非凡领导力培训讲义课件

非凡领导力主讲人：裴俊强湖北天顺互联网科技发展有限公司非凡领导力主讲人：裴俊强湖北天顺互联网科技发展有限公司1每个人都可以拥有领导力我讨厌管理，最喜欢领导。每个人都可以拥有领导力我讨厌管理，2公司五种现象反映出管理危机公司五种现象反映出管理危机3第一种危机：公司的核心人员

逐渐离职管理者的领导力与指挥力有问题/不闻不问、不沟通、不激励

[分析]第一种危机：公司的核心人员管理者的领导力与指挥力[分析]4第二种危机：公司的基本客户减少管理者不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息[分析]第二种危机：公司的基本客户减少管理者不注重客服/对[分析5第三种危机：公司的运营成本不断升高管理者不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/没有目标成本观念。[分析]第三种危机：公司的运营成本不断升高管理者不善于成本结构比[分6第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑未快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。[分析]第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑未快速反映市场实[分析]7第五种危机：公司内部供应链断裂与内部其它部门不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。[分析]第五种危机：公司内部供应链断裂与内部其它部门不[分析]8第Ⅰ单元领导者的自我领导力提升第Ⅰ单元9“领导是一种艺术，其本质不在于”知“而在于”行“；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”领导不是等级高低，而是责任！

——彼得·德鲁克“领导是一种艺术，其本质不在于”知“而在于”行“；其验证不在10

反思：

管理者与领导者的区别？

反思：

1112管理者与领导者之別管理驱使之领导引导之管理说“我”领导说“我们”

管理关注责备领导关注错处管理知道怎么做领导展示怎么做管理使工作单调领导使工作成游戏管理靠权力领导靠愿景12管理者与领导者之別管理驱使之12管理者不注重客服/对湖北天顺互联网科技发展有限公司3）观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）；管理说“我”领导说“我们”2）建立“无事不可谈”的良好沟通管道1）从容地处理一些突发状况或紧迫事情；管理说“我”领导说“我们”解释你的决策并提供说明较/从不节约不必要的开管理驱使之领导引导之管理驱使之领导引导之4）让部属知道，你对他们在工作上有何期许；第Ⅱ单元

情境领导之道管理使工作单调领导使工作成游戏Ｓ（Situation）情境第五种危机：公司内部供应链断裂缺陷/未坚持既往的解释你的决策并提供说明Ｓ（Situation）情境

你的权利基础是什么？组织任命利益诱惑强制命令权技能权典范权

弱权强权管理者不注重客服/对你的权利基础是什么？组织13思考：任务委派的障碍思考：任务委派的障碍14任务委派中四个障碍任务委派中四个障碍15工具：高效任务委派技巧工具：高效任务委派技巧16

卓越领导者自我能力提升的6P6PPurpose领导远见Passion

领导热情Place自我定位Priority优先顺序People人才经营Power领导权力卓越领导者自我能力提升的6P6PPurposePass17

第Ⅱ单元

情境领导之道第Ⅱ单元

情境领导之道18情境领导理论的要点我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式情境领导理论的要点我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不19情境领导力公式E=f（L×F×S）Ｅ（Effectiveness）领导成绩Ｌ（Leader）领导者Ｆ（Followers）跟随者Ｓ（Situation）情境情境领导力公式E=f（L×F×S）20一、诊断之道：

——下属的准备度如何？一、诊断之道：

——下属的准备度如何？21生意，而是大家都喜欢待在这里。3）不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因；管理者不注重客服/对你的权利基础是什么？管理说“我”领导说“我们”21世纪的管理靠激励与辅导•辅导有两层意义：3）与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；管理说“我”领导说“我们”第一种危机：公司的核心人员管理关注责备领导关注错处表”有计划地推动。3）与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；管理驱使之领导引导之反思：

管理者与领导者的区别？2）货币性的津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人；有问题/不闻不问、不——《美国管理文摘》——《美国管理文摘》3）非货币性的教育/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期的构想；领导模式S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行生意，而是大家都喜欢待在这里。领导模式S1告知式S2推销式S22二、激励之道：

——提升下属的工作意愿二、激励之道：

——提升下属的工作意愿23如何成功激励与辅导员工20世纪的管理靠制度21世纪的管理靠激励与辅导

——《美国管理文摘》如何成功激励与辅导员工20世纪的管理靠制度24激励模式Ⅰ——你自己发散出一种激励效果1、态度上：1）从容地处理一些突发状况或紧迫事情；2）沉稳地应付一些棘手的人事或压力；3）积极地面对一些浮躁的措施或行为。激励模式Ⅰ——你自己发散出一种激励效果252、工作上：1）凡事不要能拖就拖，一拖再拖；2）对下属的工作不要不闻不问，任他/她自生自灭；3）事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话；2、工作上：264）不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮；5）不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；6）不要经常开会；7）不要朝令夕改。非凡领导力培训讲义课件27激励模式Ⅱ：你的作为能影响一个人的工作士气。1、生活上：1）带下属到外面用餐或喝下午茶；2）给上司带一些可口的点心或营养食品；激励模式Ⅱ：你的作为能影响一个人的工作士气。1、生活上：283）观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）；4）赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求；5）随时随地关怀或赞赏。非凡领导力培训讲义课件292、作业上：1）主动询问部属的工作问题或瓶颈/困难；2）建立“无事不可谈”的良好沟通管道3）与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；2、作业上：304）让部属知道，你对他们在工作上有何期许；5）调整你与部属的配合时间；6）适当地授权或分权。非凡领导力培训讲义课件313、习惯上1）不要总是跟固定的与少数人讲话或交流；2）不要当烂好人；3）不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因；4）不要整个会谈/议只听见你一个人的声音。3、习惯上32激励模式III：有些激励则要依靠公司组织的整体表现

一个公司有名，并不是公司很会做生意，而是大家都喜欢待在这里。激励模式III：有些激励则要依靠公司组织的整体表现331、制度上：1）用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；2）货币性的津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人；3）非货币性的教育/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期的构想；1、制度上：342、精神上1）提供快捷可行的投诉管道；2）举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动；2、精神上35三、培育之道：

——部属培育造就精英下属！三、培育之道：

——部属培育造就精英下属！36正

确

观

念•

辅导有两层意义：（1）积极地（2）消极地

•

辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。正确观念37辅导

=观察行为+发现差异+

与员工（经理）对话+说明重要性

+提出改善意见

+示范演练+

陪同作业

+追踪。

“行动方案”：划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括：步骤、方法、检验、追踪。辅导=观察行为+发现差异+“行动方案”：划分38检查追踪的三个核心步骤检查追踪的三个核心步骤39工具：纠偏模板工具：纠偏模板40工具：行为评议模板工具：行为评议模板41

谢谢大家！

谢谢大家！42非凡领导力主讲人：裴俊强湖北天顺互联网科技发展有限公司非凡领导力主讲人：裴俊强湖北天顺互联网科技发展有限公司43每个人都可以拥有领导力我讨厌管理，最喜欢领导。每个人都可以拥有领导力我讨厌管理，44公司五种现象反映出管理危机公司五种现象反映出管理危机45第一种危机：公司的核心人员

逐渐离职管理者的领导力与指挥力有问题/不闻不问、不沟通、不激励

[分析]第一种危机：公司的核心人员管理者的领导力与指挥力[分析]46第二种危机：公司的基本客户减少管理者不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息[分析]第二种危机：公司的基本客户减少管理者不注重客服/对[分析47第三种危机：公司的运营成本不断升高管理者不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/没有目标成本观念。[分析]第三种危机：公司的运营成本不断升高管理者不善于成本结构比[分48第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑未快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。[分析]第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑未快速反映市场实[分析]49第五种危机：公司内部供应链断裂与内部其它部门不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。[分析]第五种危机：公司内部供应链断裂与内部其它部门不[分析]50第Ⅰ单元领导者的自我领导力提升第Ⅰ单元51“领导是一种艺术，其本质不在于”知“而在于”行“；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”领导不是等级高低，而是责任！

——彼得·德鲁克“领导是一种艺术，其本质不在于”知“而在于”行“；其验证不在52

反思：

管理者与领导者的区别？

反思：

5354管理者与领导者之別管理驱使之领导引导之管理说“我”领导说“我们”

管理关注责备领导关注错处管理知道怎么做领导展示怎么做管理使工作单调领导使工作成游戏管理靠权力领导靠愿景12管理者与领导者之別管理驱使之54管理者不注重客服/对湖北天顺互联网科技发展有限公司3）观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）；管理说“我”领导说“我们”2）建立“无事不可谈”的良好沟通管道1）从容地处理一些突发状况或紧迫事情；管理说“我”领导说“我们”解释你的决策并提供说明较/从不节约不必要的开管理驱使之领导引导之管理驱使之领导引导之4）让部属知道，你对他们在工作上有何期许；第Ⅱ单元

情境领导之道管理使工作单调领导使工作成游戏Ｓ（Situation）情境第五种危机：公司内部供应链断裂缺陷/未坚持既往的解释你的决策并提供说明Ｓ（Situation）情境

你的权利基础是什么？组织任命利益诱惑强制命令权技能权典范权

弱权强权管理者不注重客服/对你的权利基础是什么？组织55思考：任务委派的障碍思考：任务委派的障碍56任务委派中四个障碍任务委派中四个障碍57工具：高效任务委派技巧工具：高效任务委派技巧58

卓越领导者自我能力提升的6P6PPurpose领导远见Passion

领导热情Place自我定位Priority优先顺序People人才经营Power领导权力卓越领导者自我能力提升的6P6PPurposePass59

第Ⅱ单元

情境领导之道第Ⅱ单元

情境领导之道60情境领导理论的要点我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式情境领导理论的要点我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不61情境领导力公式E=f（L×F×S）Ｅ（Effectiveness）领导成绩Ｌ（Leader）领导者Ｆ（Followers）跟随者Ｓ（Situation）情境情境领导力公式E=f（L×F×S）62一、诊断之道：

——下属的准备度如何？一、诊断之道：

——下属的准备度如何？63生意，而是大家都喜欢待在这里。3）不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因；管理者不注重客服/对你的权利基础是什么？管理说“我”领导说“我们”21世纪的管理靠激励与辅导•辅导有两层意义：3）与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；管理说“我”领导说“我们”第一种危机：公司的核心人员管理关注责备领导关注错处表”有计划地推动。3）与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；管理驱使之领导引导之反思：

管理者与领导者的区别？2）货币性的津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人；有问题/不闻不问、不——《美国管理文摘》——《美国管理文摘》3）非货币性的教育/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期的构想；领导模式S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行生意，而是大家都喜欢待在这里。领导模式S1告知式S2推销式S64二、激励之道：

——提升下属的工作意愿二、激励之道：

——提升下属的工作意愿65如何成功激励与辅导员工20世纪的管理靠制度21世纪的管理靠激励与辅导

——《美国管理文摘》如何成功激励与辅导员工20世纪的管理靠制度66激励模式Ⅰ——你自己发散出一种激励效果1、态度上：1）从容地处理一些突发状况或紧迫事情；2）沉稳地应付一些棘手的人事或压力；3）积极地面对一些浮躁的措施或行为。激励模式Ⅰ——你自己发散出一种激励效果672、工作上：1）凡事不要能拖就拖，一拖再拖；2）对下属的工作不要不闻不问，任他/她自生自灭；3）事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话；2、工作上：684）不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮；5）不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；6）不要经常开会；7）不要朝令夕改。非凡领导力培训讲义课件69激励模式Ⅱ：你的作为能影响一个人的工作士气。1、生活上：1）带下属到外面用餐或喝下午茶；2）给上司带一些可口的点心或营养食品；激励模式Ⅱ：你的作为能影响一个人的工作士气。1、生活上：703）观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）；4）赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求；5）随时随地关怀或赞赏。非凡领导力培训讲义课件712、作业上：1）主动询问部属的工作问题或瓶颈/困难；2）建立“无事不可谈”的良好沟通管道3）与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；2、作业上：724）让部属知道，你对他们在工作上有何期许；