员工年终绩效评估、面谈技巧与关键岗位人才选拔留用实

员工年终绩效评估、面谈技巧与关键岗位人才选拔留用实战第一部分

如何认识年终绩效考核

一、年度考评方法的介绍、评价及选择

企业的年终永远是很忙碌的，但是这个时候，我们千万不要忘记做这个市场的人。对每一个员工的年度绩效的评估，不仅对回顾本财政年度的生意有重要的意义，对下个财政年度的工作开展，也具有很深远的影响。什么是绩效评估？绩效评估是基于以下标准的：◆根据主要工作要求和年度目标而取得的成绩◆管理能力以及职业技能◆个人素质●绩效评估和发展是一个持续的管理过程,通过日常工作中的了解和一年两度的评估会议实现●通过统一的评估标准和评估会议的书面记录使得绩效评估过程更为透明清楚●公司应该采用统一格式的表格记录一年两度的评估会议

12月初执行,1月底之前完成年末的绩效评估但是，绩效评估并不仅仅是一张表格那么简单的事情，绩效评估想要达到的目标是促进业绩的持续发展和激发员工们的潜力发挥。简单的说，它有以下四个方面的作用：1）使得建立业绩目标和评估绩效的方法正规化。2）介绍公司所要求的管理能力,个人和职业素质。3）上司与下属的关系变得更接近,并能够持续地激励下属4）通过一个更为透明清楚的评估方法,增进员工的忠诚度绩效考核的意义：到底谁的工作出色？A、为员工的加薪、晋升、降职、调职和离职提供决策B、对员工和团队对公司的贡献进行评估C、对员工职业生涯规划效果的评估E、了解员工和团队的培训教育的需求D、为明年的工作计划、预算评估和HR规划提供信息一、职业经理在绩效考核中的角色和作用

所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价。值得注意的是：许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上，对于绩效考核的基本点，特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。项目传统考核绩效考核目的

“要年终考核了”，一提要考核了，许多人很自然而然地联想到：要发奖金了，要调工资了，要调整位子了。这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。

绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进绩效。否则，达不到这个目的，整个绩效考核毫无意义。数次

一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”，给一个说法。

一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。项目传统考核绩效考核主导者

公司高层，人事部门。传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行，所以在人们的印象中，考核是人事部门的事情。职业经理只是根据公司的统一安排，做本部门人员的评分工作。作为考核对象的下属们，更是处于被动、被考核地位。

公司高层，人力资源部、职业经理、员工现代绩效考核强调全员参与，或者说，绩效考核不仅是公司的事，人力资源部门的事，更重要的是职业经理的事，是员工自己的事。下属自己、职业经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。上下关系

我是上级，所以我是法官，我是裁判，你的工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高在上点评你的优缺点。

上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。上司离不开下属，下属需要上司。上司不仅对下属工作表现负有责任，关键在于，上司还对下属绩效的改进和提高负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断提升自己的绩效。绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效，而不是给下属评分。所以，上司是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助下属。

◆绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一

◆绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！一、一些问题思考

为什么要进行绩效考核？1业绩考核为什么不如绩效考核合理？

业绩肯定是绩效考核中最重要的一环，但是，业绩并不是绩效考核中惟一的东西。业绩的好坏很大程度上取决于指标的合理性和资源是否被合理地分配。现在很多公司的指标受制于人为因素的还比较多，合理的指标并不太多。“一年死，一年活”是很正常的事情。所以，完全看销售指标的达成与否，意义并不是很大的。4绩效考核，，说到底是是一种基于于绩效和各各项工作表表现的对员员工的总体体评估，在在年终盘点点的时候及及时发现问问题，为员员工制定长长远的发展展计划，把把我们的生生意建立在在优秀的、、不断进步步的人的身身上，也只只有这样才才能保证我我们的生意意能够稳固固地、不断断地良性成成长。二、绩效考考核的三大大内容绩效考核的的三大内容容员工的业绩绩考核员工能力胜胜任员工的工作作态度业绩、能力力、态度在在考核中的的应用三者的主要要价值由于工作业业绩、工作作能力、工工作态度具具有不同的的属性，因因此在实际际工作中可可以作如下下的决定（（不是绝对对）不同的岗位位对于三项项考核的权权重也可不不同。对于管理岗岗位，业绩绩可能是最最重要的。。对于技术性性岗位，需需要将业绩绩和能力结结合考核。。对于于基基层层办办事事员员，，工工作作态态度度可可能能就就是是评评价价工工作作的的比比较较便便利利的的方方式式工作作业业绩绩主主要要决决定定薪薪酬酬工作作能能力力主主要要决决定定晋晋升升工作作态态度度主主要要决决定定去去留留要素业绩能力态度一般权重70%20%10%人力力资资源源部部是是绩绩效效管管理理实实施施监监督督和和结结果果运运用用的的部部门门；；对对考考核核制制度度、、考考核核技技术术的的科科学学性性、、实实用用性性负负责责，，为为提提高高管管理理队队伍伍的的绩绩效效管管理理能能力力负负责责。。1、人人力力资资源源部部在在考考核核系系统统中中的的作作用用：：三、、谁谁来来进进行行绩绩效效考考核核?1）考考核核方方案案的的设设计计与与修修改改；；2）宣宣传传公公司司的的绩绩效效管管理理制制度度和和计计划划，，公公布布考考评评的的标准准和和与与此此相相关关的的各各项项处处理理政政策策；；3）考考核核方方案案推推进进、、监监控控与与仲仲裁裁，，监监督督各各部部门门的的品品绩管管理理按按计计划划和和规规定定要要求求落落实实执执行行；；4）培培训训与与辅辅导导：：

为为评评估估者者提提供供品品绩绩考考核核方方法法和和技技巧巧的的培培训训与与指指导导

针针对对某某些些专专题题的的，，如如目目标标设设定定、、面面谈谈技技巧巧等等；；2、人人力力资资源源部部具具体体担担负负如如下下职职责责绩效效管管理理的的直直接接责责任任人人是是一一线线经经理理，，即即各各部部门门的的主主管管或或经经理理。。因因为为对对每每一一个个普普通通员员工工的的绩绩效效管管理理和和考考评评，，是是由由部部门门主主管管或或经经理理直直接接执执行行的的。。3、部部门门经经理理在在考考核核系系统统中中的的责责任任三、、谁谁来来进进行行绩绩效效考考核核?1）确确定定本本部部门门被被考考核核人人的的考考核核要要素素（（绩绩效效计计划划与与目目标标设设定定）），，并并指指导导下下属属作作好好各各岗岗位位的的工工作作实实施施计计划划和和达达成成目目标标的的标标准准要要求求；；2)对下属的的能力及及态度的的导向和和绩效改改进进行行持续的的沟通、、指导和和监督；；3)按要求定定期对自自己和员员工的工工作表现现和计划划目标达达成情况况进行记记录和评评定，并并定期上上交人力力资源部部；4、部门经理理具体担负负如下责任任4）为下属员员工提供品品绩考评结结果反馈，，并帮助下属制制定改进和和提高实施施计划；5）绩效评价价并与被考考核人讨论论绩效回报报措施和发展计计划；6）协助人力力部门宣传传绩效管理理思想、制制度及相关关要求，同同时客观及及时地反映映本部门对对品绩考评评等各方面面的意见和和建议。4、部门经理理具体担负负如下责任任四、绩效考考核方法的的介绍、评评价及选择择（一）主要考核方方法介绍1.平衡计分卡卡（BalanceScoreCard,简称BSC)是由哈佛商商学院的罗罗伯特·卡普兰和复复兴全球战战略集团创创始人大卫卫,诺顿对在绩绩效测评方方面处于领领先地位的的12家公司进行行为期一年年的研究后后,发明的一种种绩效管理理方法,后来在实践践中扩展为为一种企业战略管理工工具。（一）主要考核方方法介绍BSC把组织的使使命和战略略化为一套套全方位的的绩效量度度,作为战略绩绩效的衡量量及管理体体系的架构构,从四个平衡衡的构面衡衡量一个组组织的绩绩效,这四个构面面分别是财财务、客户户、内部部流程以及及员工学习习与成长。。四、绩效效考核方法法的介绍、、评价及选选择2.关键绩效指指标(KPI)源自平衡计计分卡(BSC),是目前被企企业广泛应应用的经营营绩效成果果测量和战战略管理的的工具。它它是将企业业战略目标标经过层层层分解产生生可操作性性的具体目目标,并且找出实实现企业战战略的驱动动因素,是一套测量量组织经营营状况的、、可量化的的和关键的的性能指标标。通过KPI的导向作用用,使企业战略略得以层层层贯彻,将公司整体体目标转化化个人努力力方向,使员工个人人工作目标标、职能部部门工作目目标与公司司战略发展展目标和谐谐一致发展展3.360度考评：360度评估是在在20世纪八十年年代由美国国等学者不不断研究中中发展而成成的。它是是一种多角角度进行的的比较全面面的绩效考考核方法,也称全方位位考核法或或全面评价价法它由被考核核者的上级级、同级、、下级以及及客户综综合评价同同时结合自自我评价综综合而成。。作为一种种新的绩效效改进方法法,360度反馈评价价得到了广广泛的应用用。四、绩效考考核方法的的介绍、评评价及选择择4.目标管理（MBO）。是一种综合合性的绩效效管理方法法,由美国著名名管理学大大师PeterDicker于1954年所提出。。这是一一种以建立立目标体系系为基础的的考核方法法，特别强调全全体员工共共同参与设设定具体的的又确实能能客观衡量量工作绩效效的目标。。MBO将组织整体体目标逐层层转化为各各阶层与各各单位的子子目标,形成目标体体系,同时以预定定的目标作作为激励员员工的工具具,定期回馈上上级共同讨讨论进行绩绩效评估,是一种完整整的规划与与控制程序序。（二）各种绩效考考核方法的的缺点评评价1、平衡计分分卡(BSC)。传统的考考核模式往往往考虑财财务方面的的、企业内内部的和短短期利益的的考核要素素比较多,而忽视了非非财务的、、企业外部部的和企业业长期持续续成长的考考核要素,这种考核容容易导致为为追求短期期利益而忽忽略了企业业持续能力力的培养。。（二）各种绩效考考核方法的的缺点评评价BSC权衡了财务务和非财务务考核因素素,同时也考虑虑了内部和和外部客户户,将短期利益益和长期利利益的相互互结合,在很大程度度避免了陷陷人传统绩绩效考核模模式的误区区。BSC还将比较较抽象和和宏观的的战略目目标分解解,形成具体体的、可可测量的的、内内化的指指标,并把它落落实至具具体的工工作行为为当中。。根据BSC的考核要要求,需要制定定明确的的战略目目标并且且对战略略目标进进行层层层分解,这需要高高素质能能力的团团队来完完成。同时,BSC的考核要要素很完完整,造成工作作量很大大,实施的专专业度也也很高。。另外,BSC测重企业业的全面面发展,在资源一一定的条条件下,难以解决决企业存存在的“短板”问题。此此外,BSC实施周期期比较长长,短期内难难以见到到效果。。（二）各种绩效效考核方方法的缺缺点评评价通过价值值树的分分解,将公司战战略目标标成了个个人绩效效目标,员工在实实现个人人绩效目目标的同同时,也是在实实现公司司总体的的战略目目标,达到两者者和谐共共赢的结结局。同同时,KPI比较注重重量化考考核,考核结果果容易做做到公平平客观KPI更多是倾倾向于定定量化的的指标,这些定量量化的指指标是否否真正对对是对企企业绩效效产生关关键性的的影响,在KPI指标的分分解和选选择上技技术要求求很高。。2.关键绩效效指标（（KPI）对于一些职职能型的的部门和和岗位,它出绩效效周期期需要很很长时间间,用KPI指标就很很难对它它进行考考核。KPI目标值的的设定也也很难做做到准确确,而且设定定后往往往还需要要进行重重新调整整,这又增加加了企业业的协调调成本。2.关键绩效效指标（KPI）四、绩效效考核方方法的介介绍、评评价及选选择一些常用用的考核核指标样样本数量

每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间时间

错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率一些常用用的考核核指标样样本质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数因为考核核的主体体是多元元化的,所以在考考核结果果上就显显得相对对比较公公平,同时员工工在接受受上也更更容易得得多。360考核有利利部门之之间相互互了解工工作内容容和工作作进展情情况,促进部门门之间的的学习交交流。同同时,参考考核核的主体体较多,有利于促促进企业业人力资资源整体体水平的的提高和和员工的的全面快快速成成长。3、360度考评四、绩效效考核方方法的介介绍、评评价及选选择360度考核内内容定性性为主,带有很大大主观性性。多个个考核主主体在认认识程度度上的差差异也使使得考核核结果不不一定非非常客观观性。此此外,如果实施施不好,360度考评容容易流于于形式,难于做到到人人讲讲真话,考核结果果居中现现象突出出。360考核有时时还容易易成为企企业政治治斗争的的工具。。3、360度考评四、绩效效考核方方法的介介绍、评评价及选选择在目标管管理过程程中,从总公司总体体的目标标分解至至部门以以及个人人,责权权利利比比较较明明确确。。目目标标管管理理在在操操作作上上相相对对比比较较简简单单,考核核成成本本较较低低,而且且时时效效性性比比较较强强。。目标标的的设设定定是是公公司司上上下下沟沟通通交交流流达达成成的的,而且且在在修修正正和和考考核核当当中中也也要要沟沟通通,这有有助助于于员员工工之之间间的的交交流流及及团团队队合合作作精精神神的的建建设设。。对对于于一一些些中中短短期期的的项项目目任任务务,也容容易易通通过过目目标标管管理理领导人人的绩效效考考核核体体系系中中体现现来4.经营营目标标管管理理（MBO）1）经经营营目目标标管管理理制制考考核核的的特特点点（1）员员工工参参与与管管理理：：目目标标管管理理是是员员工工参参与与管管理理的的一一种种形形式式，，由由上上下下级级共共同同商商定定，，依依次次确确定定各各种种目目标标。。（（2）以以自自我我管管理理为为中中心心：：目目标标管管理理的的基基本本精精神神是是以以自自我我管管理理为为中中心心。。目目标标的的实实施施，，由由目目标标责责任任者者自自我我进进行行，，通通过过自自身身监监督督与与衡衡量量，，不不断断修修正正自自己己的的行行为为，，以以达达到到目目标标的的实实现现。。（（3）强强调调自自我我评评价价：：目目标标管管理理强强调调自自我我对对工工作作中中的的成成绩绩、、不不足足、、错错误误进进行行对对照照总总结结，，经经常常自自检检自自查查，，不不断断提提高高效效益益。。（（4）重重视视成成果果：：目目标标管管理理将将评评价价重重点点放放在在工工作作成成效效上上，，按按员员工工的的实实际际贡贡献献大大小小如如实实地地评评价价一一个个人人，，使使评评价价更更具具有有建建设设性性。。2）经经营营目目标标管管理理制制考考核核的的步步骤骤目标标管管理理法法是是实实施施绩绩效效管管理理很很重重要要的的一一个个方方法法。。其其基基本本思思路路就就是是根根据据企企业业战战略略制制定定总总体体目目标标，，然然后后逐逐步步将将目目标标分分解解到到每每一一部部门门和和职职位位，，通通过过每每个个职职位位目目标标和和部部门门目目标标来来实实现现总总体体目目标标。。实实施施目目标标管管理理法法包包括括以以下下五五个个步步骤骤：：第第一一：：设设定定目目标标第第二二：：自自我我分分析析（（自自己己的的优优点点和和缺缺点点））第第三三：：时时间间限限制制（（设设定定开开始始的的时时间间和和结结束束的的时时间间））第第四四：：开开发发为为达达到到目目标标所所需需的的技技术术（（Skill）第第五：：做一一个为为达到到目标标的明明细安安排表表（越越具体体越好好）①将整整体目目标分分解为为具体体单位位和个个人的的目标标，形形成目目标体体系。。②建立立分权权组织织体制制，上上级根根据分分解目目标的的内容容，在在一定定范围内给给下级级最大大限度度的权权力，，使下下级充充分运运用权权力谋谋求目目标的完成成。③制订订实现现目标标的具具体计计划、、方法法和评评价标标准。。④对目目标实实现的的情况况实行行定期期检查查和考考核，，并据据此实实行奖奖惩。。⑤在目目标完完成后后，再再制订订新的的目标标体系系，形形成新新的目目标管管理过程，，开始始新的的循环环。3）经营营目标标管理理与考考核就就是：：公司经营总目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标岗位目标4）如如何何设立立绩效效目标标绩效目目标因因职位位而异异中基层层部门门主管管：绩效考考评目目标=绩效目目标+衡量指指标+改进点点一般性性工作作人员员：绩效考考评目目标=工作计计划+衡量指指标+改进点点事务性性工作作人员员：绩效考考评目目标=应负责责任+例外工工作+衡量指指标例行性性工作作人员员：绩效考考评目目标=工作量量+准确性性应急性性工作作人员员：绩效考考评目目标=工作量量+高压线线绩效考考评目目标的的设立立试考考评对对象的的不同同而不不同4）如如何何设立立绩效效目标标第一步步，预定定目标标。这这是一一个暂暂时的的、可可以改改变的的预案案。这这个预预定的的目标标，既既可以以由上上级提提出，，再同同下级级讨论论；也也可以以由下下级提提出，，由上上级批批准。。无论论采用用哪种种方式式，目目标必必须由由上下下级共共同商商量确确定，，而且且，领领导必必须根根据企企业的的使命命和长长远战战略，，估计计客观观环境境带来来的机机遇和和挑战战。目标管管理与与考核核的具具体四四个步步骤：：第二步步，重新审审议组组织结结构和和职责责分工工。目目标管管理要要求每每一个个目标标都有有确定定的责责任主主体，，因此此预设设目标标之后后需要要重新新审视视现有有的组组织结结构，，根据据新的的分解解目标标进行行调整整，明明确目目标责责任者者和协协调关关系。。目标管管理与与考核核的具具体四四个步步骤：：第三步步，确立下下级的的目标标。在在确定定下级级的目目标之之前，，首先先上级级要明明确组组织的的规划划和目目标，，然后后才有有可能能商定定下级级的分分目标标。在在讨论论中上上级要要尊重重下级级，平平等待待人，，耐心心倾听听下属属的意意见，，帮助助下级级建立立与组组织目目标相相一致致的支支持性性目标标。分分目标标要具具体、、量化化，便便于评评估；；要分分清轻轻重缓缓急，，以免免顾此此失彼彼；既既要有有挑战战性，，又要要有实实现的的可能能。每每个员员工和和团队队的分分目标标要同同组织织中其其他员员工的的团队队的分分目标标协调调一致致，共共同支支持组组织总总体目目标的的实现现。第四步步，上级和和下级级就实实现各各项目目标所所需的的条件件和目目标实实现后后的奖奖惩达达成协协议。。分目目标制制定后后，要要赋予予下属属相应应资源源配置置权力力，实实现责责权利利的统统一在设置置目标标的过过程中中，人人们往往往需需要考考虑的的一个个问题题就是是什么么样的的目标标是好好的目目标。。判断断一个个目标标是否否是好好的目目标，，可以以参照照下表表所示示的标标准。。目标管管理与与考核核的具具体四四个步步骤：：不恰当的目标恰当的目标·以过程或活动的形式来表述·无法完全实现，没有具体的完成目标的期限·对期望达到的目标定义得模棱两可·理论化或理想化·没有真正的结果·或者过于简练、不清楚，太长或者太复杂·重复，一项陈述中包含两个或多个承诺

·缺乏对改进的要求·以最终结果来表述·在确定的时间内可以完成·确定目标的完成形式·与公司的管理有关，从公司管理的实际出发，对公司的成功很重要·尽可能的用数量最精确的说明·一项陈述只限于一个重要的承诺尽可能的“持续改进”不可评估的目标可能评估的目标·获得较高的利润·提高生产部门的生产率保证产品的质量·主管人员增加与下属的沟通

·维持电脑网络系统的稳定性·在本年末实现利润15%·在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%·产品抽查的不合格率低于3‰·主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时·由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常可评估估的目目标与与不可可评估估的目目标A、目标标与职职责的的关系系职责：：我应该该做什什么？？岗位说说明书书工作计计划/考核表表考核核目标：：（本季季度）），我应该该做到到什么么程度？？B、职责与与目标标的区区别职责内容应该做什么作用岗位功能时间固定、长远的清晰度笼统地设定方式必须做的目标内容今年做什么作用设定的标杆时间今年（季、月）清晰度具体的、可考核的设定方式可选择的岗位今今年做做的工工作？？“为了什什么，，今年年做什什么，，做到到什么么程度度？”目标＝＝标杆杆＝说说法能量化化的尽尽量量量化，，不能能量化化的尽尽量细细化，，不能能细化化的尽尽量流流程化化。重复的的事情情简单单做，，简单单的事事情重重复做做工作职职责标标准化化，操操作流流程精精细化化。5）目标管管理（MBO）的原原则在进行行目标标管理理时,往往容容易忽忽视对对工作作过程程的指指导和和控制制,甚至导导致只只要结结果,不要过过程的的现象象。对对于上上体的的目标标值的的设定定难度度比较较大,有时甚甚至会会出现现很大大的偏偏差和和不确确定性性。目标管管理针针对的的短期期目标标居多多,这样的的考核核也是是有一一定的的可操操作性性，但但在长长期性性的目目标上上,却是短短期内内很难难考核核的各各种考考核模模式的的优缺缺点的的如下下表所所示：：5）目标管管理（MBO）的原原则（一））绩效效考核核的周周期

◆时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考评，为什么这样呢？组织足够成熟，考评期可以拉得长一些。一般的公司至少要半年考评一次。为什么会这样安排呢？因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力，拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理，在这一年里经常给员工进行反馈，也许员工已经等不及考评就离职走了。五、绩绩效考考核实实务（一））绩效效考核核的周周期所以，，我们们一直直强调调时间间上，，绩效效考核核是一一个点点，而而绩效效管理理是一一个面面。管管理是是不间间断的的，不不管你你安排排一年年一考考评，，还是是半年年一考考评，，绩效效反馈馈管理理，必必须是是不间间断的的。五、绩绩效考考核实实务制造系系统-----月度----量化程程度高高的企企业（零售售、中中小型型企业业、业业务单单一……）（一））绩效效考核核的周周期高层、、全员员------一年-----中层、研研发------半年-----量化程度度较低的的企业、、部门、、岗位（某些研研发机构构、大单单销售公公司……）职能部门门-----季度----量化程度度一般的的企业（大型IT企业、大大设备制制造企业业……）五、绩效效考核实实务五、绩效效考核实实务（二）综综合绩效效的比例例矩阵（（示例））

员工级别高层领导中层管理人员一般员工（含主管）公司绩效部门绩效个人绩效50%30%20%20%50%30%0%20%80%（四）绩绩效目标标的内容容1、个人绩绩效目标标（该职职位应负负责任中中的重点点）2、对上级级绩效的的贡献（（从总目目标自上上而下分分解确定重重点）。。3、对相关关部门绩绩效的贡贡献（从从横向流流程分析析确定重点点）。4、个人绩效考评业绩考评时效等质量数量行为考评协调性主动性工作态度责任感等能力考评判断力专业知识理解力等合作能力（四）绩绩效目标标的内容容（五）绩绩效目标标之衡量量指标1、KPI指标：自自上上而下分分解的关关键绩效效指标（是指标标而不是是目标））2、时限性性指标：：如完成成工作计计划或任任务的具具体期限。。3、数字化化指标：：有关质质量、成成本或其其他方面面的量化要要求。4、描述性性指标：：如有关关质量、、服务和和其他方方面的描述述性要求求。（六）绩绩效目标标因职位位而异中基层部部门主管管：绩效考评评目标=绩效目标标+衡量指标标+改进点一般性工工作人员员：绩效考评评目标=工作计划划+衡量指标标+改进点事务性工工作人员员：绩效考评评目标=应负责任任+例外工作作+衡量指标标例行性工工作人员员：绩效考评评目标=工作量+准确性应急性工工作人员员：绩效考评评目标=工作量+高压线绩效考评评目标的的设立试试考评对对象的不不同而不不同六、绩效效目标因因职位而而异基于于岗位工工作模块块的KPI设计方法法和流程程（一）明明确岗位位的工作作职责或或工作模模块，并并协商确确定权重重岗位工作作职责就就是指员员工需要要做的工工作内容容和应承承担的工工作责任任，明确确了员工工“需要要做什么么”，““需要承承担哪些些责任””才能对对其进行行考核，，岗位工工作职责责或工作作模块是是根据部部门的组组织目标标和职责责，从量量、质以以及流程程界限进进行划分分。某公司司传输输专业业岗位位(见表1)它的工工作模模块包包括6个方面面：传传输网网络日日常维维护、、传输输网络络建设设及优优化、、故障障处理理、业业务开开放、、网络络资源源管理理、网网络运运行分分析。。部门门经理理根据据工作作的量量以及及对部部门目目标的的支撑撑性，，对每每项工工作模模块进进行权权重分分配，，在此此过程程中部部门经经理需需要与与员工工协商商，并并获得得员工工认可可。（二））按流流程方方式分分析工工作模模块，，找到到各工工作模模块的的可衡衡量指指标根据岗位工工作模块分分析表，明明确各工作作模块的产产出内容，，比如传输输网络日常常维护的工工作产出是是网络质量量指标记录录。其次，，找到各个个工作模块块的顾客，，并且从顾顾客的角度度考虑每项项工作产出出的需求或或要求。最后，结合合顾客需求求和工作产产出确定可可衡量的指指标(见表2)。（三）分析析所有指标标，提炼KPI，并与上级级分解转化化的KPI进行关联对对照和修正正对所有的可可衡量指标标与岗位工工作模块进进行相关性性分析，指指标与岗位位工作模块块相关是指指岗位工作作的产出包包括相关绩绩效指标，，或绩效指指标的完成成对相关岗岗位工作的的达成有促促进作用。。指标与工工作模块高高度相关用用“o”表示，比较较相关用“o”表示，一般般相关以“△”表示(见表3)。最后，根据据指标重要要度的百分分比选出：：KPI，一般KPI数量为4—6个。如本例例中，我们们选择了通通信质量指指标完成率率、故障处处理及时率率、业务开开放及时率率、资源准准确率作为为KPI。4、对KPI进行定义，，并明确KPI统计的方式式KPI提炼后，就就要对其进进行定义，，明确该指指标的意思思、计算公公式、衡量量频率以及及资料来源源和提供者者(见表4)。然后将已经经确定的所所有岗位KPI集合，形成成公司的KPI库。在绩效效管理过程程中，管理理者只需和和下属员工工共同确认认相关的KPI及相应的权权重，即可可完成绩效效目标的制制定，而且且不会产生生指标和目目标上的歧歧义，使过过程变得更更为简单、、有效。（四）对KPI进行定义，，并明确KPI统计的方式式七、强制分布：个人与团队队业绩怎样样挂钩进行绩效考考核时,为了减少管管理者的心心理压力,将考核所产生生的部分矛矛盾从管理理者方面转转移到制度度方面,很多企业会会采用强制制分布排序序法。但在具体实实施过程中中,如果只是对对本部门内内部的员工工进行比较较,经常会出现现样本量量不够(正态分布要要求样本数数量在30个以上)和不同工作作岗位之间间相互比较较困难的问问题。因此此,目弱可以接接受的方方法,是对不同部部门中从事事相近岗位位的人员产产生的业绩绩进行比较较。此时,就必然要面面临个人业业绩如何与与团队业绩绩挂钩的问问题,即保证团队队业绩好的的部门,应该有更多多比例的员员工得到较较高的分数数。关于部门系数挂挂钩法VS部门分数挂挂钩法目前,将员工个人人业绩和部部门业绩挂挂钩有两种种可行的方方式:其一为部门门系数挂钩钩法;其二为部门门分数挂钩钩法。关于部门系数挂挂钩法VS部门分数挂挂钩法部门系数是是部门考核核的最终结结果,由考核分转转换而来,用于计算绩绩效工资或或奖金。例例如,部门系数为为1.1时,意味着员工工可以获得得1.1的绩效工资资;系数0.8时,则员工可以以获得80%的绩效工资资。采取部部门系数挂挂钩法的关关键,是先要通过过事先设定定的将部门门考核分转转换为系数数的方法,得到考核系系数,具体分为强制分布法法和表格换算法法。1、强制分布布法一般预先按按统计学的的某一概率率分布设定定绩效考核核的结果,如正态分布布----优秀和最差差的人占较较少的比例例,大多数人得得到中等分分数。这一一方法的基基本假设是是企业各部部门业绩好好坏由既定定的比例决决定。例如如,SGM的活力曲线线分三档：：20%的员工为优优秀,70%的员工为中中等,10%的员工为不不合格(对部门同样样适用)。当然也有有分四档、、五档的的。考核系数通通过对部门门之间的考考核分数相相比较而产产生。部门系数挂挂钩法VS部门分数挂挂钩法2、表格换算算法是指用预设设表格将考考核分换算算成系数的的方法。这这种方法着着重看部门门的绝对考考核结果,不做部门间间的横向比比较。这就就意味着,各部门只要要达到了预预定绩效目目标,就可以获得得较高分数数,同时,就可以得到到较高的考考核系数。。我们以X部门为例,具体见下表表X部门绩效考考核得分与与考核系数数对应表绩效考核得分130-100分（含）100-90分（含）90-80分（含）80-70分（含）70-60分（含）60分以下考核系数

1.21.11.00.8

0.6

0.4强制分布法法与表格换算法法这两种方法法基于截然然不同的假假设,而不同的假假设对应着着不同的人人力资源策策略选择。。其中,前者以80/20原则为假设设进行相相对比较；；而后者以以考核目标标为基准进进行绝对比比较。这两两种假设对对应的策策略选择无无所谓对错错,关键看企业业总体战略略和文化的的具体要求求部门系数挂挂钩法VS部门分数挂挂钩法例如,目前企业究究竟是员工工整体素质质不高,需要在提升升业绩的同同时,营造一种优优胜劣汰的的文化,从而而改改变变目目前前企企业业内内部部无无法法淘淘汰汰绩绩效效差差员员工工的的现现状状?还是是企企业业员员工工整整体体素素质质较较高高,外部部环环境境变变化化平平稳稳,考核核指指标标比比较较客客观观,主要要目目的的是是提提升升公公司司业业绩绩?这是是两两种种目目标标完完全全不不同同的的策策略略(当然然还还会会有有其其他他的的情情况况),以要要求求为为其其服服务务的的绩绩效效考考核核方方法法也也自自然然会会有有所所不不同同。。部门门系系数数挂挂钩钩法法VS部门门分分数数挂挂钩钩法法前者者（员员工工整整体体素素质质不不高高的的企企业业））的人人力力资资源源策策略略可可以以通通过过提提升升员员工工素素质质,并结结合合建建立立内内部部竞竞争争机机制制的的途途径径,达到到提提升升整整体体业业绩绩的的目目的的。。可可以以采采用用考考核核结结果果强强制制分分布布的的方方法法,进行行横横向向比比较较,无论论考考核核结结果果高高低低都都要要按按既既定定的的比比例例将将员员工工分分出出优优劣劣。。具体体来来说说,通过过强强制制分分布布得得到到考考核核系数数后后,首先先,应消消除除主主管管考考核核时时的的主主观观性性,即同同一一评评价价人人给给出出的的每每位位员员工工的的考考核核分分数数,应除除以以这这一一评评价价人人给给每每位位员员工工的的考考核核分分数数的的平平均均分分后后,再乘乘以以一一个个固固定定分分数数(如100分)然后后,如果果不不考考虑虑小小团团队队业业绩绩对对个个人人的的影影响响,可以以用用消消除除主主观观性性后后的的考考核核分分数数乘乘以以部部门门考考核核系系数数,即可获获得员员工个个人的的考核核分数数。例如,某部门门有三三名员员工,某一主主管给给出的的考核核分为为85、75、95。怎样消消除主主观性性?即用每每个人人的考考核分分除以以三个个人平平均分分(85),再乘以以100,得到消消除主主观性性后的的考核核分为为100、88.2和112分，再分别别将这这几个个分数数乘以以部门门系数数(例如部部门考考核结结果为为优,对应的的部门门系数数为1.2；部门考考核结结果为为良,系数为为1.1),便可以以得到到员工工参加加排序序时的的最终终考核分。。后者（员工工整体体素质质较高高企业业的企企业））的人力力资源源策略略可以以通过过明确确的业业绩指指标来来实现现。考考核时时可以以采用用表格格换算算法,只要达达到或或超过过目标标就是是优秀秀(比如考考核分分90以上就就为优优秀),不设定定比例例限制制,只要达达到优优秀标标准就就给予予奖励励。部门分分数挂挂钩法法是将将部门门的考考核分分数和和员工工个人人业绩绩直接接挂钩钩的方方法。其基本本计算算方法法和部部门系系数挂挂钩法法非常常相似似,但不同同之处处在于于,在消除除主观观性后后得到到的分分数,不是乘乘以固固定系系数(如100),而是直直接乘乘上部部门(或部门门主管管)的原始始考核核分,得到被被考核核者的的最终终考核核。这这种方方法理理解起起来相相对简简单,在此不不赘述述。关于部门分分数挂挂钩法法良好有有效的的绩效效面谈谈是绩绩效考考核中中至关关重要要的一一个环环节，，其重重要性性甚至至远超超过绩绩效考考核本本身本指引引旨在在针对对干部部与人人力资资源人人员在在组织织与开开展绩绩效面面谈工工作所所面临临的困困惑与与遇到到的问问题提提供必必要的的管理理方法法与工工作技技巧。。主要要内容容包括括绩效面面谈目目的、、如何何进行行有效效地绩绩效面面谈与绩效面面谈注注意事事项三部分分。序言言第二部部分绩效辅辅导沟沟通与与反馈馈一、绩绩效面面谈目目的二、如如何进进行有有效的的绩效效面谈谈三、绩绩效面面谈注注意事事项注意：：公司司并不不是要要无情情对待待员工工，而而是要要无情情对待待“业业绩””。帮帮助员员工成成长是是各级级干部部的责责任。。讲授重重点1、绩效效面谈谈与平平时面面谈的的区别别2、绩效效面谈谈的作作用3、绩效效面谈谈的范范围一、绩绩效面面谈目目的1、绩效效面谈谈与平平时面面谈的的区别别考核人人说：：“平时，，我们们经常常沟通通…”的确，，我们们上下下级之之间平平时都都进行行沟通通交流流；但但是，，从有有效的的绩效效管理理的角角度看看，这这种沟沟通与与专门门的绩绩效面面谈是是不同同的……2、绩效效面谈谈的作作用既是对员员工的尊尊重和激激励，又又可帮助助管理者者强化员员工已有有的正确确行为。。帮助管理理者及其其下属通通过制定定绩效改改进计划划以克服服在工作作过程中中所揭示示出来的的低效率率行为。。根据员工工已经表表现出来来的优点点和弱点点，绩效效面谈为为管理者者对员工工培训与与职业发发展计划划的制定定提供一一个绝好好的机会会。评估沟通通（面谈谈）的的目的1、总结过过去，发发展未来来2、认可能能力和潜潜力3、改善知知识、技技能和态态度4、发扬成成功、战战胜困难难5、提高士士气和工工作满意意度6、增进友友谊和强强化团队队3、绩效面面谈的范范围问题：为为什么进进行绩效效面谈？？答案：谈谈的更多多。不仅谈事事（工作作），而而且谈人人的(发展)；不仅谈谈过去（（总结）），而且且谈将来来（下阶阶段计划划和绩效效改进））……二、如何何进行有有效的绩绩效面谈谈（要点））1、绩效效面谈步步骤2、绩效面面谈准备备工作3、绩效面面谈座位位安排4、绩效面面谈技巧巧5、如何倾倾听你的的员工6、如何给给员工提提供反馈馈谈话前要要弄清个个人绩效效前因后后果审查与有有关条例例相关的的行为讨论的私私密性使员工不不感到紧紧张但又又要深感感重视用事实说说明问题题就问题达达成协议议、成绩绩鼓舞未未来让员工参参与问题题的解决决过程雇员对此此次面谈谈是否进进行了表表态？确立目标标，以积积极的结结论结束束你还有何想法？评估沟通通（面谈谈）的程程序要点点1、绩效面面谈步骤骤选择合适适的绩效效面谈地地方，营营造一个个和谐的的绩效面面谈气氛氛，同时时需避免免来自外外界的干干扰。说明绩效效面谈的的目的、、步骤和和时间。。根据每项项工作目目标评估估员工完完成的情情况。分析员工工工作成成功和失失败的原原因。考查员工工在公司司价值观观的行为为表现。。评价员工工在工作作能力上上的强项项和有待待改进方方面（弱弱项）。。绩效面谈谈步骤（（续）讨论员工工的发展展计划并并制定下下一阶段段的工作作目标估计完成成目标工工作可能能遇到的的困难或或障碍，，明确需需要的支支持和资资源。员工、管理理者以及人人事人员在在《绩效面谈表表》签字绩效面谈的的基础上共共同制定绩绩效改进计计划，对考核等级级不佳的员员工以书面面形式制定定《绩效改进行行动计划书书》。2、绩效面谈谈准备工作作阅读先前设设定的工作作目标（KPI）检查每项KPI完成的情况况从员工的同同事、客户户、供应商商等搜集关关于员工工工作表现的的情况对员工工作作成果和表表现评分高分和低分分的方面需需要搜集翔翔实的资料料整理该员工工的表扬信信、感谢信信与投诉信信等为下一阶段段的工作设设定目标提前通知员员工使之做做好准备考核人（管管理人员））阅读先前设设定的工作作目标（KPI）检查每项目目标完成的的情况和程程度审视自己价价值观方面面的行为表表现对自己工作作成果和表表现评分罗列表现好好的地方与与原因需改进的地地方与具体体的行动计计划。为下一阶段段的工作设设定目标工作中需要要的支持和和资源被考核人（（员工））VS温馨提示：：尽量安排排一个轻松的，没没有压力的位置正确正确错误错误3、面谈座位位安排认真倾听员员工的看法法和意见，，鼓励其多多谈。应注意停下下来听员工工说什么，，多提一些些开放型（（正能量））的问题，，例如：“你认为应当当采取何种种行动才能能改善目前前的这种状状况呢？”4、面谈技巧巧（1）谈话要具体体，多使用用客观的资资料。即要根据客客观的且能能反映员工工工作情况况的资料来来进行，例例如包括：：考勤情况况、定货处处理、成本本费用、任任务与计划划的达成情情况、客服服投诉、退退货、订货货处理时间间、工作报报告等等。。4、面谈技巧巧（2）关注员工的的长处，不不要直接指指责员工。。例如，不要要对员工讲讲：“你做做这件事的的速度太慢慢了”，““你怎么能能犯这样的的错误呢？？！”等，，也不要把把其绩效与与他人的绩绩效对比，，例如，““张三写这这个报告的的速度比你你快多了……”4、面谈技巧巧（3）谈话不要绕绕弯子尽管要对事事不对人，，但必须要要确保员工工明白他到到底做对了了什么，又又做错了什什么，因此此需要给他他举例子说说明；确信信员工对他他工作中存存在问题已已经明白，，且更重要要的是你们们之间已经经达成共识识。4、面谈技巧巧（4）倾听的层次次第一：“听而不闻”；第二：“虚应故事”；第三：“择我所好”；第四：“全听全记”；第五：“听话听心”。如果你不能能认真倾听听员工，同同理，员工工也不会倾倾听你。5、如何倾听听你的员工工用一些肢体体语言，让让被面谈者者知道你在在认真倾听听插入一些短短语，表明明你在考虑虑对方所讲讲的价值，，鼓励被面面谈者提供供更多的信信息。周期性的重重复和确认认你的理解解，这可避避免可能的的误解，并并可鼓励被被面谈者加加以解释。。对被考核人人的情感作作出反应，，这会使被被考核人知知道你在倾倾听，并鼓鼓励他讲的的更多。5、如何倾听听你的员工工（续）要善于经常常运用以下下句子:我了解这是是件非常沮沮丧（高兴兴）的事我明白你的的心情，假假若……如果事情发发生在我身身上，我一一定会也感感到…..你似乎对……感到很不开开心（喜悦悦）我以前也遇遇到过同样样的事，所所以我很明明白你的感受受……倾听——善意回应要善于运用用以下句子子：你有什么想想法？你认为我们们应该如何何处理？你有什么建建议？可否协助推推行部分建建议？你认为我们们应把计划划定在什么么时间？你想我们需需要多少时时间？倾听——鼓励参与让员工知道道他的表现现达到或超超过对他的的期望：员工知道他他的表现和和贡献得到到了认可。。强化这些良良好的行为为，提出增增大这种行行为重复性性的要求。。态度真诚，，描述具体体。6、提供反馈馈——正面的反馈馈具体地描述述员工的行行为：具体体的描述员员工的行为为（所说与与所做）。。对事不对人人，描述而而不是判断断：描述这这种行为所所带来的后后果。客观、准确确、不指责责，并征求求员工的看看法。倾听，从员员工的角度度看问题，，并探讨下下一步的做做法。提出建议及及说明这种种建议实施施后的益处处。提供反馈——负面的反馈馈1.具体的2.可测量3.可接受4.可达到5.时间性时间成本质量数量衡量目标设定目标5、设定目标标与衡量目目标1、如何使员员工认为绩绩效考核是是公正的2、合理地、、客观地批批评员工3、确保面谈谈促进工作作绩效的改改善4、鼓励员工工多说话的的技巧三、绩效面面谈注意事事项平时应经常常对员工的的工作绩效效做出评价价。确信你与员员工对其工作职责和和目标的看看法是一致的。。确信你对员员工的工作作绩效非常常熟悉。当你为员工工制定绩效效改善计划划时，应当当吸收他们们一同来参参加。1、如何使员员工认为绩绩效考核是是公正的当需要对员员工提出批批评时，要要注意你的的方式应当当能使员工工维护和尊尊重他们自自己的尊严严和价值观观。批评应当具具有建设性性。向员工提供供关键性的的事件，并并向他们提提供一些关关于如何做做的建议。。永远不要说说一个人“总是”错的（因为不会会有人永远远都是对的的或者永远远都是错的的）。批评应当尽尽量客观，，不要搀杂杂个人的偏偏见。2、合理地批批评员工为了确保面面谈对工作作绩效的改改善起到应应有的