绩效管理问题分析与解决方法课件

绩效管理问题分析与解决方法绩效管理问题分析与解决方法绩效管理问题分析与解决方法绩效管理问题分析与解决方法绩效管理问题分析与解决方法绩效管理1目录影响绩效管理成及败的关键因素分析影响员工绩效认知障碍的原因与对策考核指标体系设计的典型问题与对策绩效过程推行与管理中的问题与对策绩效评估过程面临的典型问题与对策绩效反馈沟通过程面临的问题与对策目录影响绩效管理成及败的关键因素分析一、影响绩效管理成及败的关键因素分析一、影响绩效管理成及败的关键因素分析绩效管理问题分析与解决方法课件绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的因素分析案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的因素分析绩效管理的功能定位推进日常工作的工具提升绩效（组织及个人）发挥区分及强化功能发挥导向功能，提高员工素质绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准–德鲁克绩效管理的功能定位推进日常提升绩效发挥区分发挥导向功能，绩效7二、影响员工绩效认知障碍的原因及对策二、影响员工绩效认知障碍的原因及对策理念决定行为、业绩理念行为业绩成人都是被自己说服的信念很重要虎狼之师、狭路相逢理念决定行为、业绩理念行为业绩成人都是被自己说服的9对绩效概念的理解偏差我没空进行绩效管理我没空对成绩及效果进行管理我没必要进行绩效管理我没必要对成绩及效果进行管理绩效管理就是考核打分对成绩及效果进行管理就是考核打分绩效管理成本太高，值不值得？对成绩及效果进行管理成本太高？

值不值得？绩效管理是额外的事情对成绩及效果进行管理是额外的事情对绩效概念的理解偏差我没空进行绩效管理我没空对成绩及效果进行10岗位不可比，无法考？

工作不同，所以不可比你能举出几个可比的东西吗？克隆的东西可比吗？一直以来你比了吗？

什么是可比的？不同的岗位该如何比？岗位不可比，无法考？工作不同，所以不可比什么是可比的？11绩效是员工个人价值实现的依据绩效管理是员工工作状态的“体检”

个人目标管理对事业成功影响巨大绩效管理帮助员工发现欠缺不断超越绩效管理对员工的价值绩效是员工个人绩效管理是员工工作状态的“体检”个人目标管理12绩效管理帮助员工发现欠缺不断超越天生的性格特质，对选人、用人具有重要价值过去3-6个月的工作状态，对于发现问题改进绩效意义重大其他同事如何看待测评者的表现对其调整有积极意义绩效管理帮助员工发现欠缺不断超越天生的性格特质，对选人、用人13为什么那么抗拒考核分等？抗拒考核分等的本质觉得工作量加大且比较繁琐，是“额外”增加的工作，不愿意做对自己能否做出客观合理的评估信心不足担心由于绩效评估引起员工的不满、抱怨甚至直接的人际冲突无情地对待业绩，不是“无情”地对待员工为什么那么抗拒考核分等？抗拒考核分等的本质无情地对待业绩，不14我的经营理论是:让员工的业绩看得见,摸得着,数得清。有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。强制分布残酷吗？我的经营理论是:让员工的业绩看得见,摸得着,数得清。强制分布15三、考核指标体系设计的典型问题及对策三、考核指标体系设计的典型问题及对策考核指标设计的两个对接及企业战略目标对接及岗位职责对接考核指标设计的两个对接及企业战略目标对接及岗位职责对接17平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户财务客户学习成长内部流程财务客户学习成长内部流程确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部职责客户（工作接触对象）客户需求输出（交付件）衡量标准（考核指标）负责组织、指导全省开展绩效管理工作，并持续优化，不断提升员工和组织绩效领导及时获得绩效方面的决策参考信息绩效管理相关信息信息提供及时、有效薪酬管理室及时得到考核结果考核得分与考核等级提交绩效结果的及时、准确各单位（部门）得到开展绩效工作的指导指导意见指导工作的有效性员工得到公平公正考核，及时了解考核结果考核结果与工作指导员工满意度、绩效沟通满意度等岗位职责对接法职责客户客户需求输出衡量标准负责组织、指导全省开展绩效管理工21职责客户（工作接触对象）客户需求输出（交付件）衡量标准（考核指标）负责对全局电网的安全、合理、经济调度领导及时、准确获得电网运行情况及时报告工作情况，特别是重大事件要按流程上报报告的及时性与准确性监控员及时、准确获得正确的调令获得具体、明确的调度令调度令的及时性、准确性省中调及时获得调度令的执行情况及时反馈执行情况反馈的及时性、准确性变电运行人员及时获得调度员的正确指导具体、明确的电话和网络指令指令的具体性与及时性自动化、通信及时获得二次系统的运行紧急故障情况第一时间提供二次系统紧急故障情况信息的及时性与准确性演练分析一职责客户（工作接触对象）客户需求输出衡量标准负责对全局电网的22现场演练根据一个岗位的职责制定考核指标现场演练根据一个岗位的职责制定考核指标23KPI指标表设计之：考核维度选择指标维度举例招聘渠道开发1数量（多）开发渠道的数量：目标：开发X个渠道计分办法：每少1个渠道扣20分2时间（快）完成时间：目标：X月前完成计分办法：每超1天扣10分3质量（好）得到领导认可：目标：领导认可全部渠道的效果计分办法：领导每不认可1个渠道扣20分4成本（省）预算控制：目标：预算控制在X元内计分办法：每超10％预算扣10分KPI指标表设计之：考核维度选择指标维度举例招聘渠道开发1数24指标选择的三原则：

无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；③考核评价的有效性及方便性。指标选择的三原则：讨论某烟草、电信企业部门考核分析讨论某烟草、电信企业部门考核分析互动如何评价员工及领导？互动如何评价员工及领导？常见的考核维度或指标类别（定量及定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧常见的考核维度或指标类别（定量及定性）员工绩效考核维度选择的CASE:摩托罗拉的员工五问我必须要完成的目标、任务是什么？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？我个人的职业生涯如何规划？及公司的目标有无抵触？公司怎样来衡量我的个人绩效？CASE:摩托罗拉的员工五问我必须要完成的目标、任务是什么？29KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则KPI指标制定的SMART原则何为SMART：技术人员考核的特点全面绩效管理

注重个人又注重团队

及薪酬有机结合张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。技术人员考核的特点全面绩效管理

确定考核指标的数量及权重部门指标数量个人指标数量突出核心指标8%～40%确定考核指标的数量及权重部门指标数量指标评分的常见方法量值划分法（MBO）行为锚定法（BARS）行为观察法（BOS）指标评分的常见方法量值划分法（MBO）

业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ成果指标管理销售额管理30200百$以上185百万$以上170百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③④效标的三种确定方法三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法效标的三种确定方法三次平均取值法评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?

解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?

③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?

判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?

②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?

②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?

表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?能力指标评分标准举例评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?

◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度指标评分标准举例评价项目着眼点-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志四、绩效过程推行及管理中的问题与对策四、绩效过程推行及管理中的问题与对策没有“惊奇”的绩效考核结果巧妙利用早会及晚会来落实KPI指标完成情况，将绩效沟通与日常工作会议（周会、月会）有机结合，不要为考核而考核。将评估及反馈过程化，让员工对最终考核结果没有惊奇没有“惊奇”的绩效考核结果巧妙利用早会及晚会来落实KPI指标常见的目标跟踪的方法定期报告KPI记录走动式管理抽查法常见的目标跟踪的方法绩效跟进的“推”及“拉”绩效跟进的“推”及“拉”绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性及可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的绩效过程记录关键事件记录法工作日志记录法绩效过程记录关键事件记录法企业及部门绩效的改进管理业绩审议会议B.进行业绩审议C.同意新的行动计划业绩审议行动计划建立监视系统收集与指标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题A.业绩报告

业绩报告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~企业及部门绩效的改进管理业绩审议会议B.进行业绩审议C.超越绩效管理的绩效教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。超越绩效管理的绩效教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划如果支持员工完成挑战性目标案例分析如果支持员工完成挑战性目标案例分析五、绩效评估过程面临的典型问题及对策五、绩效评估过程面临的典型问题及对策HP的绩效评估工作定位：经理最重要的工作时间：每人一天，必须按时提交报告方式：规定表单及报告格式认同：下级及上级沟通：对各方面分析，2小时发展：个人职业发展HP的绩效评估工作如何将月/季度及年度考核结合要考虑到考核指标的异同：业绩、能力及态度指标要考虑到考核对象的异同综合总体评价法简单相加平均法如何将月/季度及年度考核结合要考虑到考核指标的异同：业绩、能绩效等级的划分三等级划分法五等级划分法九方格划分法强制分布的技巧绩效等级的划分三等级划分法人数较少部门的等级划分直接人数划定法分管领导多部门比例划分法人数较少部门的等级划分直接人数划定法绩效考核等级强制分布表部门人数（人）部门等级≤56～1011～1516～2021～2526～30A0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为EB0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为EC0个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A1-2个E，1-2个D，2-7个C，1-2个B，其余为A，且人数A+B<D+E1-3个E，2-4个D，8-10个C，1-3个B，其余为A，且人数A+B<D+E2-3个E，2-4个D，9-13个C，2个B，其余为A，且人数A+B<D+E3-4个E，2-4个D，12-16个C，3个B，其余为A，且人数A+B<D+E4-5个E，3-4个D，8-17个C，4个B，其余为A，且人数A+B<D+E绩效考核等级强制分布表≤56～1011～1516～2021～如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准及评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因不易量化指标的五种评价方法不易量化的则细化：通过客户反馈评价：月亮图法：对企业的贡献度：不易量化指标的五种评价方法不易量化的则细化：绩效等级拉差计算法为了解决绩效考核评估分数过于趋近、拉不开差距的问题，可以设计拉差公式及系数来解决：

Y=a(Xi－Xo)+T1a=(Tm－T1)/(Xm－Xo)

其中：

Y：某人拉差后的得分值；

Xi：某人拉差前的得分值；

a：拉差系数；

Tm：拉差后最高分数；

T1：拉差后最低分数；

Xm：所有被评分人中实得最高分数；

Xo：所有被评分人中实得最低分数；绩效等级拉差计算法为了解决绩效考核评估分数过于趋近、拉不开差举例

原来得分张三94李四95王五96赵六94.5何七97吴八96.6设定：拉差后最高分Tm=90分，最低分T1=70分，那么拉差系数为：

a=(Tm－T1)/(Xm－Xo)=(90-70)/(97-94)=6.66

拉差后得分张三70李四76.67王五83.34赵六73.33何七90吴八87.33举例原来得分张三94李四95王五96赵六94.5何如何平衡部门之间的得分如何平衡部门之间的得分如何避免对员工评价的主观偏误看人之大的胸怀避免心理的误区考核标准明晰化须以事实为基础体现出程序公正员工的申诉机制深圳某危险品处理站如何避免对员工评价的主观偏误看人之大的胸怀深圳某危险品处理站六、绩效反馈沟通过程面临的问题及对策六、绩效反馈沟通过程面临的问题及对策案例分析:

杨经理及李工的绩效沟通为何失败？案例分析:绩效沟通技巧12345坚持用事实及数据说话立足于员工的成长及发展使用“三明治”技巧有同理心，避免对抗及冲突采用“合一架构”绩效沟通反馈的技巧绩效沟通技巧12345坚持用事实及数据说话立足于员工的成长及62如何处理绩效沟通中的分歧情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈两种典型分歧不同处理技巧理性化对抗：明确告知你的感受，停止面谈，从长计议如何处理绩效沟通中的分歧情绪化对抗：两种典型分歧理性化对抗：绩效管理系统评审优化的意义系统总结现有体系运行的情况；借鉴ISO体系的精髓，使绩效系统不断优化；强化各级主管对绩效管理工作的重视；通过评审对企业战略进行反思及调整。人力部：分派相关准备工作系统评审优化绩管会：召开评审动员会议人力部：调查了解及搜集相关信息各部门：提供信息和改进建议人力部：统计分析、形成评审报告绩管会：组织召开评审会议人力及各部门：负责组织落实改进措施绩效管理系统评审优化的意义系统总结现有体系运行的情况；人力部谢谢观赏谢谢观赏65绩效管理问题分析与解决方法绩效管理问题分析与解决方法绩效管理问题分析与解决方法绩效管理问题分析与解决方法绩效管理问题分析与解决方法绩效管理66目录影响绩效管理成及败的关键因素分析影响员工绩效认知障碍的原因与对策考核指标体系设计的典型问题与对策绩效过程推行与管理中的问题与对策绩效评估过程面临的典型问题与对策绩效反馈沟通过程面临的问题与对策目录影响绩效管理成及败的关键因素分析一、影响绩效管理成及败的关键因素分析一、影响绩效管理成及败的关键因素分析绩效管理问题分析与解决方法课件绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的因素分析案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的因素分析绩效管理的功能定位推进日常工作的工具提升绩效（组织及个人）发挥区分及强化功能发挥导向功能，提高员工素质绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准–德鲁克绩效管理的功能定位推进日常提升绩效发挥区分发挥导向功能，绩效72二、影响员工绩效认知障碍的原因及对策二、影响员工绩效认知障碍的原因及对策理念决定行为、业绩理念行为业绩成人都是被自己说服的信念很重要虎狼之师、狭路相逢理念决定行为、业绩理念行为业绩成人都是被自己说服的74对绩效概念的理解偏差我没空进行绩效管理我没空对成绩及效果进行管理我没必要进行绩效管理我没必要对成绩及效果进行管理绩效管理就是考核打分对成绩及效果进行管理就是考核打分绩效管理成本太高，值不值得？对成绩及效果进行管理成本太高？

值不值得？绩效管理是额外的事情对成绩及效果进行管理是额外的事情对绩效概念的理解偏差我没空进行绩效管理我没空对成绩及效果进行75岗位不可比，无法考？

工作不同，所以不可比你能举出几个可比的东西吗？克隆的东西可比吗？一直以来你比了吗？

什么是可比的？不同的岗位该如何比？岗位不可比，无法考？工作不同，所以不可比什么是可比的？76绩效是员工个人价值实现的依据绩效管理是员工工作状态的“体检”

个人目标管理对事业成功影响巨大绩效管理帮助员工发现欠缺不断超越绩效管理对员工的价值绩效是员工个人绩效管理是员工工作状态的“体检”个人目标管理77绩效管理帮助员工发现欠缺不断超越天生的性格特质，对选人、用人具有重要价值过去3-6个月的工作状态，对于发现问题改进绩效意义重大其他同事如何看待测评者的表现对其调整有积极意义绩效管理帮助员工发现欠缺不断超越天生的性格特质，对选人、用人78为什么那么抗拒考核分等？抗拒考核分等的本质觉得工作量加大且比较繁琐，是“额外”增加的工作，不愿意做对自己能否做出客观合理的评估信心不足担心由于绩效评估引起员工的不满、抱怨甚至直接的人际冲突无情地对待业绩，不是“无情”地对待员工为什么那么抗拒考核分等？抗拒考核分等的本质无情地对待业绩，不79我的经营理论是:让员工的业绩看得见,摸得着,数得清。有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。强制分布残酷吗？我的经营理论是:让员工的业绩看得见,摸得着,数得清。强制分布80三、考核指标体系设计的典型问题及对策三、考核指标体系设计的典型问题及对策考核指标设计的两个对接及企业战略目标对接及岗位职责对接考核指标设计的两个对接及企业战略目标对接及岗位职责对接82平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户财务客户学习成长内部流程财务客户学习成长内部流程确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部职责客户（工作接触对象）客户需求输出（交付件）衡量标准（考核指标）负责组织、指导全省开展绩效管理工作，并持续优化，不断提升员工和组织绩效领导及时获得绩效方面的决策参考信息绩效管理相关信息信息提供及时、有效薪酬管理室及时得到考核结果考核得分与考核等级提交绩效结果的及时、准确各单位（部门）得到开展绩效工作的指导指导意见指导工作的有效性员工得到公平公正考核，及时了解考核结果考核结果与工作指导员工满意度、绩效沟通满意度等岗位职责对接法职责客户客户需求输出衡量标准负责组织、指导全省开展绩效管理工86职责客户（工作接触对象）客户需求输出（交付件）衡量标准（考核指标）负责对全局电网的安全、合理、经济调度领导及时、准确获得电网运行情况及时报告工作情况，特别是重大事件要按流程上报报告的及时性与准确性监控员及时、准确获得正确的调令获得具体、明确的调度令调度令的及时性、准确性省中调及时获得调度令的执行情况及时反馈执行情况反馈的及时性、准确性变电运行人员及时获得调度员的正确指导具体、明确的电话和网络指令指令的具体性与及时性自动化、通信及时获得二次系统的运行紧急故障情况第一时间提供二次系统紧急故障情况信息的及时性与准确性演练分析一职责客户（工作接触对象）客户需求输出衡量标准负责对全局电网的87现场演练根据一个岗位的职责制定考核指标现场演练根据一个岗位的职责制定考核指标88KPI指标表设计之：考核维度选择指标维度举例招聘渠道开发1数量（多）开发渠道的数量：目标：开发X个渠道计分办法：每少1个渠道扣20分2时间（快）完成时间：目标：X月前完成计分办法：每超1天扣10分3质量（好）得到领导认可：目标：领导认可全部渠道的效果计分办法：领导每不认可1个渠道扣20分4成本（省）预算控制：目标：预算控制在X元内计分办法：每超10％预算扣10分KPI指标表设计之：考核维度选择指标维度举例招聘渠道开发1数89指标选择的三原则：

无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；③考核评价的有效性及方便性。指标选择的三原则：讨论某烟草、电信企业部门考核分析讨论某烟草、电信企业部门考核分析互动如何评价员工及领导？互动如何评价员工及领导？常见的考核维度或指标类别（定量及定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧常见的考核维度或指标类别（定量及定性）员工绩效考核维度选择的CASE:摩托罗拉的员工五问我必须要完成的目标、任务是什么？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？我个人的职业生涯如何规划？及公司的目标有无抵触？公司怎样来衡量我的个人绩效？CASE:摩托罗拉的员工五问我必须要完成的目标、任务是什么？94KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则KPI指标制定的SMART原则何为SMART：技术人员考核的特点全面绩效管理

注重个人又注重团队

及薪酬有机结合张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。技术人员考核的特点全面绩效管理

确定考核指标的数量及权重部门指标数量个人指标数量突出核心指标8%～40%确定考核指标的数量及权重部门指标数量指标评分的常见方法量值划分法（MBO）行为锚定法（BARS）行为观察法（BOS）指标评分的常见方法量值划分法（MBO）

业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ成果指标管理销售额管理30200百$以上185百万$以上170百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③④效标的三种确定方法三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法效标的三种确定方法三次平均取值法评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?

解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?

③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?

判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?

②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?

②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?

表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?能力指标评分标准举例评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?

◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度指标评分标准举例评价项目着眼点-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志四、绩效过程推行及管理中的问题与对策四、绩效过程推行及管理中的问题与对策没有“惊奇”的绩效考核结果巧妙利用早会及晚会来落实KPI指标完成情况，将绩效沟通与日常工作会议（周会、月会）有机结合，不要为考核而考核。将评估及反馈过程化，让员工对最终考核结果没有惊奇没有“惊奇”的绩效考核结果巧妙利用早会及晚会来落实KPI指标常见的目标跟踪的方法定期报告KPI记录走动式管理抽查法常见的目标跟踪的方法绩效跟进的“推”及“拉”绩效跟进的“推”及“拉”绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性及可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的绩效过程记录关键事件记录法工作日志记录法绩效过程记录关键事件记录法企业及部门绩效的改进管理业绩审议会议B.进行业绩审议C.同意新的行动计划业绩审议行动计划建立监视系统收集与指标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题A.业绩报告

业绩报告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~企业及部门绩效的改进管理业绩审议会议B.进行业绩审议C.超越绩效管理的绩效教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。超越绩效管理的绩效教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划如果支持员工完成挑战性目标案例分析如果支持员工完成挑战性目标案例分析五、绩效评估过程面临的典型问题及对策五、绩效评估过程面临的典型问题及对策HP的绩效评估工作定位：经理最重要的工作时间：每人一天，必须按时提交报告方式：规定表单及报告格式认同：下级及上级沟通：对各方面分析，2小时发展：个人职业发展HP的绩效评估工作如何将月/季度及年度考核结合要考虑到考核指标的异同：业绩、能力及态度指标要考虑到考核对象的异同综合总体评价法简单相加平均法如何将月/季度及年度考核结合要考虑到考核指标的异同：业绩、能绩效等级的划分三等级划分法五等级划分法九方格划分法强制分布的技巧绩效等级的划分三等级划分法人数较少部门的等级划分直接人数划定法分管领导多部门比例划分法人数较少部门的等级划分直接人数划定法绩效考核等级强制分布表部门人数（人）部门等级≤56～1011～1516～2021～2526～30A0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为EB0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-7个C，