市场场信息的情情况与他人、他他部门的合合作情况将抽象的概概念具体化化，便于评评价！业绩、能能力、态态度在在考核核中的的应用用三者的主要要价值由于工作业业绩、工作作能力、工工作态度具具有不同的的属性，因因此在实际际工作中可可以作如下下的决定（（不是绝对对）不同的岗位位对于三项项考核的权权重也可不不同。对于管理理岗位，，业绩可可能是最最重要的的。对于技术术性岗位位，需要要将业绩绩和能力力结合考考核。对于底层层办事人人员，工工作态度度可能就就是评价价工作的的比较便便利的方方式。工作业绩绩主主要决决定薪薪酬酬工作能力力主主要决决定晋晋升升工作态度度主主要决决定去去留留要素业绩能力态度一般权重70%20%10%COACHINGSKILL---让让员工称称你为““教练””TEAM新解顾客满意意员工满意意组织满意意Target目标Moral士气Ability能力Educate教育通过培训训改变行行为---冰山山模型培训项目目知识技能态度行为培育下属属的PDCAActionCheckDoPlan培训需求求制定培训训计划/预算执行计划划检讨培训训效果安排强化化作业说给他听听；做给他看看；让他做做做看；做得好，，夸奖他他；做不好，，再改善善；反复做，，成习惯惯。经理该授授权了，，当他：：自己没有有太多时时间用在在管理和和决策上上自己的时时间总不不够用需要经常常把工作作带回家家去做总感觉别别人做事事没有自自己做的放心心要求员工工把每件件事都向向自己汇报报自己有很很多事务务性的事事要做决定授权项目选择合适人选解释授权项目授权监控被授人列计划讨论监控方法和关键点授权流程程授权误区区将不好做做的工作作授权给给下级下级有责责无权授权控制制不当避免逆授授权喜欢用自自己的观观点去引引导员工工自己重新新做一遍遍当着下级级手下的的面进行行批评下级得不不到赞赏赏授权的程程度你告诉我我情况，，我来决决策你告诉我我几个建建议，我我来选择择你告诉我我你希望望如何做做，我同同意后你你再做你告诉我我如何去去做，在在我反对对前，你你可以继继续下去去你可以去去做，但但事后让让我知道道你是如如何去做做的你可可以以去去做做，，不不需需要要与与我我联联系系行为为表表现现反反馈馈频频率率üû要描描述述，，不不要要判判断断Describe,don'tjudge侧重重表表现现，，而而非非性性格格Behaviournotpersonality要有有所所特特指指Bespecific给予予反反馈馈时时给予予反反馈馈：：两种种方方式式+两两种种类类型型两种种类类型型：：积极极的的Positive正面面强强化化指指导导建设设性性的的Constructive劝告告指指导导两种种方方式式：：团队队反反馈馈一对对一一反反馈馈积极极的的反反馈馈——正正面面指指导导反反馈馈保持持纯纯粹粹的的正正面面反反馈馈肯定定行行为为价价值值特定定的的行行为为描述述性性的的真心心的的及时时经常常逐渐渐减减少少建设设性性反反馈馈金金点点子子1“汉汉堡堡””原原则则HamburgerApproach先表表扬扬特特定定的的成成就就，，给给予予真真心心的的肯肯定定然后后提提出出需需要要改改进进的的““特特定定””的的行行为为表表现现最后后以以肯肯定定和和支支持持结结束束不太太好好的的消消息息好消消息息建设设性性反反馈馈金金点点子子2BEST反反馈馈Behaviordescription（（描描述述行行为为））Expressconsequence（（表表达达后后果果））Solicitinput（（征征求求意意见见））Talkaboutpositiveoutcomes（（着着眼眼未未来来））STOP停停！！仔细细倾倾听听，，试试图图以以别别人人的的观观点点来来看看问问题题做一一下下深深呼呼吸吸，，保保持持冷冷静静弄清清所所有有的的问问题题以以确确定定你你以以理理解解承认认你你听听到到的的和和懂懂得得的的而而不不去去争争论论整理理你你听听到到的的，，然然后后决决定定你你同同意意什什么么要开开明明，，不不要要防防卫卫性性太太强强要包包容容，，不不要要独独断断专专横横要平平等等，，不不要要有有优优越越感感接受受反反馈馈给予予及及接接受受反反馈馈的的练练习习你怎怎么么会会干干这这样样的的蠢蠢事事？？你出出生生前前我我们们就就是是这这么么做做的的！！这就就是是最最佳佳解解决决方方法法为了了按按时时完完成成任任务务，，我我要要你你这这样样做做！！我很很…………在意意你你为什什么么需需要要有有效效沟沟通通你心心里里想想的的100%你嘴嘴上上说说的的80%别人人听听到到的的60%别人人听听懂懂的的40%别人人行行动动的的20%沟通通漏斗斗为了了设设定定的的目标标，把把信息息，思想想和情感感在个个人人或或群群体体间间传传递递，，并并达成成共共同同协协议议的过过程程。。一沟沟通通的的定定义义沟通通金金三三角角自己己对方方设身身处处地地环境境话题题5-20%工工作作层层面面80-95%关关系系层层面面工作作层层面面---说说出出的的内内容容事事实实,信信息息个人人关关系系层层面面---如如何何说说过过程程,感感觉觉沟通通的的冰冰山山模模式式让我我们们开开始始沟沟通通吧吧！！！！！！---你你有有3分分钟钟时时间间沟沟通通！！---找找到到你你们们的的8个个共共同同点点！！！！---希希望望你你创创记记录录！！！！！！二有有效效沟沟通通原原则则有明明确确的的沟沟通通目目标标有明明确确的的时时间间约约束束重视视每每一一个个细细节节积极极倾倾听听努力力达达成成目目标标造成成沟沟通通困困难难的的因因素素缺乏乏自自信信，，主主要要因因为为知知识识和和信信息息掌掌握握不不够够重点强强调不不足或或条理理不清清不能积积极聆聆听，，有偏偏见，，先先入为为主，，判断断错误误按自己己的思思路思思考，，忽略略他人人的需需求失去耐耐心，，造成成争执执准备不不充分分，没没有慎慎重思思考就就发表表意见见时间不不充分分情绪不不好语言不不通大脑过过滤记忆力力不行行我们知道：信任是是沟通通的基基础在工作作中。。。。。。。。。在什么么情况况下我我会信信任任和我我一起起工作作的人人？在什么么情况况下别别人更更相信信我？？如何建建立信信任？？找共同同点在别人人困难难时给给他帮帮助别人出出错时时给予予善意意的提提醒适当表表达自自己对对别人人的关关心适当展展示自自己的的能力力和水水平事实求求是，，不夸夸大不不说谎谎暴露自自己一一定的的脆弱弱之处处保持适适合自自己的的优雅雅仪表表和风风度你不必必说出出所有有的真真相，，但你你要保保证你你所说说出来来的都都是实实话！！如果你你击碎碎自己己的诺诺言，，你会会发现现那再再也无无法补补救为感情情开设设帐户户所所谓谓感情情帐户户，储储存的的是增增进人人际关关系不不可或或缺的的信赖赖，也也就是是他人人与你你所处处时的的一分分安全全感。。能够增增进感感情存存款的的是礼貌、、诚实实、仁仁慈和和信用用。6重感感情存存款：：了解别别人，，阐明明期望望，注注意细细节，，诚恳恳正直直，信信守承承诺，，勇于于道歉歉粗粗鲁鲁、轻轻蔑、、威逼逼和失失信则则会降降低感感情存存款余余额，，甚至至透支支，人人际关关系也也就拉拉警报报了。。企业组织中中的成员在在交往中产产生意见分分歧，出现现争论、对对抗，导致致彼此间关关系紧张，，称该状态态为“冲突”。什么是冲突突？工作冲突人际冲突冲突的二维维模型决断不决断不合作合作*暴力*回避*妥协*协作*适应决断---满足自己己的要求合作---满足对方方的要求处理冲突的的策略如何与脾气气暴躁的员员工建立好好的员工关关系理解对方的的想法或情情绪提出试探性性的问题求求解给予支持性性的温暖语语言问对方的深深层次需求求确认双方发发生实际情情况共同讨论解解决冲突方方法说明你的立立场以及方方法管理者作为为调停者的的十种失败败听完陈述后后，就没词词了向二者之一一表示赞同同在其他人能能听到你说说话时，表表示你不应应在工作时时讨论这种种东西阻止对方宣宣泄，建议议双方冷静静下来