员工招聘管理培训教材

员工招聘管理【人力资源管理】黄金定律:

3R宗旨职业发展：向导图薪酬福利激励：电梯绩效管理：钢结构培训：定期维修选材：砖瓦材料工作分析：地基第一节员工招聘管理概述

一、招聘的概念及其作用1、定义员工招聘，是指通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，来满足组织的人力资源需求的过程具体包括招募、甄选、聘用三个环节。核心：通过选拔实现“人—事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。一、招聘的概念及其作用2、招聘的作用确保录用人员的质量，提高组织的核心竞争力为组织注入新的活力，增强组织的创新能力扩大组织知名度，宣传组织形象二、影响招聘的主要因素（一）外部因素宏观经济形势的影响招聘单位所在地区的影响所要招聘的人员类型及其供求状况的影响竞争对手的影响相关政策法规的影响（二）内部因素组织的发展阶段和策略组织的人力资源政策组织空缺职位的性质招聘者的素质招聘预算第二节员工招聘的途径与流程组织内部候选人的预测【内部提升制度】【管理发展规划】【一专多能】类型人员的资料库【内部替补调配计划】部门之间，上下级之间【B计划】，【坠机计划】【接班人计划】组织外部候选人的预测国家总体经济状况：合格人才的供给量本地的人才和劳动力市场供求关系人才的供给质量和企业针对性，价格行业竞争的人才争夺态势：本企业的吸引力一、招聘的的途径（一）内部部招聘1、内部人人才库选拔拔2、发布职职位空缺公公告招聘（二）外部部招聘1、广告2、就业服服务机构（（专门机构构之一）3、人才招招聘会4、校园招招聘5、员工推推荐6、猎头组组织（专门门机构之二二）7、网络招招聘（一）内部部招聘优点1、有利于于激发员工工的内在积积极性2、有利于于员工迅速速地熟悉工工作和进入入角色3、有利于于保持企业业内部的稳稳定性4、有利于于规避识人人用人的失失误。5、人员获获取的费用用最少。缺点1、容易形形成企业内内部人员的的板块结构构2、可能引引发企业高高层领导的的不团结3、缺少思思想碰撞，，影响企业业活力。4、容易出出现涟漪效效应。1、内部人人才库选拔拔从档案中了了解员工在在教育、培培训、经验验、技能、、绩效等方方面的信息息。1、优点：：真实、可可靠2、缺点：：工作量大大2、发布职职位空缺公公告招聘目的让员工工了解到企企业目前有有哪些职务务空缺，提提高透明度度和公平性性及员工的的士气1、优点：：让更广泛泛的人了解解信息为员工职业业生涯发展展提供机会会更有效地管管理员工防止部门员员工流失2、缺点：：花费时间长长易丧失原有有的工作机机会（二）外部部招聘优点1、带来新新思想、新新观念，补补充新鲜血血液，使企企业充满活活力。2、有利于于战略性人人力资源目目标的实现现。3、可以规规避涟漪效效应产生的的各种不良良反应。4、大大节节省了部分分培训费用用。缺点1、招聘成成本高2、错选人人的风险大大3、文化的的融合需要要时间3、工作的的熟悉以及及配合需要要时间1、广告通过报纸、、电台、电电视、专业业杂志、马马路张贴刊刊出广告，，吸引应聘聘人员。适用于：中中低层的职职位、需求求量大的职职位优点：传播广、容容易吸引更更广泛人才才应征达到宣传企企业的目的的缺点：筛选工作量量大费用高有时限性录用率低1、广告发布信息媒媒体的选择择原则：，注意，兴趣，期待，行动2、就业服服务机构（（专门机构构之一）一般由职业业中介结构构介绍或直直接检索其其人才资源源库适用于：初初、中级人人才或急需需用工优点：介绍速度快快费用低缺点：中介服务质质量普遍不不高6、猎头组组织（专门门机构之二二）委托猎头公公司寻找适适合企业用用人要求和和标准的人人才优点：针对性强隐秘性高可以得到专专业顾问的的帮助缺点：费用高周期长6、猎头组组织（专门门机构之二二）工作程序分析客户需需要；搜寻目标候候选人；对目标候选选人进行接接触和测评评；提交候选人人评价报告告；跟踪与替换换；注意事项选择猎头公公司应对其其资质进行行考察；约定双方的的责任与义义务；选择猎头公公司中最好好的顾问为为你服务；；3、、人人才才招招聘聘会会参加加定定期期、、不不定定期期举举办办的的人人才才交交流流会会、、人人才才市市场场适用用于于：：初初、、中中级级人人才才或或急急需需用用工工优点点：：时间间短短、、见见效效快快费用用低低直接接见见面面当当时时可可以以确确定定意意向向缺点点：：挑选选面面窄窄工作作强强度度大大洽谈谈环环境境差差判断断是是否否参参加加招招聘聘会会应应注注意意的的问问题题了解解招招聘聘会会的的档档次次了解解招招聘聘会会面面对对的的对对象象注意意招招聘聘会会的的组组织织者者注意意招招聘聘会会的的信信息息宣宣传传4、、校校园园招招聘聘直接接到到校校园园招招聘聘迎迎接接毕毕业业生生或或邀邀请请学学生生到到企企业业实实习习形式式：：招招聘聘张张贴贴、、招招聘聘讲讲座座、、就就业业办办公公室室推推荐荐优点点：：了解解较较充充分分挑选选范范围围和和方方向向集集中中效率率较较高高缺点点：：工作作经经验验少少流动动性性大大牵涉涉政政策策等等手手续续选择择去去一一所所大大学学招招募募的的决决定定性性因因素素在关关键键技技能能领领域域的的声声望望学校的的总体体声望望原来从从该校校雇佣佣的雇雇员的的工作作绩效效学校的的地理理位置置先前的录用用比例及就就职比例过去的经验验潜在招募对对象的数量量满足公平就就业机会法法要求的可可能性成本对学校教职职工的熟悉悉程度和成绩总经理及其其他层管理理人员的母母校高低校园招聘程程序：招聘会/申请表派发填写申请表初试问题能力解解决测试IC测试复试录取通知加入公司30～40分钟钟65分钟2小时60分钟5、员工推推荐员工推荐熟熟悉的人员员到企业就就业优点：背景了解沟通顺畅适应环境快快缺点：较难做到客客观评价和和择优录取取后续管理带带来难度7、网络招招聘优点：成本低时间短信息量大便于管理缺点：会失去一些些不上网的的求职者适合于中高高级人才。。二、招聘的的流程笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历甑选人员招募收集应聘人资料确定选录标标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人审核申请表/履历调查背景测试面试/评价中心确定职位空缺组建招聘团队工作岗位分析发布招聘信息做出决定：录用/不录用人员选拔招聘的常规规程序二、招聘的的流程（一）确定定需求1、需求申申请2、需求分分析招聘以外的的其他方法法：①现有人员员加班；②工作的重重新设计；；③将某些工工作外包3、职位说说明书二、招聘的的流程（二）制定定招聘计划划招聘时间、、招聘人数数、招聘岗岗位、招聘聘标准、招招聘预算招聘策略招聘策略人员策略地点策略时间策略主管的积极极参与。招聘人员的的胜任特征征：热情，，公正，文文明，高效效，具备专专业知识，，有良好的的职业道德德。遵循劳动力力市场上的的人才规律律。制定招聘时时间计划。。招聘范围的的确定：根根据计划招招聘人员的的数量，能能力要求圈圈定。成本的考虑虑：比较不不同招聘地地点所需成成本二、招聘聘的流程程（三）招招募1、确定定招聘策策略2、发布布信息3、确定定候选人人通过以下下方式搜搜寻候选选人的信信息：①应聘者者自己所所填的求求职表②推荐材材料③调查材材料（亲亲自到应应聘人员员工作或或学习过过的单位位或向其其接触过过的有关关人员进进行调查查）二、招聘聘的流程程（四）甄甄选目的：将将不合乎乎职位要要求的求求职者排排除掉，，最终选选拔出最最符合组组织要求求的人员员。职位说明明书是甄甄选的基基础。二、招聘聘的流程程（五）录录用1、录用用决策2、发出出通知3、试用用4、正式式录用5、签约约二、招聘聘的流程程（六）评评估1、招聘聘成本效效益评估估招聘成本本评估，，成本效效用评估估，招聘聘总收益益与总成成本比2、录用用人员评评估招聘数量量；招聘聘质量3、招聘聘工作评评估（1）招招募工作作评：量量的评估估；质的的评估（2）甄甄选工作作评估：：效率评评估；正正确率评评估4、撰写写招聘工工作总结结数量评估录用比=录录用人数/应聘人数数x100%比例越小，，录用者素素质可能越越高招聘完成比比=录用人人数/计划划招聘人数数x100%完成比比大于于等于于100%在数数量上上完成成招聘聘任务务应聘比比=应应聘人人数/计划划招聘聘人数数x100%比例越越大招招聘信信息发发布的的效果果越好好第三节节员员工甄甄选流流程与与方法法甄选，，是指指采取取科学学的人人员测测评方方法，，选择择合适适的人人来填填补职职务空空缺的的过程程。一、甄甄选的的流程程1、简简历筛筛选2、初初步面面试：：核实应应聘者者的基基本情情况；；考察察仪表表风度度、工工作态态度、、上进进心3、、笔笔试试测测评评：：书写写能能力力测测评评、、管管理理能能力力测测评评、、知知识识水水平平测测评评、、身身心心灵灵敏敏度度测测评评、、职职业业技技术术能能力力测测评评4、、复复查查面面试试：：考察察应应聘聘者者与与工工作作有有关关的的知知识识、、技技能能和和能能力力5、、背背景景调调查查：：尤其其对对重重点点或或特特殊殊岗岗位位应应聘聘者者进进行行调调查查，，电电话话、、网网络络、、现现场场考考察察6、、体体检检1、、简简历历筛筛选选保证证招招聘聘效效率率和和成成功功率率的的最最初初环环节节目前前招招聘聘中中最最容容易易被被忽忽视视的的环环节节高效效筛筛选选简简历历的的两两重重含含义义：：快速速；；成成功功率率高高高效效简简历历筛筛选选的的实实现现方方法法经验验与与技技巧巧适当当工工具具基本本信信息息在第第一一遍遍时时，，除除了了与与职职位位要要求求相相关关的的““硬硬性性””条条件件：：如如性性别别、、年年龄龄等等；；基基本本信信息息可可以以一一扫扫而而过过，，但但要要注注意意以以下下方方面面：：家庭庭住住址址：：如如果果居居住住地地离离工工作作地地点点太太远远，，需需要要关关注注一一下下。。在在面面试试中中需需要要了了解解应应聘聘人人的的意意见见。。婚姻姻状状况况：：对对于于育育龄龄期期已已婚婚女女性性的的应应聘聘人人，，需需要要在在面面试试过过程程中中对对于于生生育育计计划划和和生生育育情情况况确确认认一一下下。。求职职意意向向求职职意意向向一一般般来来说说表表明明了了应应聘聘人人个个人人兴兴趣趣的的先先后后顺顺序序。。对于于按按照照公公司司要要求求格格式式填填写写的的简简历历来来说说，，这这部部分分表表明明了了求求职职人人在在求求职职兴兴趣趣上上的的先先后后顺顺序序。。对于招聘聘网站自自动转发发的简历历来说，，这部分分往往更更新不是是很及时时，不具具备参考考意义。。教育、培培训背景景（１））公司招聘策略二流学校一流学生专业不限一流学校一流学生限定专业四大一流学校一流学生专业不限教育背景景对于简简历筛选选来说是是一个比比较重要要的部分分，但对对于不同同的应聘聘者来说说，这部部分的重重要性不不尽相同同，具体体来说：：应届毕业业生和毕毕业三年年内的应应聘者来来说非常常重要。。公司应应根据自自身情况况，确定定招聘策策略，以以提高招招聘效率率，保证证招聘效效果。如如：教育、培培训背景景（２））对于有较较长工作作时间的的应聘者者来说，，教育背背景的影影响已不不是很大大，应主主要参考考后续的的学习和和培训教教育。需要注意意的是如如果名校校毕业，，工作较较长时间间（例如如十年以以上）还还在较低低的职位位上（包包括管理理职位和和技术职职位），，那么一一般来说说需要特特别的关关注，在在面试中中注意是是否有以以下倾向向：自我认知知不客观观；行为方式式怪异；；能力太差差工作经历历对于社会会应聘人人员和有有工作经经验的应应届毕业业生看工作经经历与应应聘职位位之间的的相关性性：如果相关关度高。。看在每个个公司每每个职位位上的工工作时间间长短以以及工作作中的业业绩。关注各单单位之间间的相关关性、单单位规模模的变化化、工作作中的团团队经验验积累如出现““异常””的职位位变化需需要特别别关注，，并通过过面试或或背景调调查进一一步了解解清楚原原因如果相关关度不高高：看工作时时间，如如果参加加工作1年内，，且所学学专业与与职位吻吻合，则则没有太太大问题题。如果工作作时间较较长，工工作经历历与职位位要求差差异较大大，则不不做优先先考虑。。如果工作作时间较较长，重重新学习习后再求求职（如如工作后后考研）），则主主要看最最近的学学习背景景（如学学校和专专业）社会实践践对应届毕毕业生在在校期间间的活动动：对于学生生而言，，在学校校期间参参加社会会实践活活动，表表明他有有意愿尝尝试，并并且可能能积累一一定的实实践经验验。对于学生生而言，，实践有有两类：：学生工作作，学校以外外的工作作在筛选简简历时，，可根据据职位的的要求来来有选择择的看本本部分内内容，如如能体现现较好的的潜质，，则可以以做为优优先考虑虑所获奖项项对于应届届毕业生生来说，，应结合合公司的的招聘策策略来考考察，如如公司要要求是一一流的学学生，那那么这些些学生在在校期间间应获得得一定的的奖励。。对于社会会应聘者者，所获获奖项也也体现了了应聘者者的工作作业绩。。对于某某些专业业要求较较高的职职位（如如研发骨骨干）这这部分是是一个重重要参考考。专业课程程有的简历历中会附附有学习习期间的的主要课课程，这这些基本本不用看看，因为为相同的的专业，，学习的的课程都都差不多多资质和证证书如职位没没有很强强的要求求，这部部分一般般可在浏浏览时关关注一下下关键的的词（如如英语过过级情况况，计算算机所获获证书，，专业证证书情况况）如职位对某某项能力有有特殊要求求（如语言言、行业证证书）可作作为一项““硬性”的的条件进行行筛选。必必要时可在在面试时要要求查看证证书原件。。自我评价这部分主观观色彩很强强，一般不不做重点关关注。但在浏览需需要注意：：有无怪异或或偏颇（过过于激烈））的用词比如“少说说多做的执执行能力和和领导魅力力，在各种种场合都能能带领团队队走向胜利利”、“在在人文和理理工上都有有一定实力力，具有不不凡的忍耐耐力”、““最不喜欢欢过于压抑抑的环境””、“在大大学期间编编写并导演演了……，，使我颇具具领导能力力与团队协协作精神，，……并能能起到稳定定大众，鼓鼓舞士气的的作用。””如果有上述述的用词的的话，需要要在面试中中关注应聘聘人是否的的确有自我我认知方面面的不准确确。爱好原则上不关关注如果职位有有相关可适适当浏览。。如运动器器材的销售售人员可能能会要求应应聘者爱好好运动。看有无怪异异的爱好，，比如：喜喜欢打麻将将家庭成员（（补充内容容）在应聘者通通过初步筛筛选后，可可要求应聘聘者提供家家庭成员信信息。主要是为了了防止与公公司内部人人员有回避避关系。科研成果一般不做特特别关注职位专业性性要求较强强可关注一一下。根据招聘策策略，如要要求一流的的学生，那那么可以关关注一下。。薪酬期望一般不做特特别关注如薪酬期望望明显与职职位薪酬水水平相差较较大，则不不做优先考考虑。补充的几点点错别字：如在简历中中出现较多多错别字，，而职位要要求工作细细致性又比比较高（如如出纳），，则不做为为优先考虑虑。语法：特别是在外外文简历中中，语法错错误会反映映出应聘者者的语言水水平简历的长长度：过长的简简历，往往往表明明应聘者者在应聘聘时，缺缺少从用用人单位位的角度度考虑问问题，可可能是经经验造成成，也可可能是心心态。太短的简简历，可可能表明明应聘者者对职位位的兴趣趣不大。。二、心理理测验法法心理测验验是心理理测量的的工具，，心理测测量在心心理咨询询中能帮帮助当事事人了解解自己的的情绪、、行为模模式和人人格特点点。心理测试试，是指指在控制制的情境境下，向向应试者者提供一一组标准准化的刺刺激，以以所引起起反应作作为代表表行为的的样本，，从而对对其个人人的行为为作出评评价。（一）心心理测验验的种类类按测验内容分能力测验学绩测验人格测验按测试的对象特点分个别测验团体测验按测验的表现形式文字测验非文字测验按测验目的分描述性测验诊断性测验预测性测验按测验的时间分速度测验难度测验按测验要求分最高作为测验典型行为测验常用心理理测验工工具（一）人人格测验验1．自陈陈量表（1）16（2）（3）2．投射射测验（1）罗罗夏墨迹迹测验（2）主主题统觉觉测验（3）句句子完成成测验（二）智智力测验验1．斯坦坦福-比比奈智力力测验2．韦克克斯勒成成人智力力测验3．瑞文文测验（三）兴兴趣测验验1.霍霍兰德职职业兴趣趣测验（（）2.斯斯特朗－－埃贝尔尔兴趣调调查表（（）3.爱爱德华个个人偏好好量表（（）（四）特特殊能力力测验（二）心心理测验验的实施施步骤确定测验验的目的的和对象象，再根根据各种种心理测测验方法法的适用用范围和和功能，，选取合合适的方方法作为为测验手手段收集有关关的资料料培训工作作人员实施测验验结果分析析心理测试试1：个个性测验验个性是指指一个人人比较稳稳定的心心理活动动特点的的总和，，它是一一个人能能否施展展才能，，有效完完成工作作的基础础。个性性可以包包括性格格、兴趣趣、爱好好、气质质、价值值观等等等。个性测试试又称性性格测试试、人格格测试，，考察应应聘者是是否具有有胜任工工作所需需的人格格特征的的过程。。常用工具具大五人格格测验：：情绪稳稳定性(N)、、外向性性(E)、开放放性(O)、愉愉悦性(A)、、自觉性性(C)加州州青青年年人人格格问问卷卷心理理测测试试2：：职职业业兴兴趣趣测测试试了解解一一个个人人的的兴兴趣趣方方向向以以及及兴兴趣趣序序列列的的一一项项测测试试。。将将个个人人兴兴趣趣与与那那些些在在某某项项工工作作中中较较成成功功的的员员工工的的兴兴趣趣进进行行比比较较，，表表明明一一个个人人最最感感兴兴趣趣的的并并最最可可能能从从中中得得到到满满足足的的工工作作是是什什么么。。兴趣测测验通通常列列出众众多的的兴趣趣选择择项，，涉及及运动动、音音乐、、艺术术、文文学、、科学学、社社会服服务、、计算算、书书写等等领域域，对对每一一领域域设计计相应应的题题目，，根据据被试试者对对各种种兴趣趣项目目的““是””或““否””选择择，或或依据据受试试者排排列出出的兴兴趣序序列，，可以以对其其是否否适合合某一一职业业或某某一种种工作作做出出判断断。用途员工的的生涯涯规划划人员选选择心理测测试3：能能力测测试测定从从事某某种特特殊工工作所所具备备的某某种潜潜在能能力，，预测测其在在某职职业领领域内内成功功和适适应的的可能能性，，判断断适合合何种种工作作特殊职职业能能力特殊的的职业业或职职业群群的能能力，，测试试对技技能掌掌握的的熟练练水平平、或或从事事某特特定职职业的的人才才普通能能力思维、想象象、记忆、、推理、分分析、数学学、空间关关系判断、、语言心理运动机机能包括心理运运动能力力和身体能能力，如选选择放应时时间、四肢肢协调、爆爆发力等。。三、面试面试是一种种经过精心心设计，在在特定场景景下，以面面对面的交交谈与观察察为主要手手段，由表表及里测评评应试者有有关素质的的一种方式式。特点：（1）内容容的灵活性性。（2）信息息的复合性性。（3）交流流的直接互互动性。（一）面试试的基本类类型根据面试的结构化程度分结构式面试非结构式面试半结构化面试根据面试对象的多少单独面试集体面试根据面试目的的不同压力性面试非压力性面试根据面试的进程一次性面试分阶段面试根据面试内容设计的重点不同常规面试情境面试综合性面试非结构化面面试随机提问完全凭借面面试官的经经验和感觉觉进行判断断缺乏从职位位出发的基基本标准结构化面试试命题、结果果评定等环环节均按事事先制定的的标准化程程序进行的的面试，也也称标准化化面试。特点通过分析得得出空缺职职位的胜任任资格；确定可测量量命题，并并给出参考考答案及评评分标准；；对所所有有应应试试者者都都提提相相同同类类型型的的问问题题；；考官官必必须须经经过过专专门门的的挑挑选选和和培培训训；；有统统一一的的评评分分标标准准和和评评定定量量表表。。结构构化化面面试试优势势：：问题题直直接接指指向向工工作作客观观性性强强相同同的的评评估估尺尺度度预测测工工作作成成功功的的较较好好办办法法局限限：：耗时时开发发费费用用高高缺少少因因人人而而异异的的““个个性性化化””问问题题层层层深深入入提提问问的的方方式式受受到到限限制制情境境面面试试设定定一一定定的的假假设设情情境境，，在在此此基基础础上上要要求求应应聘聘者者对对一一系系列列相相关关问问题题进进行行回回答答。。问题题的的设设计计多多来来自自于于工工作作，，或或是是工工作作所所需需的的某某种种素素质质体体现现属于于结结构构化化面面试试的的一一种种特特殊殊形形式式，，通通常常对对问问题题有有预预先先的的答答案案一个个假假设设性性的的情情境境，，会会涉涉及及到到对对应应聘聘者者多多种种能能力力的的考考察察，，在在提提问问前前必必须须清清楚楚重重点点考考察察的的方方面面典型型的的情情境境类类问问题题假如如你你做做的的这这项项工工作作，，遭遭到到身身边边同同事事暗暗中中的的抵抵制制，，你你怎怎么么办办？？你知知道道有有可可能能会会在在电电梯梯里里遇遇到到你你的的销销售售对对象象，，在在电电梯梯里里面面的的时时间间大大概概有有15秒秒，，你你如如何何在在这这段段时时间间里里打打动动他他？？你带带的的团团队队中中，，有有一一个个经经验验和和能能力力与与你你都都差差不不多多，，他他对对于于你你这这个个领领导导并并不不是是很很服服气气，，但但表表面面上上还还是是很很尊尊重重你你，，你你如如何何获获得得他他真真心心的的支支持持？？压力面试定义：压力力面试()是指指在有意制制造的紧张张气氛中提提出一连串串问题，穷穷追不舍，，直至求职职者无法回回答，以此此观察求职职者对压力力的承受能能力和应变变能力。“击溃”面面试者的心心理防线（二）面试试准备明确面试的的目的回顾职位说说明书阅读应聘者者简历制定面试评评价表确定时间和和场地面试前需要要避免的几几个误区夸大企业定式（刻板板印象）忽视情商和和逆商寻找“超人人”“俄罗斯套套娃”现象象大卫.奥美美，现代广广告之父，，（1999年去世世，88岁岁）

奥美美广告公司司（创办于于1948年）如果我们每每个人都雇雇用那些比比我们矮小小的人，那那么我们就就会变成一一家侏儒公公司。但是如果我我们每个人人都雇用那那些比我们们高大的人人，那么我我们就会变变成一家巨巨人公司（三）面试试的提问技技巧1、直接式式2、开放式式3、澄清式式4、自我评评价式千里马是““问”出来来的什么样样的问问题是是好问问题？？与职位位要求求密切切相关关无法让让应聘聘者判判断出出问题题意图图或考考官倾倾向问题之之间有有关联联性好问题题的来来源职位要要求经验与与积累累不同表表达方方式技巧：：设计计好的的问题题推荐使使用如如下句句型：：解决型型问题题：““如果果…该该怎么么办？？”还有诸诸如：：“你你当………时时所遇遇到的的最有有挑战战性（（或最最艰难难、或或最有有意义义）的的一次次经历历是什什么？？”以这样样的词词语开开头的的问题题：““你做做…的的经验验是什什么？？”尽量多多地采采用追追问的的方式式，层层层深深入应避免免的问问题类类型引导性性问题题()诱导应应聘者者提供供他认认为是是你期期望的的答案案，暗暗示了了一个个正确确回应应。例：•我我想当当出现现那种种情况况时，，你肯肯定是是立即即向经经理作作了汇汇报，，对吗吗？•当当上司司将这这件事事交给给你时时，你你一定定很高高兴地地接受受了吧吧？•看看来你你成功功地说说服了了客户户？面试中中的其其它要要点观察细细节细心倾倾听树立良良好的的职业业心态态对面试试官的的要求求如何结结束面面谈1、观观察细细节面试者者应有有的身身势语语：要跟应应聘者者有良良好的的、强强有力力的、、直接接的目目光接接触；；经常说说声““是””或点点点头头，这这对双双方都都没有有害处处，最最重要要的是是鼓励励对方方深入入地讲讲下去去；坐的姿姿势最最好不不要过过于随随意。。观察技技巧肢体语语言分辨习习惯性性动作作与特特殊肢肢体动动作语语言间间的不不同注意整整个姿姿势的的配合合（混混合姿姿势）），找找出真真正含含义观察语语言和和非语语言部部分的的不一一致相同的的外显显行为为，其其背后后隐藏藏的原原因是是否相相同面部（（头部部）动动作易易伪装装，而而其他他部位位不易易2、细细心倾倾听倾听是是非常常重要要的面面试技技巧，，倾听听而不不加任任何评评论也也同样样十分分重要要。掌握4倍原原理面试官官听应应聘者者的谈谈话时时间应应该是是自己己谈话话时间间的4倍，，即所所谓4倍原原理。。提倡的的做法法：用笔记记下你你所听听到的的；保持目目光接接触——表示示仍感感兴趣趣；不时点点头——表示示你在在用心心聆听听；鼓励对对方继继续说说下去去———“我我明白白”、、“我我理解解”；；不断提提醒自自己面面试目目标，，而不不是在在听故故事，，聊天天；对任何何引起起疑惑惑的内内容，，要对对方及及时澄澄清说说明；；在面试试过程程的不不同阶阶段，，时常常总结结对方方的谈谈话；；防止受受第一一印象象的影影响；；聆听时时保持持高度度注意意力。。不提倡倡的做做法：：对正在在谈话话的话话题表表现出出不耐耐烦；；评判说说话者者的说说话方方式或或态度度；因说话话者所所说的的事情情而过过度激激动；；试图对对说话话者的的每句句话做做摘要要；假装倾听听，未做做有意义义的思考考；逃避困难难的题材材；因情绪化化的字眼眼而引起起敌对。。3、树立立良好的的职业心心态如果你喜喜欢某位位应聘者者，你应应该具备备怀疑精精神，提提出较难难的问题题如果你不不太喜欢欢某位应应聘者，，你应当当表现出出更大的的兴趣，，并更加加坦率。。尽量不要要让自己己的好恶恶影响对对人的判判断4、对面面试官的的要求良好的个个人品质质和修养养了解公司司状况及及职位要要求具备相关关的专业业知识广博的知知识面一定的社社会工作作经验良好的自自我认知知能力善于把握握人际关关系熟练运用用各种面面试技巧巧能公正客客观地评评价应聘聘者5、如何何结束面面谈再次清查查是否有有遗漏的的问题或或资料再次鼓励励应聘者者发问或或发表自自己的意意见，并并把这个个环节当当作对应应聘者考考察的好好机会对于可能能的适合合人选，，可对其其适时地地多介绍绍公司，，以加深深其印象象就具有““挑衅””性的内内容进行行圆场告诉应聘聘者下一一步将做做什么，，以告知知确定是是否录取取或进入入下一程程序的方方式和期期限衷心地向向应聘者者表达对对其参加加本次面面谈的谢谢意面试中的的考察点点应聘者的的业务知知识及技技能胜任所应应聘岗位位的核心心要求应聘者的的学习能能力掌握新工工作的时时间和持持续的张张力应聘者的的价值观观与企业文文化的匹匹配度应聘者的的认知接接受能力力承认、接接受错误误，并能能从中汲汲取经验验教训，，进而不不断提升升应聘者学学习、创创造的欲欲望持续发展的的自我驱动动力面试之后的的评估按照规定分分别打分评评判就职位要求求的结果是是否满足，，进行讨论论首席面试官官组织评审审委员会合合议形成评评审结果对应聘者进进行排序，，确定进一一步面试安安排或进行行录用决定定分类存档，，有意向带带回复审，，无意向材材料留存面试试的的过过程程：：原原则则第一一步步：：准准备备()(1)回回顾顾申申请请书书、、简简历历、、副副本本以以及及其其他他背背景景信信息息(2)同同时时准准备备一一般般问问题题和和个个别别的的、、具具体体的的问问题题(3)准备备适当的、、自然的环环境第二步：建建立关系(E＝)(1)努力力使求职者者感到舒适适(2)表达真诚诚的兴趣(3)表示示支持性态态度第三步；获获取信息()(1)提问问(2)深深究(3)仔仔细倾听(4)观察对方方第四步：提提供信息(P＝)(1)描绘绘现在和将将来的工作作机会(2)宣宣传公司的的正面特色色(3)对求职者者的问题作作出反应第五步：结结尾()(1)澄清清回答(2)为最终终求职者的的加入提供供机会(3)说明接接下去需要要做什么事事第六步：评评价(E＝＝)(1)评价价技术上的的能力和工工作要求的的匹配性(2)判断断个性素质质(3)作出出推荐胜任能力的的冰山模型型知识技能价值观自我形象角色定位个性人格内驱力/社社会动机基准性胜任力鉴别性胜任力—独特性动力性四、评价中中心技术评价中心技技术，是指指应用现代代心理学、、管理学、、计算机科科学等相关关学科的研研究成果，，通过心理理测验、能能力、个性性和情景测测试对人员员进行测量量，并根据据工作岗位位要求及组组织特征进进行评价，，从而实现现对人的个个性、动机机和能力等等较为准确确的把握，，做到人——职匹配，，确保人员员达到最佳佳工作绩效效。它是一种种程序,而不不是一种种具体的的方法。。多用于高高层管理理人员的的选拔。。四、评价价中心技技术（一）公公文处理理（文件件筐作业业）（二）无无领导小小组讨论论（三）管管理游戏戏（四）角角色扮演演（一）公公文处理理要求应聘聘者阅读读和处理理文件、、备忘录录、电话话记录、、上级指指示、调调查报告告、请示示报告等等一系文文字材料料。根据公文文的数目目和难度度，规定定完成时时间，形形成公文文处理报报告，然然后与别别人讨论论。对被试的的计划、、组织、、分析、、判断、、决策、、文字等等能力进进行评价价。按其具体体内容可可分为：：1、背景景模拟2、公文文类别处处理模拟拟3、处理理过程模模拟（二）无无领导小小组讨论论无领导小小组讨论论面试是是采用情情景模拟拟的方式式对应聘聘者进行行集体的的面试。。它通过给给一组应应聘者(一般是是5～7人)一一个与工工作相关关的问题题，让他他们进行行一定时时间(一一般是1小时左左右)的的讨论。。考察：组织织协调能力力、口头表表达能力、、辩论能力力、说服能能力、情绪绪稳定性、、处理人际际关系的技技巧、非言言语沟通能能力（二）无领领导小组讨讨论优点能测试出笔笔试和单一一面试所不不能检测出出的能力或或者素质；；能观察到应应试者之间间的相互作作用；能依据应试试者的行为为特征来对对其进行更更加全面、、合理评价价；能够涉及到到应试者的的多种能力力要素和个个性特质；；能使应试者者在相对无无意之中暴暴露自己各各个方面的的特点，因因此预测真真实团队中中的行为有有很高的效效度。能使应试者者有平等的的发挥机会会，从而很很快地表现现出个体上上的差异；；能节省时间间。应用范围广广，能应用用于非技术术领域、技技术领域、、管理领域域和其他专专业领域等等。（二）无领领导小组讨讨论缺点对测试题目目的要求较较高；对考官的评评分技术要要求较高，，考官应该该接受专门门的培训；；对应试者的的评价易受受考官各个个方面特别别是主观意意见的影响响(如偏见见和误解)，从而导导致考官对对应试者评评价结果的的不一致；；应试者有存存在做戏，，表演或者者伪装的可可能性；指定角色的的随意性，，可能导致致应试者之之间地位的的不平等；；应试者的经经验可以影影响其能力力的真正表表现。（二）无领领导小组讨讨论评分的依据据标准受测者参与与有效发言言次数的多多少；受测者是否否有随时消消除紧张气气氛，说服服别人，调调节争议，，创造一个个使不大开开口讲话的的人也想发发言的气氛氛的能力，，并最终使使众人达成成一致意见见；受测者是否否能提出自自己的见解解和方案，，同时敢于于发表不同同意见，并并支持或肯肯定别人的的意见，在在坚持自己己的正确意意见基础上上根据别人人的意见发发表自己的的观点。受测者能否否倾听他人人意见，并并互相尊重重，在别人人发言的时时候不强行行插嘴；受测者语言言表达、分分析问题、、概括或归归纳总结不不同方面意意见的能力力；受测者反应应的灵敏性性、概括的的准确性、、发言的主主动性等。。（三）管理理游戏管理游戏，，要求被试试者扮演一一个特定的的管理角色色来处理日日常的管理理事务，通通常都是具具有一系列列尖锐的人人际矛盾与与人际冲突突破性的情情形，以此此来观察被被试者的多多种表现，，以便了解解其心理素素质和潜在在能力的一一种测试方方法。是管理人员员素质评价价的一个重重要方式，，主要用来来评价一个个人的人际际关系技巧巧、情绪的的稳定性和和控制能力力、处理各各种问题的的技巧和方方法等。小组成员各各被分配一一定的任务务，必须合合作才能较较好地解决决它。比如如购买、供供应、装配配或搬运。。有时引入入一些竞争争因素以分分出优劣。。（四）角色色扮演角色扮演，，是主要用用以测评人人际关系处处理能力的的情景模拟拟活动。主主试人设置置了一系列列尖锐的人人际矛盾与与人际冲突突,要求被被试扮演某某一角色进进入角色情情景去处理理各种问题题和矛盾。。主试人通过过对被试者者表现出来来的行为进进行观察和和记录,测测评其素质质潜能。各种测评方方法的效度度测评方法R（相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：,五、其他甄甄选方法（一）个人人履历档案案分析法（二）背景景调查法（三）笔迹迹分析法背景调查背景调查的的类型向证明人核核实核实各种证证明文件向曾工作或或学习过的的单位核实实背景调查的的内容基本信息的的真实性是否隐瞒了了重大问题题背景调查的的有效性我国企业人人员测评和和甄选方法法使用情况况赵曙明、吴吴慈生2002年对对我国31家大中型型企业人力力资源规划划工作现状1867份份问卷调查查结果（国国企占77.4%)显示了我我国企业所采用用的人员招招聘渠道选选择方面的的情况：方法百分比(%)面试100应聘表格100自制专业知识/技巧测试题32.2推荐表32.2体检90.3心理分析测试6.5评估中心3.2其他3.2人员素质要要求与其相相适应的的最佳测试试方法1、经营管管理能力——情境模拟拟中的文件件筐方法等等；2、人际关关系能力——情境模拟拟中的无领领导小组讨讨论等；3、智力状状况—笔试试方法等；；4、工作动动机—心理理测试、情情境模拟、、面试等；；5、心理素素质—心理理测试中的的投射测验验等；6、工作经经验—资历历审核、面面试中的行行为描述法法等；7、身体素素质—体检检等。第四节员员工入职管管理一、安置新新录用的员员工1、录用决决策2、确定并并公布录用用名单3、通知被被录用者录用通知：：及时通知知辞谢通知4、签订试试用期合同同：1-6个月5、新员工工入职试用用6、转正并并签订正式式合同试用期培养养与考核目的使新员工尽尽快熟悉企企业，以利利于顺利地地开展本职职工作。减少新员工工流失率。。弥补招聘时时不可避免免的误差。。试用期培养养与考核流程1：入入司宣导与与培训1）入司教教育责任人：人人力资源部部。2）明晰晰工作职责责、考核制制度与薪酬酬制度。责任人：用用人部门、、人力资源源部3）业务务知识与技技能入职培培训。责任人：用用人部门、、人力资源源部。4）建立立试用期阶阶段性工作作要求与目目标，讲解解试用期考考核指标。。责任人：用用人部门。。试用期培养养与考核流程2：培培养与考察察1）指定试试用期辅导导员，提供供在职培训训，同时对对新员工提提供各方面面的帮助。。责任人：用用人部门。。2）填写新新员工试用用跟踪记录录表，并定定期与新员员工面谈了了解其状态态。责任人：用用人部门。。3）辅导员员跟踪新员员工表现，，定期上报报部门负责责人。责任人：辅辅导员。试用期培养养与考核流程3：试试用期满考考核1）试用期期满调查：：采用新员员工试用期期满调查表表责任人：人人力资源部部2）试用期期满考核：：采用新员员工试用