市场营销学课件复习资料第二章战略规划

2022/12/121

第二章战略规划与市场营销管理过程2022/12/111第二章2022/12/122一、企业战略与战略规划（一）战略的特性全局性：综合性、系统性长远性：生存和发展的统盘筹划抗争性：针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难纲领性：原则性的、概括性的规定？战略2022/12/112一、企业战略与战略规划（一）战略的特性2022/12/123战略：该词运用于企业经营，用来描述一个组织计划如何实现它的目标和使命，企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的经营管理行为进行长期的通盘的谋划2022/12/113战略：2022/12/124（二）企业战略的层次结构

1、总体战略任务：回答企业应在哪些领域进行活动2、经营战略各个战略经营单位或者有关的事业部、子公司的战略3、职能战略各个职能部门的短期性战略包括：研究开发管理、生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理2022/12/114（二）企业战略的层次结构

1、总体战略2022/12/125（三）战略规划的一般过程判定问题信息来源：①企业外部环境的变化趋势②内部条件的演变③经济效益的发展趋势评估问题的重要性将战略问题整理、分类，依据轻重缓急加以排序分析问题对重点问题进行分析提出与问题相关的战略是否提出和由谁提出战略事宜发展战略计划和形成行动方案根据战略，如何及时有效地付诸实施2022/12/115（三）战略规划的一般过程判定问题2022/12/126二、企业规划总体战略的步骤（一）认识和界定企业使命一个企业的使命包含两个方面：

摩托罗拉公司的企业使命是：“我们的基本目标：顾客完全满意”，“我们的基本信念：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守”西安杨森制药有限公司的企业使命：“公司最高宗旨：忠实于科学，献身于健康”，“我们的行动准则：止于至善”组织哲学组织宗旨企业存在目的及理由2022/12/116二、企业规划总体战略的步骤（一）认识和2022/12/127组织哲学：是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则国际商用机器公司前董事长小T.J.华森（ThomsJ.Wayson)阐述了该公司的哲学：1、尊重个人2、我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务3、一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成同仁堂古训：“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”2022/12/117组织哲学：是指一个组织为其经营活动2022/12/128组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。彼得·德鲁克认为：企业宗旨的唯一定义：“创造顾客”2022/12/118组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执行2022/12/129使命由5个关键性要素形成：历史和文化：过去的目的、政策、成就和公众形象所有者和管理者的当前偏好：对企业的发展和未来的考虑和打算；高层管理者的见解和追求市场环境：给企业的发展提供机会，带来威胁资源：资源决定企业可以进入哪些领域独特的能力：优势所在，核心竞争力是什么2022/12/119使命由5个关键性要素形成：2022/12/1210（二）区分与建立战略经营单位企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位战略经营单位的特征：1、有自己的业务2、有共同的性质和要求3、掌握一定的资源，能够独立或有区别地开展业务活动4、有其竞争对手5、有相应的管理班子从事经营战略的管理工作区分战略经营单位的主要依据是：各项业务之间存在共同经营主线共同经营主线，是指目前的产品、市场、与未来的产品、市场之间的一种内在联系2022/12/1110（二）区分与建立战略经营单位企业值得2022/12/1211注意：1、市场导向而不是产品导向

2、切实可行而不要包罗太广2022/12/1111注意：1、市场导向而不是产品导向

2022/12/1212（三）规划投资组合1.波士顿咨询法如何把有限的人力、物力、财力资源合理分配给现状及前景不同的各个战略单位？“市场增长率/市场占有率”—美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司使用的一种分析模式2022/12/1112（三）规划投资组合1.波士顿咨询法2022/12/12131、问题类：较高市场增长率，较低占有率。措施：需要投入较多资源，赶上最大竞争者或适应迅速增长的市场。2、明星类：市场增长率与占有率都高。措施：需要大量投入资源，以保证跟上市场的扩大，击退竞争者。是企业未来的希望。3、金牛类：较低市场增长率，较高占有率。措施：不需要大量投入资源。可以用该经营单位产生的高收益支援问题类、明星类或狗类单位。4、狗类：市场增长率和占有率都较低。盈利少或亏损。2022/12/11131、问题类：较高市场增长率，较低占有2022/12/1214为每个战略经营单位确定目标：发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标，不惜放弃短期收益。(

问题明星）维持：维持经营单位的相对市场占有率为目标，以获得更多收益。（较大的金牛）收获：以获取短期效益为目标，不顾长期效益（较小的金牛及问题和狗类）放弃：以清理、撤销经营单位减轻负担为目标，把有限资源用于效益较高的经营单位（没前途及不盈利）2022/12/1114为每个战略经营单位确定目标：2022/12/12152、GE公司矩阵

GE公司矩阵是美国通用电气公司的管理人员在实践中发展起来的关于企业战略业务结构分析的一种实用方法。它侧重于分析现状与未来。根据行业吸引力和业务实力进行评价。2022/12/11152、GE公司矩阵GE公2022/12/1216ABCDAD行业吸引力大中小强中弱业务实力此区域表示最强的战略业务单位（如A）。应采取投资——拓展战略此区域表示处于中等状态的战略业务单位（如B、C）应采取选择---盈利此区域表示战略业务单位的总吸引力最低（D），应采取收获——放弃战略。市场大小年市场增长率历史的利润率市场占有率产品质量分销能力2022/12/1116ABCDAD行业吸引力大中小强中弱业2022/12/1217市场吸引力2022/12/1117市场吸引力2022/12/1218企业在利用波士顿矩阵和GE公司矩阵及其他工具的基础上，便可对其战略业务单位组合现状作出科学的评价并借以确定未来的发展计划。

2022/12/1118企业在利用波士顿矩阵和2022/12/1219（四）规划增长战略1、密集型增长战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略1234现有产品新市场现有市场新产品产品—市场拓展矩阵1、在现有业务范围内，寻找进一步发展的机会2、分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性3、考虑开发与目前业务无关、但有较强吸引力的业务2022/12/1119（四）规划增长战略1、密集型增长战略2022/12/12202、一体化增长策略1前向一体化——产销一体化2后向一体化——供产一体化3水平一体化——指企业控制兼并一个或几个竞争者以实现经营规模的快速扩大。供应企业销售竞争者竞争者12332022/12/11202、一体化增长策略1前向一体化——产2022/12/12213、多角化增长策略1同心多角化——企业开发的新产品线与现有产品线在技术上、营销上有协同关系或较相似。

2水平多角化——企业开发的新产品线与现有产品线的顾客有紧密联系或交叉，但与现有技术上没有联系。3整体多角化——新业务与现有业务在技术和顾客方面都无任何联系。

2022/12/11213、多角化增长策略1同心多角化——企2022/12/1222三、规划经营战略核心问题是分析外部环境（竞争轮廓矩阵）、内部环境（SWOT分析），并选择战略思想。2022/12/1122三、规划经营战略核心2022/12/1223外部环境分析—一、关键战略要素的确定一种用来识别企业主要竞争对手及其优劣的有效手段竞争轮廓矩阵通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致包括5—15个关键战略要素二、确定权值通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，确定每一个关键战略要素的权重。其值限定在0.0（最不重要）到1.0（最重要），各要素权值这和为1。三、战略要素评价对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分值通常取1，2，3，4。1—最弱，2—较弱，3—较强，4—最强四、综合加权评价值的计算将各战略要素的评价值与其相应权重相乘，得出加权评价值。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值通过竞争轮廓矩阵评价所得的各项分值的相对大小，仅仅大致上概括各竞争者之间相对竞争力的强弱，而不是确如数字所显示的那样，能够精确地指明它们竞争力的位置坐标2022/12/1123外部环境分析—一、关键战略要素的确定2022/12/1224内部环境分析—SWOT用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的方法，它是在通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁。SWOT分析法(Andrews)S(Strength)企业内部的能力（优势）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新能力经验曲线优势具有规模经济性适当的财务资源良好的竞争技能有可能回避竞争压力经验丰富的管理人员W(Weakness)企业的薄弱点（劣势）竞争劣势设备老化战略方向模糊竞争地位恶化产品线范围太窄易受竞争压力影响研究开发工作落后缺少经营核心能力缺乏有经验的管理人员不明原因导致的利润下降缺乏改变战略方向的资金T：(Threat)来自企业外部的威胁竞争压力较大不利的产业政策用户讨价能力增强行业中有新的竞争者进入用户需求发生变化或转移易受商业循环周期影响O(Opportunity)

企业面临外部的机会（挑战）市场增长迅速能够开发潜在顾客进入新的市场多角化进入相关产品领域具有适合的企业进行收购

强势(Strength,S)劣势(Weakness,W)机会(Opportunity,O)威胁(Threat,T)2022/12/1124内部环境分析—SWOT用来识别企业内2022/12/1225电视设备照明公司的外部环境2022/12/1125电视设备照明公司的外部环境2022/12/1226战略条件分析1、明确利用机会所需的能力结构市场营销能力财务能力生产能力组织能力2、分析现有能力的实际情况3、进行评价和制订措施知名度和信誉市场占有率产品质量生产成本分销成本销售力量研究、开发、创新能力地理优势原材料优势资金成本筹资能力盈利能力资金稳定新的先进设备规模经济满足需要的能力员工素质按时交货能力技术和制造工艺领导的能力员工奉献精神组织结构对变化的反应2022/12/1126战略条件分析1、明确利用机会所需的能2022/12/1227

哈佛商学院教授迈克尔-波特在其名著《竞争战略》（COMPETITIONSTRATEGY）一书中认为，成功企业的战略不外三类：

1、成本领先战略2、差异化战略3、集中化战略战略思想选择竞争优势

相对低成本差异化全行业范围

1、总成本领先2、差异化特定市场面3、重点战略2022/12/1127哈佛商学院教授迈克尔-2022/12/1228

成本领先战略——企业致力于达到生产成本和销售成本的最低化。奉行这种战略的企业一般必须善于工程管理、采购、制造和实体分配，而较疏于营销策略和技巧。

在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本优势不仅取决于产业结构，而且取决于企业的规模经济性、专有技术、优惠的原材料以及其他技术和管理要素。

总成本领先的战略逻辑要求企业就是总成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。2022/12/1128在这种战2022/12/1229通用的成本领先战略：一般所需的技能和财力一般的组织要求持续的资本投入和取得资本的途径；加工工艺技能；认真的劳工监督；设计容易制造的产品；低成本分配系统；严格的成本控制；经常而又详尽的控制报告；结构严密的组织和责任；以满足严格的定量目标为基础的刺激；2022/12/1129通用的成本领先战略：一般所需的技能和2022/12/1230

差异化战略——企业致力于创造有显著差别的产品线和营销方案，以便有可能成为本行业的市场领导者（MARKETLEADER）。此战略适合于在研究开发、设计、质量控制和营销方面有相当实力的企业。

差异化战略更直接地强调企业与用户的关系，即通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列的其他因素，并且因产业不同而重点不同。差异化战略的逻辑要求企业选择那些有利于针对竞争对手的并使自己的经营独具特色的特质。实行差异化战略的企业通常要承担比低成本战略高得多的成本负担。2022/12/1130差异化战略——2022/12/1231通用的差异化战略：一般所需的技能和财力一般的组织要求强有力的市场营销能力；产品工艺设计；创造性的眼光；强有力的基础研究能力；公司在质量或技术领导方面的声誉；行业内的长期传统或吸收其他企业技能的独特组合方式；来自分配渠道的强有力的合作在研究与发展、产品开发和市场营销功能方面强有力的协调；用主观衡量和刺激替代定量化衡量；吸引高技能劳动力、科学家或有创造能力的人材的舒适环境；2022/12/1131通用的差异化战略：一般所需的技能和财2022/12/1232集中化战略——企业选择产业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。集中化战略——企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。集中化战略有两种形式：特定目标市场的低成本战略和特定目标市场上的差异化战略。集中化战略的这两种形式都是以企业在同一产业中的目标市场和其它市场的差异为基础的。目标市场上必须拥有其非同寻常需求的客户。例：哈默密尔造纸公司选择适合于较短的生产周期和频繁的调整的设备专门生产批量相对小、质量高的专用纸，而在这方面拥有较大规模生产设备的大型造纸公司都面临着生产周期短所引起的高成本的惩罚。2022/12/1132集中化战略——企业通过完2022/12/1233四、市场营销管理与市场营销组合1、市场营销管理的一般过程分析机会决定市场市场进入决策发展市场营销战略实施市场营销活动1、确定该市场机会所须具备的机会成功条件有哪些。2、分析本公司在该市场机会上所拥有的优势。3、将公司所拥有的竞争优势同潜在竞争对手相比较，以确定本公司在这一市场机会上是否拥有差别利益及大小。1、市场细分2、市场选择3、市场定位1、内部发展2、联合经营3、企业并购1、市场营销组合2、市场营销预算2022/12/1133四、市场营销管理与市场营销组合1、市2022/12/12342、发展市场营销组合1960年，杰罗姆·麦卡锡在其师理查德·克莱维特教授把营销要素分为产品、价格、促销、渠道的基础提出有助于记忆的营销组合工具4P。即PRODUCTPRICEPLACEPROMOTION2022/12/11342、发展市场营销组合1960年，杰罗2022/12/12352022/12/11352022/12/12364P4C2022/12/11364P4C2022/12/1237复习思考题：1、请简述波士顿咨询法2、企业增长策略有哪些？3、简述SWOT分析法4、简述市场营销组合2022/12/1137复习思考题：2022/12/1238

第二章战略规划与市场营销管理过程2022/12/111第二章2022/12/1239一、企业战略与战略规划（一）战略的特性全局性：综合性、系统性长远性：生存和发展的统盘筹划抗争性：针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难纲领性：原则性的、概括性的规定？战略2022/12/112一、企业战略与战略规划（一）战略的特性2022/12/1240战略：该词运用于企业经营，用来描述一个组织计划如何实现它的目标和使命，企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的经营管理行为进行长期的通盘的谋划2022/12/113战略：2022/12/1241（二）企业战略的层次结构

1、总体战略任务：回答企业应在哪些领域进行活动2、经营战略各个战略经营单位或者有关的事业部、子公司的战略3、职能战略各个职能部门的短期性战略包括：研究开发管理、生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理2022/12/114（二）企业战略的层次结构

1、总体战略2022/12/1242（三）战略规划的一般过程判定问题信息来源：①企业外部环境的变化趋势②内部条件的演变③经济效益的发展趋势评估问题的重要性将战略问题整理、分类，依据轻重缓急加以排序分析问题对重点问题进行分析提出与问题相关的战略是否提出和由谁提出战略事宜发展战略计划和形成行动方案根据战略，如何及时有效地付诸实施2022/12/115（三）战略规划的一般过程判定问题2022/12/1243二、企业规划总体战略的步骤（一）认识和界定企业使命一个企业的使命包含两个方面：

摩托罗拉公司的企业使命是：“我们的基本目标：顾客完全满意”，“我们的基本信念：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守”西安杨森制药有限公司的企业使命：“公司最高宗旨：忠实于科学，献身于健康”，“我们的行动准则：止于至善”组织哲学组织宗旨企业存在目的及理由2022/12/116二、企业规划总体战略的步骤（一）认识和2022/12/1244组织哲学：是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则国际商用机器公司前董事长小T.J.华森（ThomsJ.Wayson)阐述了该公司的哲学：1、尊重个人2、我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务3、一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成同仁堂古训：“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”2022/12/117组织哲学：是指一个组织为其经营活动2022/12/1245组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。彼得·德鲁克认为：企业宗旨的唯一定义：“创造顾客”2022/12/118组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执行2022/12/1246使命由5个关键性要素形成：历史和文化：过去的目的、政策、成就和公众形象所有者和管理者的当前偏好：对企业的发展和未来的考虑和打算；高层管理者的见解和追求市场环境：给企业的发展提供机会，带来威胁资源：资源决定企业可以进入哪些领域独特的能力：优势所在，核心竞争力是什么2022/12/119使命由5个关键性要素形成：2022/12/1247（二）区分与建立战略经营单位企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位战略经营单位的特征：1、有自己的业务2、有共同的性质和要求3、掌握一定的资源，能够独立或有区别地开展业务活动4、有其竞争对手5、有相应的管理班子从事经营战略的管理工作区分战略经营单位的主要依据是：各项业务之间存在共同经营主线共同经营主线，是指目前的产品、市场、与未来的产品、市场之间的一种内在联系2022/12/1110（二）区分与建立战略经营单位企业值得2022/12/1248注意：1、市场导向而不是产品导向

2、切实可行而不要包罗太广2022/12/1111注意：1、市场导向而不是产品导向

2022/12/1249（三）规划投资组合1.波士顿咨询法如何把有限的人力、物力、财力资源合理分配给现状及前景不同的各个战略单位？“市场增长率/市场占有率”—美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司使用的一种分析模式2022/12/1112（三）规划投资组合1.波士顿咨询法2022/12/12501、问题类：较高市场增长率，较低占有率。措施：需要投入较多资源，赶上最大竞争者或适应迅速增长的市场。2、明星类：市场增长率与占有率都高。措施：需要大量投入资源，以保证跟上市场的扩大，击退竞争者。是企业未来的希望。3、金牛类：较低市场增长率，较高占有率。措施：不需要大量投入资源。可以用该经营单位产生的高收益支援问题类、明星类或狗类单位。4、狗类：市场增长率和占有率都较低。盈利少或亏损。2022/12/11131、问题类：较高市场增长率，较低占有2022/12/1251为每个战略经营单位确定目标：发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标，不惜放弃短期收益。(

问题明星）维持：维持经营单位的相对市场占有率为目标，以获得更多收益。（较大的金牛）收获：以获取短期效益为目标，不顾长期效益（较小的金牛及问题和狗类）放弃：以清理、撤销经营单位减轻负担为目标，把有限资源用于效益较高的经营单位（没前途及不盈利）2022/12/1114为每个战略经营单位确定目标：2022/12/12522、GE公司矩阵

GE公司矩阵是美国通用电气公司的管理人员在实践中发展起来的关于企业战略业务结构分析的一种实用方法。它侧重于分析现状与未来。根据行业吸引力和业务实力进行评价。2022/12/11152、GE公司矩阵GE公2022/12/1253ABCDAD行业吸引力大中小强中弱业务实力此区域表示最强的战略业务单位（如A）。应采取投资——拓展战略此区域表示处于中等状态的战略业务单位（如B、C）应采取选择---盈利此区域表示战略业务单位的总吸引力最低（D），应采取收获——放弃战略。市场大小年市场增长率历史的利润率市场占有率产品质量分销能力2022/12/1116ABCDAD行业吸引力大中小强中弱业2022/12/1254市场吸引力2022/12/1117市场吸引力2022/12/1255企业在利用波士顿矩阵和GE公司矩阵及其他工具的基础上，便可对其战略业务单位组合现状作出科学的评价并借以确定未来的发展计划。

2022/12/1118企业在利用波士顿矩阵和2022/12/1256（四）规划增长战略1、密集型增长战略市场渗透战略市场开发战略产品开发战略1234现有产品新市场现有市场新产品产品—市场拓展矩阵1、在现有业务范围内，寻找进一步发展的机会2、分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性3、考虑开发与目前业务无关、但有较强吸引力的业务2022/12/1119（四）规划增长战略1、密集型增长战略2022/12/12572、一体化增长策略1前向一体化——产销一体化2后向一体化——供产一体化3水平一体化——指企业控制兼并一个或几个竞争者以实现经营规模的快速扩大。供应企业销售竞争者竞争者12332022/12/11202、一体化增长策略1前向一体化——产2022/12/12583、多角化增长策略1同心多角化——企业开发的新产品线与现有产品线在技术上、营销上有协同关系或较相似。

2水平多角化——企业开发的新产品线与现有产品线的顾客有紧密联系或交叉，但与现有技术上没有联系。3整体多角化——新业务与现有业务在技术和顾客方面都无任何联系。

2022/12/11213、多角化增长策略1同心多角化——企2022/12/1259三、规划经营战略核心问题是分析外部环境（竞争轮廓矩阵）、内部环境（SWOT分析），并选择战略思想。2022/12/1122三、规划经营战略核心2022/12/1260外部环境分析—一、关键战略要素的确定一种用来识别企业主要竞争对手及其优劣的有效手段竞争轮廓矩阵通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致包括5—15个关键战略要素二、确定权值通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，确定每一个关键战略要素的权重。其值限定在0.0（最不重要）到1.0（最重要），各要素权值这和为1。三、战略要素评价对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分值通常取1，2，3，4。1—最弱，2—较弱，3—较强，4—最强四、综合加权评价值的计算将各战略要素的评价值与其相应权重相乘，得出加权评价值。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值通过竞争轮廓矩阵评价所得的各项分值的相对大小，仅仅大致上概括各竞争者之间相对竞争力的强弱，而不是确如数字所显示的那样，能够精确地指明它们竞争力的位置坐标2022/12/1123外部环境分析—一、关键战略要素的确定2022/12/1261内部环境分析—SWOT用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的方法，它是在通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁。SWOT分析法(Andrews)S(Strength)企业内部的能力（优势）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新能力经验曲线优势具有规模经济性适当的财务资源良好的竞争技能有可能回避竞争压力经验丰富的管理人员W(Weakness)企业的薄弱点（劣势）竞争劣势设备老化战略方向模糊竞争地位恶化产品线范围太窄易受竞争压力影响研究开发工作落后缺少经营核心能力缺乏有经验的管理人员不明原因导致的利润下降缺乏改变战略方向的资金T：(Threat)来自企业外部的威胁竞争压力较大不利的产业政策用户讨价能力增强行业中有新的竞争者进入用户需求发生变化或转移易受商业循环周期影响O(Opportunity)

企业面临外部的机会（挑战）市场增长迅速能够开发潜在顾客进入新的市场多角化进入相关产品领域具有适合的企业进行收购

强势(Strength,S)劣势(Weakness,W)机会(Opportunity,O)威胁(Threat,T)2022/12/1124内部环境分析—SWOT用来识别企业内2022/12/1262电视设备照明公司的外部环境2022/12/1125电视设备照明公司的外部环境2022/12/1263战略条件分析1、明确利用机会所需的能力结构市场营销能力财务能力生产能力组织能力2、分析现有能力的实际情况3、进行评价和制订措施知名度和信誉市场占有率产品质量生产成本分销成本销售力量研究、开发、创新能力地理优势原材料优势资金成本筹资能力盈利能力资金稳定新的先进设备规模经济满足需要的能力员工素质按时交货能力技术和制造工艺领导的能力员工奉献精神组织结构对变化的反应2022/12/1126战略条件分析1、明确利用机会所需的能2022/12/1264

哈佛商学院教授迈克尔-波特在其名著《竞争战略》（COMPETITIONSTRATEGY）一书中认为，成功企业的战略不外三类：

1、成本领先战略2、差异化战略3、集中化战略战略思想选择竞争优势

相对低成本差异化全行业范围

1、总成本领先2、差异化特定市场面3、重点战略2022/12/1127哈佛商学院教授迈克尔-2022/12/1265

成本领先战略——企业致力于达到生产成本和销售成本的最低化。奉行这种战略的企业一般必须善于工程管理、采购、制造和实体分配，而较疏于营销策略和技巧。

在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本优势不仅取决于产业结构，而且取决于企业的规模经济性、专有技术、优惠的原材料以及其他技术和管理要素。

总成本领先的战略逻辑要求企业就是总成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。2022/12/1128在这种战2022/12/1266通用的成本领先战略：一般所需的技能和财力一般的组织要求持续的资本投入和取得资本的途径；加工工艺技能；认真的劳工监督；设计容易制造的产品；低成本分配系统；严格的成本控制；经常而又详尽的控制报告；结构严密的组织和责任；以满足严格的定量目标为基础的刺激；2022/12/1129通用的成本领先战略：一般所需的技能和2022/12/1267

差异化战略——企业致力于创造有显著差别的产品线和营销方案，以便有可能成为本行业的市场领导者（MARKET