员工授权管理概述

第六章员工授权管理​学习目标理解授权的概念与含义理解员工参与管理理解领导授权的方法理解科学授权​第一节参与管理上世纪60年代初期，加州大学伯课利分校的管理学教授雷蒙德·迈尔斯在综合了许多行为学派理论家的思想基础上，提出了一种人力资源的参与管理方式。他认为通过鼓励员工参与管理，可以提高组织绩效。而绩效的改善又能使员工产生满足感，从而进一步加强他们参与的动机和愿望。​按照普朗克特和傅立叶的看法:“在我们看来，参与管理是一种哲理，它要求把组织决策建立在这样的基础上，把参与和责任延伸到最低的层次上去。”其实质就是充分发挥企业各个层次的人力资源的创造性和积极性。从世界范围来看，员工参与决策和管理已逐渐成为组织管理的主流思想。在70年代中期，美国公司开始促进“质量圈”()“制度。日本人也通过这一制度的应用获得了巨大的收益。中国的改革实践也表明，员工对企业管理和决策参与程度越高，工作积极性就越高，企业总体经营状态就越优。一、参与管理的概念​二、参与管理的特点1、价值的重构普朗克特和傅立叶认为“参与管理”是一个组织重新设计、价值观重建的实务。参与管理是企业员工为解决他们同企业及其工作岗位有关的问题而出谋划策的一种管理形式。参与管理的理论基础是以人为中心的现代管理理论，它强调:所有的人都受到承认的要求，人们希望自己受到重视，得到重用，感到自己是个有用的人。其目的是在员工中培养一种为实现企业目标共同承担义务的感情，最终真正达到“自我实现”境界”。​2、人与组织的充分融合参与管理不仅仅是下层员工的“参与”，也是各个管理层次的管理者的参与，参与管理就要将个人与组织结合起来，达到最佳的统一。3、参与管理的理念也是一种对人力资源的再次投资企业在购买各个层次的劳动力时的投资可以看作事对人力资源的首次投资。企业在实施参与管理时的投资可以看作是对人力资源的再次投资。如美国的通用电气公司杰克·韦尔奇在1991年提出了“群策群力”管理方式的计划。​该计划的基本含义是:举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，与会者要做三件事:动脑筋想办法，取消各自岗位多余的环节和程序，共同解决出现的问题。这种发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明才智的革命在通用电气公司轰轰烈烈地开展起来。据1991年统计，共有4万名员工参加了这一计划，达到员工总数的1/8。该项运动的目的就是克服管理层的官僚主义，而且在企业中得到充分的实施。正是经过两年的“群策群力”的大发动，通用电气公司中的等级观念不复存在，企业中的上上下下齐心协力为企业出谋划策，公司的效益也为此有了大幅度的提高。​三、参与管理的方式1、权力的重新配置权力的重新配置，事实上，是一种“授权管理”()，它并不意味着交出权力，而是要求管理者必须具有一种能够影响他人的人格魅力。授权管理有两层含义，一层是给员工分配任务，另一层是给予员工完成工作目标的责任，给予他们为取得预期结果的决策权，以及对他们取得这些结果的信任。管理者的任务不是事无巨细第管理员工，而是给员工一个切实可行的目标来调动员工的积极性，使员工进行“自我管理”，让员工的潜力等到充分发挥。​如摩托罗拉公司的总裁罗伯特·高尔曾经说过，普通员工在与顾客接触时，享有与总裁同样的权力。乔·佩帕德在《业务流程重组》一书中设计了一个授权分析矩阵。组织的授权度个人对授权的偏好与能力程度“顺服”“挫折”“焦躁”“变通”授权分析矩阵​根据乔·佩帕德的观点:组织的授权度是指组织在相关系统与程序范围内允许员工自主工作的程度。个人偏好与能力程度是指员工在没有严格程序和制度限制下主动开展工作时感到舒畅、有积极性和胜任程度。“变通”()状态，该状态是指“组织的授权度”和“个人偏好与能力程度”都处于两个坐标的高端。“顺服”()状态，它处于两个坐标的低端。“焦躁”()和“挫折”()两种状态则是考虑了流程和环境两方面因素后，员工所表现出来的情绪。​2、利益共共享利益共享就就是根据组组织绩效来来确定员工工的报酬，，将参与管管理与经济济奖励联系系起来。利利益共享的的成功与否否，与员工工的认识、、合作和投投入有很大大的关系。。如股份制制，它使员员工参与企企业管理活活动的一种种现代形式式。3、信息交交流信息交流是是连接组织织目标与个个人合作意意愿的桥梁梁。没有信信息的联系系，共同的的目标就难难以为全体体成员所了了解，从而而个人的合合作意愿也也难以变成成有效的行行动。要使使每一个层层次的人员员都参与管管理，关键键在于管理理阶层和一一般员工的的沟通和融融合。沟通通和融合越越好，参与与管理的效效果也越好好。如德国国的参与管管理，这种种参与管理理极富特色色。​4、知识管管理劳伦斯·普普鲁萨柯指指出:“唯唯一能给一一个组织带带来竞争优优势的就是是知道如何何利用所拥拥有的知识识和快速获获取新知识识。”所谓谓的知识管管理就是企企业对知识识的获取，，并将这些些知识分送送到能够帮帮助企业实实现最大利利润和效益益的任何地地方的过程程。反之，，员工只有有充分理解解企业进行行知识管理理的价值，，才会在价价值观上，，进而在行行动上进行行转变。知识管理系系统可用六六“C”来来完整地加加以描述。。即创造(),澄清清()、归归类()、、沟通(),理解()和再创创造()。。​第二节企企业领导导授权的方方法一、企业领领导授权的的方法1领导导的帅才观观(1)刘刘邦与韩信信的对比(2)分分层领导原原则(3)诸诸葛亮的悲悲剧​2、领导导合理授权权(1)西西点军校校的考试(2)授授权的方方式目标授权充分授权不充分授权权弹性授权逐渐授权(3)阻阻碍授权权的原因武大郎开店店事必躬亲​

方成《武大大郎开店》》“我们掌柜柜的有个脾脾气，比我我高的都不不用”。店堂门口上上写一对联联：“人不不在高有权权则灵，店店虽不大唯唯我独尊””，横批是是“王伦遗遗风”​3授授权要把握握以下原则则(1)授授权要有利利于领导议议大事，抓抓协调，管管全局(2)授授权要有利利于发挥下下属的积极极性(3)选选好受权者者(4)防防止放弃权权力(5)要要把握授权权的度(6)授授权要把握握下级的心心理承受能能力​二、企业领领导监控的的方法1直接接控制2间接接控制3诱诱导导控控制制4威威胁胁控控制制5制制度度控控制制​第三三节节科科学学授授权权一、、沃沃尔尔玛玛科科学学授授权权，，人人尽尽其其用用案例例：：1962年年7月月2日日第第一一家家沃沃尔尔玛玛百百货货公公司司在在美美国国阿阿肯肯色色州州的的罗罗吉吉斯斯开开业业。。此此后后的的30多多年年中中，，沃沃尔尔玛玛苦苦心心经经营营，，从从乡乡村村走走向向城城市市，，从从北北美美走走向向全全球球，，最最终终发发展展成成为为世世界界最最大大的的零零售售店店。。沃沃尔尔玛玛的的创创始始人人山山姆姆··沃沃尔尔顿顿的的家家庭庭也也一一度度超超过过微微软软的的比比尔尔··盖盖茨茨成成为为全全球球第第一一富富豪豪。。​授权权是是公公司司在在逐逐渐渐扩扩大大经经营营规规模模的的过过程程中中必必须须采采取取的的措措施施，，它它确确保保了了各各种种经经营营部部门门拥拥有有更更多多的的自自主主决决策策的的权权力力，，能能促促进进公公司司更更有有效效地地运运营营。。为为了了达达到到这这一一目目的的，，企企业业管管理理者者应应学学会会有有效效管管理理自自己己的的工工作作时时间间，，信信任任其其下下级级并并鼓鼓励励他他们们独独立立工工作作，，而而不不是是紧紧紧紧是是监监督督他他们们。。但但是是，，管管理理者者必必须须不不断断地地从从其其下下级级那那里里得得到到反反馈馈，，这这是是保保证证授授权权成成功功的的关关键键所所在在。。​沃尔尔玛玛的的授授权权原原则则：：1．．授授权权一一般般要要遵遵循循必必要要的的原原则则，，防防止止无无限限制制的的授授权权（l））授授仅仅要要体体现现目目的的性性（2））授授权权要要做做到到权权责责相相符符（3））明明确确授授权权范范围围2．．授授权权应应遵遵循循的的策策略略（1））因因事事择择人人，，视视德德才才授授权权（2））不不可可轻轻易易授授权权（3））关关心心、、支支持持被被授授权权者者，，及及时时给给予予指指导导（4））不越越级授授权，，不授授权力力之外外之权权:​二、[本田田]充充分放放权案例：：人们用用“技技术之之本田田、经经营之之藤泽泽”、、“汽汽车上上的两两个轮轮子””、““理想想的分分管经经营””等等等来形形容本本田和和藤泽泽的关关系；；两人人一直直延续续到引引退时时的良良好合合作关关系，，正是是本田田技术术研究究取得得成功功的关关键所所在。。索尼公公司的的井深深大是是这样样形容容本田田技研研的两两位创创业经经营者者的：：藤泽泽是一一位使使本田田百分分之百百发挥挥才能能的精精明经经营者者；本本田是是一位位百分分之百百信任任藤泽泽才华华的幸幸运天天才技技师。。​本田勇勇于解解决技技术问问题，，但却却不擅擅理财财；藤藤泽不不懂技技术，，但颇颇具筹筹集资资金、、推销销产品品的能能力。。两人人互相相取长长补短短，形形成了了完美美的组组合。。两人的的关系系，之之所以以以本本田为为主角角，是是因为为本田田是商商品的的研制制者，，批销销能力力再强强，如如果没没有作作为实实体的的商品品便毫毫无意意义。。另一一方面面，本本田凭凭自己己的技技术研研制出出世界界第一一的摩摩托车车，若若要当当作商商品来来销售售，就就必须须大量量生产产，如如此藤藤泽便便大有有用武武之地地了。。本田之之所以以绝对对信任任藤泽泽，是是因为为他确确信藤藤泽对对头把把交椅椅没有有野心心。用用藤泽泽的话话讲，，他们们两人人能做做到““琴瑟瑟相和和”，，是因因为年年轻时时，或或玩世世不恭恭，或或历经经磨难难，深深知社社会上上的人人情世世故。。藤泽泽曾说说过：：“只只是为为了本本田，，我自自己什什么都都可以以放弃弃，没没有任任何犹犹豫””。​授权原原则1．择择人授授权2．当当众授授权3．授授权有有根据据4．授授权后后要保保持一一段时时间的的稳定定，不不要稍稍有偏偏差就就将权权收回回5．授授权不不授责责（（一种种可为为也可可不为为的权权力））​三、[通用用汽车车]运运用分分权机机制案例：：在阿尔尔弗雷雷德··斯隆隆任通通用汽汽车副副总裁裁期间间，通通用总总裁杜杜兰特特经营营管理理不善善，使使公司司汽车车销售售量大大幅度度下降降，公公司危危机重重重，，难以以维持持，杜杜兰特特因此此引咎咎辞去去总裁裁职务务。斯隆分分析了了公司司存在在的弊弊端，，指出出公司司的权权力过过分地地集中中，领领导层层的官官僚主主义是是造成成各部部门失失控局局面的的主要要原因因。于于是他他以组组织管管理和和分散散经营营两者者之间间的协协调为为基础础，把把两者者的优优点结结合起起来。。根据据这一一主导导思想想，斯斯隆提提出了了公司司组织织机构构的改改革计计划，，从而而第一一次提提出了了事业业部制制的概概念。。​根据斯斯隆的的“分分散经经营、、协调调管理理”这这一原原则，，在经经济繁繁荣发发展时时，公公司和和事业业部的的分散散经营营要多多一些些；在在经济济危机机、市市场萧萧条时时期，，公司司的集集中管管理就就要多多一些些。因因此企企业界界人士士认为为，这这是通通用公公司不不断发发展壮壮大的的主要要原因因之一一。​授权后后的有有效控控制技技巧1．命命令追追踪。。亲亲自观观察，，下属属呈报报2．．有有效效的的反反馈馈（1））反反馈馈应应具具体体化化而而非非一一般般化化（2））反反馈馈依依赖赖数数据据说说话话（3））反反馈馈要要针针对对事事件件而而不不是是针针对对人人（4））把把握握反反馈馈的的良良机机（5））反反馈馈是是确确定定的的、、清清楚楚的的，，可可被被准准确确理理解解的的3．．监监督督进进度度​4．．统统驭驭全全局局（1））对对组组织织的的控控制制（2））对对工工作作的的控控制制（3））对对员员工工的的控控制制​案例例一.出出尔尔反反尔尔二.唯唯一一的的乞乞丐丐三.三三百百万万四.好好马马五.威威慑慑力力六.下下去去推推车车七.翻翻番番八.杜杜鲁鲁门门九.乐乐队队指指挥挥与与大大提提琴琴手手十.倒倒霉霉的的病病人人​思考考题题1.什什么么是是参参与与管管理理?有有哪哪些些特特点点?有有哪哪些些方方式式?2.领领导导授授权权方方法法有有哪哪些些?3.如如何何因因地地、、因因事事、、因因时时、、因因人人合合理理授授权权？？4.如如何何处处理理授授权权人人与与受受权权人人的的关关系系?​冲突突作作为为一一种种普普遍遍的的现现象象，，它它对对决决策策活活动动和和组组织织运运行行既既有有害害又又有有利利，，是是一一个个不不可可回回避避的的二二难难困困境境。。第三三节节冲冲突突处处理理​冲突突根根源源解解说说————1H··A··西西蒙蒙等等人人认认为为，，造造成成组组织织冲冲突突的的根根源源主主要要集集中中在在三三个个方方面面：：第一一，，建建立立王王国国，，即即组组织织分分工工所所形形成成的的许许多多功功能能单单位位，，彼彼此此之之间间为为了了扩扩充充职职权权、、争争取取经经费费和和人人员员而而发发生生冲冲突突；；第二，背景景不同，即即背景不同同的人在发发生接触时时由于价值值观念不同同而发生冲冲突，比如如保守与激激进分子、、学有专长长与不学无无术者、普普通行政人人员与专业业技术人员员之间的分分歧；第三，不同同的团体意意识，即各各个业务单单位都将自自身的目标标放在首要要地位而与与其他单位位发生冲突突。​冲突根源解解说——2F·A·休休尔则将冲冲突的根源源概括为三三个方面：：其一，功能能主义，即即工作专门门化造成了了组织的层层级制结构构，不同的的层次间由由于沟通障障碍而发生生冲突；其二，部门门化，即组组织分工同同时也造成成了平行部部门，不同同的部门之之间由于业业务距离而而发生冲突突；其三，非正正式组织的的影响，即即非正式组组织与正式式组织之间间由于心理理认同的差差异而发生生的冲突。。​冲突根源解解说——3西点军校编编《军事领领导艺术》》一书认为为，导致群群体间冲突突的重要因因素包括：：(1)确定定目标。(2)确定定时间。(3)工工作的具体体性质，即即组织内的的某些群体体能产生具具体的、可可直接衡量量的成果。。(4)相互互交往的频频率。(5)地理理上的分离离。(6)对紧紧缺资源的的争夺。(7)工作作任务不明明确，并且且又缺乏指指导和必要要的职权划划分，而不不必要地引引起群体间间的冲突，，使问题更更加复杂化化。​三种冲突类类型对冲突的分分类有不同同的标准。。领导协调艺艺术所研究究的冲突，，不仅包括括冲突本身身，还包括括冲突主体体对冲突的的态度和对对策。对策论者阿阿纳托尔··拉波波特特提出的三三种冲突类类型："战战斗"、"竞争"和和"辩论"，对领导导协调、控控制冲突来来说更有借借鉴意义。。​冲突类型之之一"战斗斗"：半自自动型的冲冲突在"战斗"型的冲突突中，行为为者的自我我控制与相相互控制急急剧减退，，因为每个个行为者的的行动成为为其他行为为者类似的的对抗行动动的起点。。​冲突类型之之二“竞争争”：具具有战略性性的理性冲冲突这种极极为不不同的的冲突突类型型类似似各种种竞赛赛游戏戏，竞竞赛者者对自自己的的行动动(尽尽管无无须对对行动动的后后果)保持持理性性的控控制，，某些些对策策论的的模式式也可可能适适用于于它们们，在在理性性冲突突中，，竞争争者必必须懂懂得自自己需需得到到什么么，还还必须须明白白自己己知道道什么么和不不知道道什么么，可可以作作什么么和不不可以以作什什么。。对其其行动动的后后果，，他们们的认认识是是不确确定的的。面面对这这种不不确定定性，，竞赛赛者必必须将将其行行动建建立在在最可可能合合理的的推测测和估估计之之上。。在现实实生活活中，，具有有战略略性的的理性性冲突突的对对策主主要有有两种种是大大家比比较熟熟悉的的和常常用的的：相相互威威胁的的“胆胆小鬼鬼”对对策和和威胁胁与允允诺的的“囚囚徒困困境””。​冲突类类型之之三““辩论论”：：容容许改改变形形象和和动机机的争争论敌对者者在改改变对对方的的动机机、价价值观观或对对现实实的认认识的的冲突突，从从严格格意义义上讲讲可称称作““辩论论”。。但作为为冲突突类型型的"辩论论"是是在具具有竞竞争性性的同同时兼兼有共共同发发现的的过程程，也也兼有有几个个或所所有各各方朝朝着相相互了了解和和调整整认识识与重重点的的相互互教育育的过过程。。​处理组组织冲冲突的的对策策美国西西点军军校的的《军军事领领导艺艺术》》对领领导者者可以以采取取的策策略概概括归归纳为为五种种：回避建立联联络小小组树立超超级目目标采取强强制办办法解决问问题​处理冲冲突对对策之之一：：回避避概念：：无视视冲突突的存存在，，希望望双方方自己己通过过减少少群体体间的的相互互接触触次数数来消消除分分歧。。回避是是不去去追究究群体体间冲冲突的的原因因，因因此冲冲突可可能依依然存存在，，只不不过被被群体体间的的相互互交往往掩盖盖起来来了。。但是，，组织织的领领导者者面临临的危危险是是，群群体间间冲突突的严严重程程度可可能在在一个个非常常不适适时的的场合合大大大地加加剧，，而极极其有有损于于组织织创造造成果果。采采取回回避这这样的的消极极办法法，其其结果果可能能会使使组织织在以以后花花费大大量的的人力力物力力来解解决群群体间间的冲冲突，，而这这种耗耗费是是组织织难以以承受受的。。​处理冲冲突对对策之之二：：建立立联络络小组组联络小小组可可以促促进两两个群群体之之间的的交往往，联联络作作用可可以被被说成成是内内部边边界的的扩展展———在两两个群群体间间架起起一座座桥梁梁。这种联联络小小组，，或称称边界界扩展展小组组，可可能只只包括括冲突突双方方的领领导，，或各各方的的几位位代表表，关关键的的是，，群体体派来来参加加联络络小组组的代代表的的工作作不是是轻而而易举举和舒舒舒服服服的的。领导者者所面面临的的挑战战是物物色能能胜任任这种种边界界扩展展工作作和充充当群群体代代表的的人选选。​处理冲冲突对对策之之三：：树立立超级级目标标超级目目标的的作用用在于于使双双方冲冲突的的成员员感到到有紧紧迫感感和吸吸引力力，然然而任任何一一方单单独凭凭借自自己的的资源源和精精力又又无法法达到到目标标，并并且超超级目目标只只有在在相互互竞争争的群群体通通力协协作下下才能能达到到。在在这种种情况况下，，冲突突双方方可以以相互互谦让让和作作出牺牺牲，，共同同为这这个超超级目目标作作出贡贡献，，从而而使原原有的的冲突突可以以与超超级目目标统统一起起来，，因此此而有有助于于确保保组织织自觉觉地为为这个个目标标努力力。​处理冲冲突对对策之之三：：树立立超级级目标标（续续）著名社社会心心理学学家穆穆扎费费·谢谢里夫夫进行行典型型研究究发现现超级级目标标对减减轻冲冲突的的作用用：当群体体间的的冲突突非常常突出出时，，群体体内的的团结结也最最紧密密；处在冲冲突中中的群群体双双方在在比较较愉快快的交交往中中，不不一定定会减减轻或或消除除群体体间的的冲突突；群体间间需要要合作作和共共同为为超级级目标标努力力的相相互交交往，，有助助于改改善群群体间间的关关系；；共同为为超级级目标标努力力的多多次合合作，，对减减轻群群体间间的敌敌对情情绪有有累积积效果果。​处理冲冲突对对策之之四：：采取取强制制办法法领导者者或处处于冲冲突中中的群群体采采取这这种策策略，，是利利用组组织赋赋予的的权力力有效效地处处理并并最终终从根根本上上强行行解决决群体体间的的冲突突。优点：：1、尤尤其是是上级级组织织的领领导者者来解解决冲冲突时时，这这种解解决冲冲突的的办法法只需需要花花费很很短一一段时时间，，领导导者作作出一一个决决定便便可解解决群群体间间的冲冲突；；2、某某种形形式的的强制制存在在，或或许至至少会会使这这些群群体作作出某某种决决定，，而不不是简简单地地回避避问题题。​处理冲冲突对对策之之四：：采取取强制制办法法（续续）缺点：：1、在在解决决问题题的过过程中中本来来应该该进行行考察察的重重要情情况往往往得得不到到考虑虑。处处于冲冲突的的另一一方因因为觉觉得他他们的的观点点没有有被考考虑，，所以以在执执行决决策中中不可可能发发挥很很高的的效能能。2、在在短期期内，，强制制办法法可以以节省省领导导者的的时间间，但但久而而久之之，甚甚至需需要花花费更更多的的时间间和组组织的的其他他人力力物力力，去去处理理群体体之间间在日日后可可能发发生的的更严严重的的冲突突。​处理冲冲突对对策之之五：：解决决问题题这种办办法是是将冲冲突双双方或或代表表召集集到一一块，，让他他们把把他们们的分分歧讲讲出来来，辨辨明是是非，，找出出分歧歧的原原因，，提出出办法法，以以及最最终选选择一一个双双方都都满意意的解解决方方案。。有效原因因：1、把冲冲突各方方召到一一起，一一方能开开始体谅谅另一方方关心的的事情，，使各方方了解并并不是只只有他们们自己面面临真正正的问题题；2、解决决问题的的会议可可以作为为冲突各各方的一一个发泄泄场所，，一个给给其发泄泄感情的的机会，，这样可可以净化化组织空空气，防防止产生生其它冲冲突。​冲突与发发泄：齐齐美尔的的“安全全阀”理理论德国社会会学家齐齐美尔提提出“渲渲泄”理理论和由由