员工招聘、选拔与录用

第4章

员工招聘、选拔与录用1第4章员工招聘、选拔与录用4.1招聘概述4.2招聘的程序4.3招聘的方式与方法4.4选拔录用4.5选拔测试4.6面试4.7招聘评价2人力资源管理实用教程4.1招聘概述招聘的含义招聘的作用影响招聘活动的因素3人力资源管理实用教程一.招聘的含义1.招聘的定义招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织的过程。4人力资源管理实用教程一.招聘的含义2.对招聘定义理解1)吸引人员是招聘活动的目的2)所吸引的人员应当符合组织的需要3)所吸引人员的数量应适当5人力资源管理实用教程一.招聘的含义3.招聘活动的6R目标(1)恰当的时间(RightTime)(2)恰当的来源(RightSource)(3)恰当的成本(RightCost)(4)恰当的人选(RightPeople)(5)恰当的范围(RightArea)(6)恰当的信息(RightInformation)6人力资源管理实用教程二.招聘的作用招聘活动是其他人力资源管理职能的前提招聘工作对组织发展的影响招聘工作对组织形象的影响招聘工作对人员流动的影响招聘工作对管理费用的影响7人力资源管理实用教程三.影响招聘活动的因素外部影响因素外部劳动力市场国家的法律、法规经济发展水平教育发展水平竞争对手招聘内部影响因素组织自身的形象组织的招聘预算组织的文化和政策8人力资源管理实用教程4.2招聘的程序确定招聘需求需求数量工作内容任职资格上岗时间薪酬水平特殊要求选择招聘来源制定招聘计划选择招聘渠道和方法回收应聘资料评价招聘效果内部招聘外部招聘招聘规模招聘范围招聘时间招聘预算媒体广告人才中介猎头公司招聘网站人才市场校园招聘熟人推荐“走进来”初步筛选职位填补的及时性用人部门对招聘工作的满意度招聘渠道的吸引力新员工对所在岗位的满意度招聘成本应聘比率9人力资源管理实用教程4.3招聘的方式与方法外部招聘工作公告法档案记录法招聘方式与方法内部招聘媒体广告招聘人才招聘会职业中介机构招聘网上招聘校园招聘猎头公司招聘推荐招聘申请人自荐10人力资源管理实用教程内部招招聘和和外部部招聘聘的比比较1.内内部部招聘聘的优优缺点点1)内内部部招聘聘的优优点(1)通通过内内部招招聘选选拔的的人员员能够够更快快的适适应工工作，，减少少培训训费用用。(2)能能够减减少错错误的的招聘聘决策策，规规避用用人方方面的的风险险。(3)能能够对对组织织成员员形成成有效效的激激励(4)引引导组组织内内人力力资源源的合合理流流动，，促进进人力力资源源配置置的合合理化化2)存存在在不足足(1)会会导致致组织织减少少获取取外部部优秀秀人才才的机机会(2)可可能降降低组组织对对外部部环境境变化化的敏敏感性性和适适应能能力。。(3)可可能导导致员员工之之间的的过度度竞争争(4)可可能形形成近近亲繁繁殖、、小团团体等等现象象，影影响组组织氛氛围。。11人力资资源管管理实实用教教程内部招招聘和和外部部招聘聘的比比较2.外外部部招聘聘的优优缺点点1)优优点点(1)可可能招招聘到到更优优秀的的人才才。(2)能能够为为组织织带来来新的的知识识、技技能和和观念念。(3)有有利于于形成成开放放的组组织文文化，，提高高组织织对环环境变变化的的适应应力。。2)外外部招聘聘的局限限性(1)对对外部部人员的的了解和和考察不不充分(2)外外部人人员需要要用较长长的时间间适应组组织和工工作岗位位。(3)可可能减减少内部部员工的的晋升和和发展的的机会(4)过过多的的外部人人员可能能稀释或或改变组组织文化化12人力资源源管理实实用教程程内部招聘聘和外部部招聘的的比较3.内内部招聘聘的注意意事项(1)必必须以以明确的的岗位标标准、任任职资格格为基础础。(2)必必须事事先建立立清晰的的内部招招聘的规规则、流流程并提提前公示示。(3)必必须事事先对组组织现有有人员进进行盘点点、分析析，确保保组织内内符合应应聘条件件的人员员具备一一定数量量，以避避免无人人应聘。。(4)确确保招招聘信息息传达到到所有人人员。(5)关关注部部门负责责人对本本部门应应聘人员员的态度度。(6)对对通过过内部招招聘录用用或选拔拔的人员员，必须须有完善善的试用用、辅导导的安排排和规则则。(7)关关注应应聘失败败人员，，避免他他们的流流失或消消极的工工作状态态。13人力资源源管理实实用教程程4.4选选拔拔录用选拔录用用的含义义选拔录用用的意义义选拔录用用的程序序14人力资源源管理实实用教程程一.选选拔录用用的含义义选拔录用用也叫人人员甄选选，是指指通过运运用一定定的技术术和方法法对已经经招募到到的求职职者进行行鉴别和和考察，，区分他他们的人人格特点点与知识识技能水水平、预预测他们们的未来来工作绩绩效，从从而最终终挑选出出企业所所需要的的、恰当当的职位位空缺填填补者。。15人力资源源管理实实用教程程二.选选拔录用用的意义义选拔录用用直接决决定着组组织的经经营管理理活动的的开展。。选拔录用用还直接接影响着着人力资资源管理理的其他他职能活活动。16人力资源源管理实实用教程程三.选选拔录用用的程序序应聘者工作申请请表和简历筛筛选选拔测试试面试背景调查查体检试用期考考察正式录用用不符合要要求测试不合合格面试不合合格材料不真真实体检不合合格考察不合合格不录用17人力资源源管理实实用教程程4.5选选拔拔测试知识测试试智力测试试能力测试试人格和兴兴趣测试试工作样本测测试评价中心测测试18人力资源管管理实用教教程一.知知识测试知识测试主主要指通过过纸笔测试试的形式了了解被试者者的知识广广度、知识识深度和知知识结构的的一种方法法。1.知识识测试的优优点公平费用较低实施方便迅迅速2.知识识测试的缺缺点。试题可能不不科学。过分强调记记忆力。阅卷不统一一。19人力资源管管理实用教教程二.智力力测试智力测试主主要是通过过词汇、相相似、相反反、算术等等类型的问问题进行测测试，用于于检测应试试者在思维维能力、想想象力、记记忆力、推推理能力、、分析力、、空间关系系以及数字字识别和语语言表达等等方面的能能力。常用的智力力测试方法法韦克斯勒成成人智力测测试韦斯曼人员员分类测试试法澳帝斯独立立管理心理理测试法旺德力克人人员测试法法20人力资源管管理实用教教程三.能力力测试能力是指个个人顺利完完成某种活活动所必备备的心理特特征。能力力测试包括括一般能力力测试和特特殊能力测测试两种。。一般能力测测试法(GAT)由美国劳工工部在1934年发发起、花了了10多年年的时间研研究制定的的。它是对对许多职业业群同时检检查各自的的不适合者者的一种成成套测试。。特殊能力测测试法明尼苏达办办事员能力力测试麦夸里机械械能力测量量斯乃化视觉觉测试法西霜音乐能能力测试梅尔美术测测试方法21人力资源管管理实用教教程四.人格格和兴趣测测试问卷调查法法吉尔福德气气质测试明尼苏达多多重人格测测试影射法罗夏墨迹测测试主题理解测测试成就测试诚实性测试试职业兴趣测测试约翰·霍兰兰德职业偏偏好量表22人力资源管管理实用教教程五.工作作样本测试试工作样本测测试就是要要求求职者者完成职位位中的一项项或若干项项任务，依依据任务的的完成情况况来做出评评价，这种种方法强调调直接衡量量工作的绩绩效，因此此具有较高高的预测效效度。工作作样样本本测测验验可可以以用用来来评评估估体体力力技技能能(例例如如操操纵纵各各种种设设备备)、、文文员员技技能能(例例如如打打字字能能力力)、、管管理理技技能能(例例如如领领导导、、行行政政和和诊诊断断技技能能)。。进行行工工作作样样本本测测验验有有两两个个不不足足：：一一是是它它们们的的代代价价高高昂昂；；二二是是可可会会出出现现安安全全问问题题。。23人力力资资源源管管理理实实用用教教程程六.评评价价中中心心测测试试1.评评价价中中心心的的主主要要测测试试方方法法(1)文文件件处处理理练练习习(2)无无领领导导小小组组讨讨论论(3)即即席席发发言言(4)紧紧张张演演习习(5)心心理理测测验验24人力力资资源源管管理理实实用用教教程程六.评评价价中中心心测测试试2.评评价价中中心心法法的的实实施施注注意意事事项项(1)测测试试的的条条件件标标准准(2)测测试试的的过过程程客客观观(3)测测试试的的环环境境合合适适(4)测测试试的的方方法法可可靠靠25人力力资资源源管管理理实实用用教教程程4.6面面试试面试试的的类类型型面试试的的过过程程面试试的的技技巧巧面试试的的常常见见偏偏差差及及克克服服26人力力资资源源管管理理实实用用教教程程一.面面试试的的类类型型面试试类类型型结构构化化面面试试半结结构构化化面面试试含义义结构构化化面面试试的的主主要要特特点点就就是是按按同同样样的的顺顺序序对对同同一一职职位位的的候候选选人人提提出出同同样样的的一一系系列列问问题题，，并并按按统统一一的的标标准准评评分分将结结构构化化面面议议和和非非结结构构化化面面试试结结合合起起来来运运用用，，即即应应试试者者回回答答同同样样的的问问题题，，但但同同时时根根据据他他们们的的回回答答情情况况作作进进——步步提提问问，，以以求求更更加加深深入入、、细细致致地地了了解解应应试试者者。。非结结构构化化面面试试非结结构构化化面面试试是是指指根根据据实实际际情情况况随随机机进进行行提提问问的的面面试试。。面面试试时时由由考考官官根根据据具具体体情情况况随随时时提提问问，，再再根根据据应应试试者者对对问问题题的的反反应应，，考考查查他他们们是是否否具具备备某某一一职职务务的的任任职职条条件件。。根据面面试结结构化化程度度划分分27人力资资源管管理实实用教教程一.面面试试的类类型面试类类型个人面面试含义义个人面面试又又可分分为一一对一一的面面试和和主试试团面面试两两种方方式。。一对一一的面面试多多用于于较小小规模模的组组织或或招聘聘较低低职位位员工工时采采用，，有时时也用用于人人员初初选，，另外外当公公司总总经理理对人人员进进行最最后录录用决决策时时也常常采用用这种种方式式。主试团团面试试是由由2-5个个主考考人组组成主主试团团，分分别对对每个个应聘聘者进进行面面试。。采取取这种种方式式时，，主试试团成成员需需要进进行角角色分分配，，各自自扮演演不向向的角角色并并相互互配合合。小组面面试小组面面试是是多人人对多多人的的面试试。当当一个个职位位的应应聘人人员较较多时时，为为了节节省时时间，，将多多个应应试者者组成成一组组，由由数个个面试试考官官依次次轮流流提问问，着着重考考察应应试者者的个个性和和协调调性，，可提提高面面试结结果的的准确确性。。按面试试组织织方式式划分分28人力资资源管管理实实用教教程二.面面试试的过过程准备阶阶段主要任任务或步骤骤1)汇汇总分分析，，最终终评价价2)资资料存存档备备案1)选选择择和培培训面面试考考官2)了了解解需求求岗位位的要要求3)阅阅读读和研研究应应聘者者材料料4)设设计计面试试流程程5)设设计计面试试评价价表6)约约定定面试试时间间、准准备面面试场场地1)导导入入阶段段2)核核心心阶段段3)确确认认阶段段4)收收尾尾阶段段实施阶阶段面试结结果处理阶阶段29人力资资源管管理实实用教教程三.面面试试的技技巧STAR原原则(1)背背景面面试者者要了了解该该应聘聘者所所述业业绩是是在一一个什什么样样的背背景之之下取取得的的。(2)任任务面面试者者要了了解的的是应应聘者者为了了取得得所述述业绩绩，都都完成成了哪哪些工工作任任务，，每项项任务务的具具体内内容是是什么么样。。(3)行行动面面试者者还要要继续续了解解应聘聘者为为了完完成上上述任任务所所采取取的行行动，，即了了解他他是如如何完完成工工作的的，工工作中中采取取了哪哪些行行动，，所采采取的的行动动是如如何帮帮助他他完成成工作作的。。(4)结结果最最后后面试者者要关注注结果，，即应聘聘者采取取行动完完成每项项任务的的结果是是什么，，以及造造成这种种结果的的原因又又是什么么。30人力资源源管理实实用教程程四.面面试的常常见偏差差及克服服常见偏差差对比效应应典型表现现一个水平平一般的的应试者者，如果果他的面面试在几几个较差差的应试试者之后后．他就就有可能能被评价价为高水