行销知识教学手册

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页行销赢家教学手册Part1.模擬經營教學系統概說 2 模擬經營競賽 2 怎樣去模擬 2 模擬經營成功技巧 3Part2.行銷贏家的系統 5 行銷贏家的系統設計 5 什麼是行銷贏家？ 5 系統邏輯 5 行銷贏家的管理任務 8 行銷贏家決策的三個步驟 13Part3.行銷贏家教案舉例說明 15 所謂模擬經營競賽 15 行銷贏家的概要 17 行銷贏家的競爭技巧及設計理論 23Part4.行銷學相關筆記 28 行銷定義 28 相關名詞界定 29 行銷管理常見議題 35 4P行銷戰略 35 波特的競爭策略 35 SWOT分析 36 STP 37 市場結構分析 40仿真经营教学系统概说模拟经营竞赛经营管理竞赛(ManagementGame)或模拟经营竞赛(BusinessGame)课程，在英、美、日、法及德国等从事这一类产品与教学方法相关的研究已有五十年左右的历史，产品有纸牌竞赛(BoardGame)，计算机单机、区域网络和互联网等多种的形式，产品的内容则是与商学管理教育有关的，例如组织管理，策略管理、供应炼管理、营销、生产、人力资源、财务财务操作…等等，许多民间协会、各大学管理学院或企业顾问运用此类教材训练无工作经验的学生(如BA、MBA)或者有工作经验的学生(如EMBA)或者使用于企业人士的管理进修课程上，时间多半是一学期或一学年3-6学分的课程，也有一天到一星期左右的密集训练。企业仿真经营经营学习法是透过企业模拟经营实况的经营过程中所创造的情境、所产生与衍生的问题来训练学生，藉此启发学生对于分析环境信息、处理群体关系以及制订决策的能力。在美国超过四分的一大学的商学教授使用BusinessManagementGame在各类型的课程，以及超过60%的大型企业采用经营管理竞赛作为企业内训课程；同时也有不少的研究说明这种类型的教学法，可以比传统的企业管理教学法，更能增进学习效果；当然也有少数企业尝试使用经营管理竞赛当作衡量员工能力的工具；这些都说明了模拟经营教学多方面的实用价值。怎样去模拟管理是艺术和科学的融合，这意味着管理的过程要求既要认清所面临的现实，另一方面要求要有如何在此环境下成功的直觉，凭直觉解决问题的人不考虑对他们有用的全部信息因素就做决策，比起他们所面临的现实，他们更关心他们的“想当然”，忽略事实导致在解决面临的问题时效率低下；相反地，那些完全依赖事实的问题解决者，忽略了考虑问题中那些不能简单归结为数字的事项。现实情况下，我们无法考量对解决问题有帮助的每一件事，因为这种方法，也可能漏掉了问题解决中许多重要的部分。模拟经营提供一个机会发展和实践两种管理思想，虽然必须使用模拟经营中产生的详细数据，还要对模拟经营创建的整体的模拟商务环境有点感觉，学习如何快速掌握问题的重心，这不仅在经营模拟公司时有益处，在未来遇到的业务经营困难中，也会成为一个高效率的管理者。虽然模拟经营是为了让学习者作为一个团队的一部分来管理模拟经营，也许有些参与者不喜欢团队工作，他们觉得那样不像“真实世界”的工作，事实上，进行模拟经营公司的团队确实面临着任何业务组织都必须面对的同样的团队问题，在业务组织中，经理大部分的工作都需要透过团队完成，与一组成员一起工作，要求学会怎样管理个人的观点和同时成功完成团队目标。这是在现代组织中普遍的经验，也是成功操纵仿真经营的必要元素。在实际工作上，就像仿真经营中仿真的，每位参与者要能够融入并且了解到环境里的知识，动机，决心和时间，这些因素都影响企业的成功与否。作为团队的一份子，学会互助合作地工作，是任何工商企业成功的关键因素，要在企业中取得成功，关键的一就是善于用人的长，试图事必躬亲的企业家，终究会发现这样的作法限制了他们自己的发展与成功。模拟经营成功技巧下面是帮助在模拟经营中取得成功的一些技巧：•高效安排时间。学会如何安排时间是任何管理者最关心的，它影响任何事业的成功，绝对没有足够的时间让您做所有您想做的事，决策集中在哪些问题上（优先级）；一直集中于处理这些问题（高效率）；会对您所做的决策的效力带来重要影响，使用模拟经营实践如何去管理这些关键资源，提高良好的时间管理技巧，将会增加您在生涯中事业成功的机会。•管理业务，不能优柔寡断。您要么有效的管理公司，要么走一步想一步。有效的管理公司包括：制定公司目标，和满意此目标的计划和策略。用这个目标，计划和策略指导您所做的决策。仅凭猜测将导致杂乱与无连贯性的决策，在短期经营中，这可能简单有趣，甚至可能最初会得到比您的竞争者更好的结果。然而，在长期经营中，如果用猜测做决策，不可能胜过您的竞争对手，这是因为您不理解所做的决策对在哪儿或者错在那里，也不知道后面的年度需要做什么来提高您的市场地位，更不会正确的因应对手所做的调整和迎合经济形势的改变。•从失败和成功中学习。管理者要不断的解决自己和他人的失误，如果在模拟经营中的决策没有带来预期的结果，或者不能满意公司长远成功的需要，那么分析结果后，看看下次应该怎样改变做法。一个成功的管理者一定要学会从成功中积累经验，从失败中吸取教训，将公司发展到一个更高的地位。比起成功，常常可以从失败中学到更多。•不要为起步的困惑而担心。参与者在开始使用仿真经营程序时总会感到很困惑。记住：这对参与者来说最有可能是学习经历的一种新形式，使用模拟的方式，要求将参与者的知识和技巧运用于业务操作中，而不是背诵运作生意所需的知识与技巧。这是由『听』到『做』的一个最基本的改变。如同每一段新的经历一样，起先参与者也会感到迷茫和有些难以驾驭。然而，当参与者做出两三次的决策后，参与者将会熟悉仿真经营的规则，也会觉得主动应用比被动聆听学得更有趣，参与者努力了解新环境的愿望，会对参与者战胜对手的能力有很重要的影响。这种训练就是对参与者和在实际业务世界中经历的复制，经营者面临着不断改变的经营环境，他们快速了解新的经营形势的能力，相当程度的影响了他们个人和团体的成功。参与者只需回想一下过去几年来目睹的计算机技术的变化，也就认识到适应周围环境的改变是多么重要。行销赢家的系统行销赢家的系统设计什么是行销赢家？【行销赢家】是一种仿真经营教学系统，用于仿真如何管理一家公司，并进行行销相关的诸多的决策，是用以帮助参与者提高企业行销管理技巧，为参与者提供练习如何经营公司的机会，同时验证参与者对在充满竞争但又安全的环境下的业务模式的理解。这样的模拟有很高挑战性，但却易于管理，希望它能把参与者在管理课堂上学习到的知识，或者是在与企业管理有关的书籍中的观念，带进参与者的工作中，这样参与者能更清楚的看待和理解业务运作中包含的各种问题，更明确地了解策略形成与执行中蕴涵的意义，这种模拟也能为参与者提供机会去实践在业务学习的所得到的知识，并看到参与者行动的结果，亲自验证自己的想法是学习企业经营最好的方法的一。企业家们的本质是以行动为导向的，【行销赢家】提供一个将所学知识化为行动的机会。参与者的任务就是管理参与者公司的运作，作为总经理需要对有关业务的各方面决策负责，参与者所要做决策包括产品的研发、生产、销售，筹措生产及销售所需资源，通路安排、媒体计划、人员雇用及资金调度等等，并需要搜集竞争信息。借着对【行销赢家】的实践，相当程度能提高参与者的管理技巧。在参与者所在的市场上，参与者要和出售类似产品的其它公司竞争，计算机会执行参与者和所有竞争者的决策，并提供每个公司进行情况的报表。【行销赢家】教学系统将使用参与者和竞争对手的决策计算后，以测定在一年度内各家公司销售情，并提供参与者公司市场经营相关报表及财务报表。参与者需要经营这个公司几个年度，每一年度结算后，立刻分析结果，帮助参与者对下一年度的运作做出决策。系统逻辑【行销赢家】程序中包含数学公式及成套的规则，这些公式和规则使得程序能够模仿业务决策在现实世界中可能会产生的结果，举个例子来说，【行销赢家】程序可以通过自身商品价格与竞争者价格的比较，来测定一个公司销售的是如何受其设定的价格影响的。在每个经营阶段，参与者做出决策，每一个阶段的操作代表着一个日历年的一个年度，参与者从第一年度开始管理经营，到16年度的时候参与者仍能继续决策。正如管理一家真实的公司一样，参与者的目标是让参与者的公司尽可能地提高绩效。在参与者每一年度的操作的同时，还应通过分析经营结果和找出失误来提升工作成果。来自中国最大的资料库下载【行销赢家】竞赛依非零合赛局模型所设计出来的，是精心设计的商业模型，形成经营资源上所谓的人、事、物、金钱或是情报等条件，以综合考量的价值创造为目标的经营仿真竞赛。各家公司在制造贩卖三种产品A、B、C。市场可分为「都市型」、「郊区型」，独立的市场有各自的销售手法，这关系到公司的决策。因此，各公司决定组织时，需从外部情报得知「市场特性」、「景气动向」、「产品市场性」，且收集、分析本公司的内部情报有关资「营业能力」、「生产能力」、「资金操作」、「库存数量」等，在收集、分析「产品销售数量」、「投资选择广告媒体」、「生产数量」、「产品机能的等级提升」、「原料购入数量」、「品质管理投资」、「投资研究开发」、「技术员的采用」、「投资教育训练」、「借款金额」等事项来决定。情报的收集、分析，有专门分析公司各种图表、透过损益表、资产负债表、现金流量表及经营分析指标的理解下及财务模拟等，在运用的同时，反复分析、讨论与决策的程序，再依调节测量结果重整策略。最后为了达成创造价值为目的，需要针对EVA(经济性价值)的增减，做出各方面决策的调整。【行销赢家】的学习者需要学习行销、财务、经营及策略等相关主题的知识，再对财务各表的经营分析指标的理解后，然后运用行销学中的理论，就策略实行的结果进行比对，再进行决策。在此也必须再次强调团队的重要性，透过仿真经营的团队(组织)，有如一句谚语「三个臭皮匠胜个一个诸葛亮」所说，选择一个人思考不如选择一个团队思考，因为比较可能得到较好的结果，相反的不选择团队思考而选择一个人思考，则有较多的机会得到较坏的结果。当然，团队思考时的冲突与妥协过程，也会成为十分重要的课题。关于【行销赢家】学习的环境构成学习的要素有三，关系人(设计者、讲师、竞赛者等)，在竞赛中的规划，及计算机网络三大类，这是利用关系人、在竞赛中的规划及计算机网络相互关系中所成的竞赛，学习者以总经理等的职称担任决策工作，而讲师则是在事前说明、在进行的过程中适时提示，并且可以股东大会方式进行总结。规划是竞赛设计者是依计算机网络为基础来计划的，学习者的决策期数，理论上不管重复练习几次都可以，其目的是为了提升决策品质及经营技能。在竞赛后将会藉由现实的课题，将假想与现实中的差距表现出来，透过竞赛的方式对于现实的系统课题进行探讨，期望能带给学习者更多的领悟。【行销赢家】将学习者分为若干公司，根据数期的决策不断重复，将各团队的业绩结果加以分析，在竞争业绩的同时，并加入思考决策的训练。【行销赢家】的市场需求是由景气指数、价格弹性及各公司的行销努力(广告投资等)的4次元变动非零合方式设计，另外，利润结构、价格及市场行销费用则由3次元开始变动。在经营模拟竞赛中最受瞩目的销售业绩的获得原因，其最重要的是综合行销策略。综合行销策略中的核心4P(价格、商品、流通、促销)，就如其义，衡量其决策关系着是否能产生好结果，价格便宜销售得好，销售业绩不单只是靠价格的方式取胜，还需包含其它品质高低、流通安排、促销效果等综合的因素。例如：不论是何种市场、那种商品、如何促销都必需有较竞争对手良好的策略和一致的执行方向，也须配合综合行销的方式，同时要避免遭遇过度竞争，如此即可获得此一区隔市场较佳的销售成绩。【行销赢家】经营模拟有三个商品及两个市场模式，以商品与市场为对象战略，销售战略必须要考虑市场细分化，在市场中将不同的顾客细分化，例如：一般的销售对象可分为单一集中型、商品专门型、市场专门型、选择专门型、全市场渗透型，如果各组的对象市场都一样，就会照成该商品竞争过当，而如果有人撤退的话，其余的人即可渔翁得利。学习者也必须关注各项指标、不断的作修正，例如由成本取向的不断调整，转变成为利润取向。各个不同的指标都有其优缺点或者适用限制，就算有许多的投资计划是针对以投资与获利为中心的经营方式，站在投资与获利的角度来看，是需要果断的去评价、计算投资本身的价值，那么也可以试着想看看代表性的投资评价法NPV〈净现值〉。在【行销赢家】中，不单是对自我公司的情报分析，必须从竞争对手、顾客、市场及环境等多种角度来分析，并且配合决策，在竞赛中可购买到付费情报加以研究。市场战略的制定首先必须经由机会分析充分理解掌握市场，接下来是选择销售的对象，必须决定要将这些商品卖进哪种市场，最后把这些机会分析，销售对象放进定位后，决定如何拓展开来，就变成了所谓的市场综合战略，市场综合战略的主轴为，商品、价格、流通、促销这4P，此外依据自己公司产品的市场占有率及成长性，分析产品群的利基点，思考采用成长战略与撤退战略等等也是极为重要的行销作为。【行销赢家】的商业模型核心是由行销4P的价格、商品、通路、促销及顾客、竞争、收益等三项加总后的7个要素所构成的，在商业模型的发想中，也就是行销4P，其核心位置是顾客。另外，再将竞争加入其架构中，且再追加出商业自身所模拟的明确收支后，商业模型的核心就完成了。在了解这当中的关系后，如何选择最适当的策略(综合行销策略)呢?先来谈论「顾客的商业价值」，针对「顾客的利益为何?」「顾客是谁？」等课题，来思考一些像是自己公司要有怎样的商品机能来贴近顾客的需求。想要更贴近顾客的话，以顾客的商业价值为中心的商业活动，就必须要有别于用其它公司的商品，去吸引住顾客的眼光及想法；其次是以社会组织和个人的商业价值来做探讨，社会组织的商业价值为何?关于这点欧美国家多半是以股东价值来代替社会组织的商业价值，至于日本企业方面，则有很多是以各自不同的公司经营远景、理念、目的来代替「商业价值的创造」。最后，个人的价值创造又为何?配合社会组织，可以把这个想成是整合价值连链中，组织的价值创造与个人的价值创造中重要的一环，在这中间，不管是组织或是个人的价值都能变高，也可把本课程当成对自己在学习或工作上一个盘点的机会，例如把迎向明天的新目标，当成是件有意义的事，有时也能反省「自己想要做什么?」，「公司打算朝哪种方向迈进?」「组织与自己的价值应该怎么做才能整合?」等议题。行销赢家的管理任务以下的管理任务陈述，是在参与者有比较充裕的学习时间状况下进行的，这项管理任务的从头到尾操作一次，将有利于参与者在未来的工作，或者今天的工作上，能够有系统有条理的将管理工作做好。管理其实就是一个为组织建立目标然后有效率并高效率地工作去完成目标的过程。有效率的管理者达到目标，高效率的管理者达到目标-却不浪费资源。例如他们用最低的成本生产期望数量的产品。有效率是指完成目标，高效率是指用最少的资源完成目标，一个有效率的管理者关心目标是否完成，高效率的管理者更关心的是用最少的成本完成。对于一个成功的管理者来说，有效率和高效率都很重要。例如一个管理者可能成功卖出了期望数量的产品，也就是说这个经理的工作是称职的，然而，如果为了生产足够的产品满意高的销售目标，需要额外增加生产线，那么投资及生产的成本也增加了，最终结果可能造成是损失和失败。相似的，经营者可能成功地削减了成本，但削减得太激烈以至于无法生产足够的产品盈利。例如减少广告可以节省这些开支，但也会减少销售额，这是因为更少人知道参与者的产品可以为他们提供什么。在有效率与高效率的间保持平衡是成功经营者的标志。管理的功能是经营者实现目标进行的相互关连的活动，大部分教科书说，管理者计划，组织，安排人员，领导，并控制。这些管理功能的每一项都能进一步分为更详细的部分。例如经营计划包括以下部分：•制定目标（参与者想要达到的）；•制定策略和政策（参与者将以什么行动达到这个目标）•解决问题的方案（发展可选的行为以克服困难达到目标）；•做决策（选择可执行的方法）。计划计划是最基本的管理功能。它应该是参与者开始【行销赢家】时执行的第一项管理功能。计划是提前决策做什么，怎么做，什么时候做，谁来做，在哪儿做。先计划是因为参与者只有明白想完成什么，才能决定参与者整体公司活动及配套的财务需求。计划在资源使用上也是很重要的，尤其是时间。通常参与者不喜欢计划，争辩说变化太快计划白费力气，尽管过多的计划可能会降低效率，但是当公司因为没有清晰的方向感必须纠正所犯的错误时，不做计划就盲目决策也同样是徒劳的。例如在一个公司对其产品数量与广告做决策的前，必须知道它要生产的是高品质与高价格的产品，还是低品质与低价格的产品。参与者必须制定并执行计划平衡收益和成本。记住计划是一个进行着的程序，不是一次性的，仅仅在模拟开始的时候进行了计划并不意味着计划结束了，参与者还需要不断地调整目标和政策，以响应竞争者的行动和周围不可预见的变化，这就意味着参与者的公司要周期性地重新评估它的计划，并做出调整以反应当前情况。使命陈述【行销赢家】计划过程的第一步与任何公司一样，是公司使命的确定，使命陈述描述组织的目的，它陈述了为什么参与者的公司在做生意和它想要成为什么类型的公司，明确使命对成功引导参与者的公司很关键，没有这点来引导参与者做的决策，参与者可能会对怎样得到市场举棋不定，因此，有着清晰使命的竞争者会比参与者享受更多成功，他们知道谁会是他们的客户，并且测定这些客户想要些什么。使命陈述的焦点应该是公司计划运营的市场，谁是需要服务的顾客？公司要满意顾客的什么需要？怎样做才能比对手更好的满意客户的需要？公司使命陈述的核心不是利益，而是如何更好的满意顾客的需要，这并不是说盈利不重要，要想维持长期生存，公司想要也需要尽可能多的营利，如果一家公司不能维持盈利经营，那么它最终会歇业，如果它无法达到一个可供日后投资的利润水准，那么当其它公司投资增加产品，购进节约成本的设备时，它将失去竞争市场力，因此，知道一个公司的发展方向成为知道公司在何处、哪个方面投资今天的利润的要点，此外，了解并满意消费者的需求，如何分配公司有限资源的关键所在。满意消费者需要和盈利，那一个是业务的原则性目的？哪一个应该放在第一位？这就是经典的鸡与蛋的谜题，很明显，参与者必须两者兼顾，我们的信条是参与者应当以满意一种需要的愿望出发，认识到如果参与者不保持营利性的组织，参与者满意那种需要的能力很难长久，如果公司不营利，无论它的顾客多希望这个公司继续提供产品或服务，都很难长时间继续满意顾客的需求，因此，我们主张公司有义务盈利，以便能继续满意顾客的需要及付给工作人员一份公平的薪水。使命陈述不应简单地包含像“将营利最大化”等一系列几乎没有操作意义的陈词滥调，使命陈述需要超越利润率的陈述，给出公司的定位和重点，不光是对参与者还是对参与者的潜在客户，因为当参与者开始时，参与者对公司和市场环境了解很少，参与者的使命陈述与真实组织的陈述相比相对模糊些，然而，从广义上说，参与者确实需要决策参与者的公司要在同行业中扮演什么角色，在模拟中如何与其它公司竞争?例如参与者是想成为一个折扣价/高产量的生产者，还是高价/低量的生产者？参与者的竞争优势在哪里？顾客该如何将参与者的公司与竞争者的公司区别开？参与者应该怎么做才能超过对手？也许最重要的是，为什么顾客更愿意买参与者的产品而不是参与者竞争者的？下图就是一个使命陈述的例子。使命陈述样本本公司的使命是为对品质有较高要求的消费者提供高品质，高价位的产品，我们指的高品质不仅限于我们的产品，还以更高标准的要求我们的员工，公司会以提供发展训练和完善的薪资体系为员工提供高水平的生活条件。目标陈述一旦明确了公司使命，参与者就必须为了实现这个使命要达到什么样的目标进行决策，为参与者提供清晰方向感来陈述参与者的目标，像“提高利润”这样的目标太模糊，就没有太大作用，目标应该是一个可衡量的，单纯又明确的主题，比如销售目标或者生产成本目标，参与者必须能衡量到达目标的进度，否则就无法进行控制的管理功能，控制包括是否有必要为了达到目标而作出改变，最后，目标应该具有挑战性但又能实现的，如果参与者定的目标太低，公司将不能充分发展，同样，如果目标过高就显得不切实际，通常人们会放弃而不是努力达到。公司目标(样本)保持两种产品25％的市场占有率。产品品质排名市场前3位。不因库存不足而使产品销售受损。保持A产品的出售货物的生产成本低于前期5%。每年到达5％的销售净利润。战略和方针一旦参与者制定了目标，就必须计划如何实现这些目标，这个计划包括策略、方针、程序以及预算等，策略定义了参与者完成目标的行为的总路线，下图是策略陈述的例子，方针说明参与者在组织内被期望的行为与可接受的行为，且当作为行为控制的基本原则，程序和预算是描述参与者行动的细节以及参与者工作的财务限制。策略陈述(举例)坚持高品质的产品和高水平的广告将我们的产品和竞争者区别开来，同时为持续的产品的开发提供资金支持。保持价格水准高于同行业平均水准5%。将销售收入的7％用于投入A产品的品质提高。保证库存量是预计销售量的12％。其它计划活动除了这些主要的计划外，参与者也需要制定一些更具体的配套计划，例如【行销赢家】要求制定财务计划，参与者需要为运作或扩大公司规模借钱和还钱，在【行销赢家】中，公司需要立即为人事、广告行销立即支付现金，赊帐出售产品，其中20%于下期入帐，同时参与者还要负责计划生产量、市场策略以及市场调查，生产计划包括预测原料和劳动力需求，决策生产量、产品的品质以及投资扩建生产线，计划市场策略时，参与者需要决策参与者打算占领多少市场，要用什么样的价格，广告及产品品质去占领这些市场，为了对市场状况保持清楚的认识，参与者还需要市场调查信息；也就是所在行业内竞争者的行动和对产品预测的将来消费需求量。组织和人员【行销赢家】的设计是希望参与者作为公司内一个团队成员管理公司，参与者必须就组织好的团队，以便有效并高效的为实现公司目标而努力工作，参与者应该从建立管理公司的基本架构开始，为了做到这点，首先制定组织章程和职能以划分各部门的间的关系，例如参与者可以选择市场、营运或财务部门的职位；全体人员都有向总经理报告的责任，总经理会处理各个部门的间的争议，下一步，在团队成员的间建立必要的个人以及职务关系，记住，大家是以同等的身份进入此次练习的，事先需要充分讨论要怎样可以精确把握彼此的间的友谊和经营者的双重角色，然后决定每个职位的条件限制和责任，最后团队通过最可能的适任人员来配置职位，注意，对确定职位及其责任，是在决定那个成员来担任哪些职位的前决定的，这会帮助参与者是否需要学会高于目前团队普遍具备水准的额外技能以便更有效地管理公司，例如在参与者的团队里可能没有一个人有财务工作经验，这就需要分配到那个职位的人另外学习，这样他才能执行财务经理必要的职责，这个与真实企业里发生的案例是没有区别的，公司聘用人，不只是因为他们进入公司时会什么，更因为他们有能力去学习公司分配给他们的任务。领导参与者必须学习怎样影响其它团队的成员去完成期望目标，一个团体的责任在成员的间如何分配；参与者是要成立一个阶层式的管理方式，还是所有成员都做为一个平等的合作者？很可能部门成员的处事态度和能力都不尽相同，这种多样性意味着在模拟经营中，当这些问题浮出表面后，大多数团队将面临动力问题，团体成员也许对努力程度有不同的理解，一位成员可能只想付出必要的努力，在这次练习中得到“C”的分数，但其它人可能想要投入更多的努力，以取得更好的成绩，这个团队必须调和无动力的或有动机的团队成员，处理动机方面真正问题的经历是非常有价值的，这个现象突出了不是所有人都选择在参与者想要或期待的水准行动，这和这次模拟经营的领导能力同等重要，在真正的企业里，领导者指挥，委派，协调，激励，管理不同的人，管理变化，如果参与者是公司的这个团队的一部分，参与者就必须处理这些问题。领导不总是有等级，许多机构都是依靠来自不同部门的人的团队共同成功地完成一个特定项目，公司同时也很希望员工在企业中“平等地”完成属于他们的职责，例如为了让销售人员效率提高，他或她必须在企业的运营部门有些人的合作，不懂得操作这些关系，最终也会导致市场行销工作的失败。进一步来说，企业不仅仅依靠正式的领导者指挥，激励和协调团队的行为，非正式的领导者也在成功中发挥了至关重要的作用，不论谁管理团队，参与者负责【行销赢家】把它带向成功，实务上，管理同事的间的关系，在任何企业都是成功的重要技能。控制最后，必须学会控制，参与者必须建立一个报表系统来决定哪些信息是管理公司必需的，参与者也必须完善工作表现标准，这意味着参与者需要决策怎样才是好的工作表现，通过监控这些指标，参与者就能决定何时需要提高主要职责的表现。由于参与者不可能去衡量一切，参与者就需要选择一些对公司成功有用的重要指标，观察这些指标，就能知道公司实际表现和参与者期望的有多大差别，例如参与者可以决定控制生产成本是参与者生意成功的重点，然后就必须决定参与者期望的生产成本是多少，在盈利状态下能承受的最大成本是多少，了解这些数据才能在需要的时候，是否要采取补强措施，以及参与者应在什么地方更加努力。来自中国最大的资料库下载实际表现和期望表现的间的差异是否需要补强措施，取决于参与者给出的指标的重要程度和期望的精确度，如果差距很小，就不值得采取行动改正成绩，例如假设参与者的目的是产品A有足够支应销售的库存，但又要控制库存成本，为了达到这个目的，参与者设置了一个目标，要给产品A的成品存货量保持在1,000件的安全库存范围内，并规定与这个目标500件的偏差可以接受，如果参与者期末盘存是1250，参与者就不用在下一年度采取特殊行动了，然而，如果参与者的期末库存上升到1800，就必须采取补强措施，为了让其运作回到可接受的范围内，参与者必须调整其活动，指定重要指标，决策监控它们的方式，和其后的调整决策让公司库存水准恢复正常，这些管理能力的加强，就能区分开来胜利者和落败者。在参与者做这个练习时，不要忘了管理的这些基本功能，在行销战役中取得进步后很容易忽视它们，如果参与者在管理公司方面有困难，参与者可能要重读上述说明以决定参与者的问题是否来自于偏离了设置目标，监控表现等等。行销赢家决策的三个步骤在进行【行销赢家】模拟经营时，决策可以分成三个步骤：它们是（1）预测阶段，（2）处理阶段（3）结果阶段。在预测阶段，参与者开始决策以试验“如果”假定，而后修改这些决策直到参与者认为这是最好的首选决策，在处理阶段，需要评估自己公司和所有竞争者各方面的成绩，例如每个公司的市场占有率分配和每个公司随的获取的利润，在结果阶段，参与者承担参与者的决策操作的结果，看参与者公司的报表以评估参与者实际成绩与预测成绩的比较，然后进行下一期决策，同时有开始分析新一轮的情境，也将分析运用于新的预测阶段。当然参与者也可以自行发展决策的步骤，而不需要拘泥于此处建议的三个步骤。预测阶段在预测阶段，参与者做有关下列决策（a）行销（例如产品的定价、促销方式、员工训练费及广告促销费），(b)生产（例如生产多少单位，或者三种产品的共同原料购买数量），和（c）筹措资金（例如申请贷款），一旦参与者开始做决策，参与者即可看到基于参与者刚刚所做决策的预测报表，参与者可在选单栏浏览这些预测报表。分析完这些结果后，参与者就可以开始新的决策尝试逐步提高参与者的预测结果，开始新决策能让参与者试验“如果”假定，而后修改这些决策直到认为是最好的首选决策，在选择处理的前，参与者能开始尽可能提出多的替代决策，再未送出确定决策前，仍然可以不断的修改决策，直到确认满意为止，系统保存最后一组决策且会被用于处理阶段。处理阶段对自己刚刚所做的决策决算的后，参与者就可以开始执行进入下一个年度的决策（例如从第1年度至第2年度）。一旦参与者处理完一个年度，就不能再改变决策或者那一年度的结果，参与者的后的决策是基于参与者刚刚完成的操作年度的结果计算，例如参与者处理完第一年度的决策，不管参与者多想要改变它，参与者的下一组决策都只能用在第二年度。但是这项限制，在特殊的要求下，可以由主持人或授课老师以系统管理者的身分，做出重送决策值的指令，退回到某一年度或者让某一组的参与者重送决策。基本上，【行销赢家】教学系统要求参与者必须遵守自己的决策，这也是真实组织生活的一部分。例如沃尔玛的市场部可使用一个模型来试验改变价格策略（例如高价格，少货物）对公司盈利的影响，他们经常试验许多价格和销售比的变化。然而，一旦他们对产品价格做了决策并在当地报纸上做了广告，改变广告上的价格（及随后的销售结果）就是不可能了。沃尔玛所能做的就是在下周的报纸广告上改变价格。因此一旦参与者选择执行参与者的决策（例如这个年度的运作），参与者也不得不忍受这个决策带来的结果，只有对接下来年度的决策作出调整。结果阶段一旦全体参与者的决策被执行后，【行销赢家】程序会提供各种报表，显示参与者的公司在与同行业间其它公司的营运状况。程序会决定市场方面情报，例如在与竞争有关的行销努力上，每个公司创造了多少销售额；也为每家公司提供单独的经营报表和财务报表。参与者需要将刚刚处理过的这一年度的结果用去作下一年度操作决策的基础。例如在第一年度，参与者商品A的价格和参与者的竞争对手相比较太高了，如果这导致了产品的制成品存货增加，那么参与者在下一年度的运作，将会反映出存放额外存货的成本。应对方法可能要在第2年度调整产品A的价格，可以在第3年度避免重复这个问题，当然这取决于参与者的判断，换句话说，进行对刚处理过的一个年度结果的分析，来指导对下一年度运作的决策和预见的调整。因此参与者处理完一个年度并分析完结果后，参与者又会回到预测阶段并反复的重复这三个阶段。行销赢家教案举例说明本教案是由【行销赢家】的原创者池端正志教授撰写，用于日本的企业内训为主的各种课程以及多所大学的EMBA课程，原创有四种教案，包括创业版、校园版、中小企业版及大企业版四种，本教案为创业版的中文翻译。所谓模拟经营竞赛模拟经营竞赛的历史及演变商业．模拟．竞赛大约于半世纪前，由美国Harvard大学等研发实施。在日本也藉由教育单位正式导入大学。当时的战略及技巧等要素，初期都使用简单的计算器仿真的，随着计算机的进步，此后就透过计算机来计算。今日的计算机发展及设计竞赛输出入的全部过程，可以说是全面进入计算机化，也可说是模拟经营竞赛的新世代，在欧美国家模拟经营竞赛，存在于各种商业教材中，其中也有将仿真与仿真经营竞赛区分开来使用的。模拟经营竞赛的分类仿真经营竞赛的种类，近年来上市的产品数量大幅增加，关于其内容、目的并不容易一言道尽，同时，它的多样性及内容丰富性已经普及到因特网上，以下是将各种模拟经营竞赛的形态进行分类。

模拟经营竞赛的主旨在模拟经营竞赛中，以学生(学习者)为对象的设计也有所不同。一般来说，因儿童(小学、国中、高中生)、学生(大学生)及企业人士的知识水准的不同，因此需依此来设计竞赛目的。仿真经营竞赛也可以企业人士为对象，提供各式各样的教学型式，如上图「仿真经营竞赛」为模型．设计者将现实经营上的问题与仿真经营的模型相结合制作出定制化的教案，经由计算机将其依企划方式置于竞赛方案中，学习者透过这种方式与现实业务经营结合，将现实经营课题置于模拟经营竞赛课程最后的提示与展望中，加强学习者的亲身经验与模拟经营结果相互印证，这样的学习效果十分良好。行销赢家的概要【行销赢家】：特征【行销赢家】如竞赛分类所示，这是仿真制造销售业的行销工作为重点，以行销的4P包括价格．商品．流通、销售以及策略为主，在考虑学习效果后，所设计出的非无零和型(依行销努力，需求将有变动)竞赛。基本上以适用于大学、研究所或企业培训的课堂讲授讨论，也可以利用在线学习的方式进行远距离教学。短天期的话，将研习期间订为4-6期的决策，设计可于2-3天内完成的课程；长天期的话，可以作为三学分的课程，进行为期三到四个月的时间。学习者对象设定为企业的领导者、老板及学生等，并考虑其已经拥有某种程度的行销及财务知识，若学习者未具备前述的知识情况下，也可透过短时间前导课程的方法，进行授课及营运知识传达。【行销赢家】：技术概要⑤―１．主题及目的【行销赢家】的主题，是以企业经营干部或储备干部或最高管理者(领导者)为主，由行销及经营的全面性决策中，透过财务会计、管理会计及各式各样的经营指针，进行模拟经营，来检证各种学习假说。⑤－２．参与者（学习者）及主持人（Facilitator）将参加者编成若干组，透过竞赛的方式，构成更令容易了解的方式。⑤－３．学习者及群组数量学习者以3-6人为一单位组成一组，另外，小组的数量建议以3的倍数增加。以三的倍数成立小组是因为实务教学中发现这样的编组比较容易看出来各小组间的互动影响，例如有某一小组的价格低于平均水准若干百分点后，造成其它两个小组的冲击为何，同时对于自己小组的财务影响为何，比较容易找出脉络。⑤－４．进行竞赛的主要成员在了解基本上竞赛内容后，由主持人主导活动进行。在某些情况下，编制出相关领域讲义的讲师，可同时进行实务与理论印证的指导动作，对于学习效果更具帮助。⑤―５．必要的时间举短天期为例，以竞赛运作为主的研习开始至结束时，依各期的周期动向及决策决定，可想成是小型周期。以周期动向为主，不断重复研习简报、决策(小型周期)及报告（模拟股东会）三项程序，将其分为两天完成是较为理想的。小型周期通常是需要1-2小时的时间。竞赛初期大多为时间分配，在习惯竞赛后，其后半期以较短的时间进行检讨，以小组为主的学习者能顺利地执行时间。⑤－６．必要的空间在竞赛中以分成3小组为例，可以进行讨论的必要空间，需要在约40m2的房间内，其空间就十分足够。将每一小组分散，对全体做全盘实施方式的说明，也对个别小组提供针对性的启发与提示。⑤－７．必要的竞赛要素举例在实施3小组的情况下，竞赛中必要的要素，如下列所示。计算机机器类(计算机4台、打印机1台、投影机1台)白板3个（学习者小组讨论用）计算器（学习者各自持有）复印机（利用研习室附近的环境）学习者手册简报及说明书【行销赢家】：概念【行销赢家】最初以学习者公司的经营资源限制条件为主，以最适当的决策制作计划模拟，这是以学习者间的计划模拟为基础的假想市场，而连动的竞争仿真，辅以仿真市场竞争及现实上的印证，进行各式各样的经营指标的分析讨论。【行销赢家】：竞赛记述【行销赢家】将学习者分为3个小组，各小组各自组成一家公司，楚于同一业界竞争状况。各学习者于小组中(公司)，除总经理外，决定担任营业、生产、人事、财务、调查等部门部长，依期初的状况，学习者了解竞赛规则后，于同一行业内，3家公司在平等的情况下，由销售计划开始，接着是生产计划、人事计划、财务计划等，共142项决策的计划模拟下，进行演练。于第2期以后，所有决策可在遵循竞赛规则下变更，学习者可依景气指数及当时业界动向，各自订立战略，各组各年度的决策，决定时间约为2小时，在规定时间内将决策定案，记录于竞赛手册后提交。销售商品为A、B、C3种，销售地点在都市及郊区2个市场进行销售工作。销售计划中包含销售数量、销售价格、流通管道(直营店、量贩店)、营业员数量、广告媒体(网络、报纸、杂志、电话、传单、DM)等，其相关选择的影响，依决策在个别市场中进行。其次，在销售计划确立后，进入生产计划。生产计划中，生产设备及技术人员人数，将关系到确保销售计划的商品数量，也维系降低成本、品质管理投资及R&D投资额度，在某些情况下，以付费信息的方式，获得顾客对于商品别的偏好指数，依其指针进行商品的品质提升，然后开始订购所需的原料。另外，关于人事计划，必需雇用适合于销售计划与生产计划中的人员，并于各项人员中决定其教育投资额，不适当的教育投资额，可能会造会员工主动离职，影响日后销售或生产工作。公司于不景气的状况下，也可能会产生解雇员工的情况，且业绩状况的好坏也会造成薪资上的变动，若不将员工士气等问题加以考量，可能会造成营业员的满意度降低的情况出现。最后，就是财务计划的建立。在财务计划收支平衡的限度下，借款或贷款的运用及合乎条件下的增资，若未将财务杠杆原理考量进去，对于经营指标也可能造成不良影响。学习者在全部决策决定完成后，再进行所谓的财务模拟计划，即可获得计划的损益表、资产负债表，其模拟结果再对销售、生产、人事、财务等各项计划作适当的修正后，正式将决策送出，限制时间约在1-2小时内，将最后的决策钮按下即完成。完成后各公司的决策信息也可以写在白板上，主持人也可用计算机将各期的业绩反应出来，供参与者讨论。学习者依反应出来的业绩结果，可读取行销、销售、库存、各种经营指标（ROA、ROE、EVA等）及损益表、资产负债表、现金流量表等各式财务报表，可做为下期决策决定时的参考数据。如此重复操作经4、5期，竞赛演练完成后，各小组将准备全期的业绩报（模拟股东会）。所准备的各项资料将反应出各期的业绩成果及由讲师所提供的全期累计业绩表中，可得知各公司的重点效率。此项作成时间约为1-2小时，各公司有10-15分钟发表问题，此后讲师将运用60-90分钟的时间进行回顾，并且针对学习者未注意到的部份进行解说。到此，整体竞赛包含记录部份已完成，于竞赛简报中的评论，人际关系的互动分析及与现实世界行销业务的连结活用，也需要插入竞赛与竞赛间，作为小型的讨论题目(panneldiscussion)插入，如此可以提高学习兴趣，也能为学习者实践行销相关知识做好准备。【行销赢家】：竞赛的实施⑧－１．竞赛实施前的准备确认各样机器设备（计算机、列表机、投影机）特别是必项做打印测试确认软件（【行销赢家】、报告）附属用品的准备（打印机墨水、USBFlashMemory）房间、白板3个、复印机游戏者分组（各自带有计算器）确认行程、计划⑧－２．竞赛介绍简报：对于初期尚未进入状况学习者的对应，依学习者个别状况的不同，有些学习者在初期因为对于假设竞赛过于紧张、假设的现实感到恐惧或受到其它竞赛的错误印象，造成在竞赛初期无法完全进入状况。因此，为能使受讲者能全心投入竞赛中，必须用敞开胸怀的方式，令学习者的心情能得到平静的效果。敞开胸怀的方式（小型模拟经营竞赛）以敞开胸怀所制成的迷你讲义(minilecture)，使用各种图示是必要的。且在执行敞开胸怀的方式前，绝不能疏于排练。因为，学习者的反应是无法敞开胸怀，也就是学习者的意识仍处于一个未开发状态，也s/6可造成许多挫折出现，这是十分需要注意的。学习者自我介绍（于小组内）对于初次见面的组员们，在竞赛开始前于小组内进行简单的自我介绍是必要的，一来可以缓和组员们紧张的情绪，二来也可以藉此了解各组员适合担任的职务。第1期周期输入演练第1期为能使学习者理解，单就竞赛规则及决策输入格式为主，各组处于相同的决策的公平竞赛点上出发，这些工作是需要让每位学习者均能理解的基本事项。⑧－３．实施竞赛于初期阶段发现不正确时应给予修正及建议。于竞赛初期(第2期)，最初个别的决策上，学习者间可能会产生困惑，同时对于整个竞赛的理解不够完整，可能会造成完全不正确的决策出现。但讲师过度的介入，可能会造成学习者自己的误导，所以应避免，在初期阶段所需决策的间的平衡性(也就是不要做过度，也不要做太少)，在决策决定前的计划损益表、资产负债表等，要从财务模拟中发现是十分困难，因为只是财务仿真，但是对于生产销售计划数量上，当学习者在进行讨论时，需要进行确认，并且给予建议。给业绩良好小组的建议在第2期以后，各小组间的业绩开始产生分歧，业绩好的小组内自然产生极大的成就感，例如欢呼声及大声对话等，进而造成其它小组很自然的对抗心理。拥有好业绩的小组当然达成了大部分的经营指标，但在此时给予建议是十分重要的，希望能找出比其它小组较为劣势的指标，期待更努力地经营，更要以超越当年度公司业绩为目标。给业绩不佳小组的建议业绩不佳的小组，在组员间反省过，由一种沉默开始转为理解。且在业绩不佳的小组方面，针对其失败的原因进行分析，进而找出发现问题所在，许多因素相互影响，而造成业绩的恶化，需要抽丝剥茧的深入追查，要由小组自行发现并不是件容易的事情，但讲师们也应避免介入过深，让学习者自己去思考解决方式，也是十分重要的学习活动，且讲师只需从旁给给与适当的提示，例如在销售计划及生产计划安排上告知诀窍，以避免显而易见的缺失。订定长期经营计划的难易度(由初期开始的5年长期计划，比3、4、5期的中期计划来得难)，在研习初期(第1、2期)，单就理解竞赛规则后要订定长期计划，对于无丰富实务经验的小组来说，是十分困难的。为此，在第2期结束后要进入第3期前，做第3、4、5期的3期中期计划，学习者应该可以比较平顺的进入计划作业程序。⑧－４．竞赛的结束模拟股东会的准备在学习者方面：以全期业绩为基准，利用Powerpoint等软件，将全期业绩及将来课题归纳制成报告。在讲师方面：当学习者资料制成时，可以考虑提供发表时所需的样板简报，例如全期的各种业绩指针动向、股东价格动向、股价、业务员满意度的改变、未来课题等。模拟股东会发表的重点模拟股东会设定发表的场合，让参与者具有作为股东意识心态是必要的，其它小组也都可以股东的立场，发表对某小组经营的成果，给予质疑、批评或肯定。发表内容以全期公司业绩及将来课题2大方向进行，讲师依各小组的损益平衡点作为经营决策决定的重点，并对于发表的小组进行发问，在模拟过程的同时，要将学习者的问题意识明确化简报技术是必要的。模拟股东会发表的评价以发表内容全盘性评估，全期的业绩结果，透过Powerpoint将发表数据呈现出来，依发表的三位一体的配分评价，对学习者的小组努力准备给予肯定，并且提出若干指正，让学习活动得到更深一层的启发。【行销赢家】：回顾的方针(模拟股东会)对于竞赛中所发生的记述透过全期，各小组业绩产生冲击的时期，或以其造成问题的原因为目标详细分析，或让学习小组成员共同承担责任，面对问题都是必要的。竞赛的要素分析在竞赛结束时，针对竞赛的销售及行销构成要素(价格、商品、通路、促)的理论概要说明，使学习者产生问题与理论的连结感。竞赛情境及现实的比较关于竞赛情境与现实工作间的桥梁，可采用所谓的「方案．图式法」，其具有简易、明确的特质，一般来说，于竞赛结束后讨论真实公司的财务状况及公司事业课题，这些对于提升学习者对于现实商业的认知，有非常高的效果。(关于详细的「方案．图式法」内容请洽特波国际)。针对参加者所认知现实世界的问题进行考察以循序渐进的形式，将现实公司课题的考察，和模拟经营的心得结合，由公司经营企划部门提供议题与数据，在学习者的意识高扬的情况下，对于真实公司的商业课题成讨论焦点及凝聚共识十分有利。行销赢家的竞争技巧及设计理论为使模拟经营竞赛能平顺进行的各项技巧（主持人功能）身为竞赛运作讲师的角色，对于指导竞赛自身及经营主体的立场来说，为了使学习者能透过竞赛对于事业及经营有了更深一层的了解，主持人的角色令人期待。竞赛营运的速度竞赛营运的主体为学习者，光是由讲师单方面进行是不可能的，学习小组需要尽快的融入于假想竞赛的世界，同时主持人要求竞赛的速度要依照既定的进度执行。所谓的竞赛速度是指观察各小组进行状况，依学习者活力的感应中所得的论述，成为十分重要的要素，另外，决策的检讨时间，业绩结果的反应时间等，要注意于竞赛的参与感，对于竞赛的参与感及有利现象，鼓励是关键。利用多方发言的机会酝酿气氛和一般的课堂研习不同的处在于，同时可多方的在学习小组间自由发言，学习者间可以互相学习进步，形成更具深度及丰富的学习，讲师应注意藉由学习者于小组间的多方发言中发现，不积极发言的小组到底有什么烦恼，另外积极多方发言的自身本身是什么特别激励因素等，于是就这样展开了更有深度的战略议题讨论。有效活用讲师的资源（评论、迷你讲义、手册）藉由讲师让学习者能获得的资源，在竞赛的各小组中，除了明确的Q&A、评论以外，还有预备的迷你讲义(与学习者相关知识的程度相当的讲义)及竞赛日志(每期的决策检讨点的归纳)等，藉由信息发送，可令学习者表现出更深层的学习意识。⑪详细的竞赛设计理论⑪―１．需求与行销到底该如何决定呢?【行销赢家】设计的竞赛中心为，需求的产生及各公司对于市场占有率的分配理论。关于需求的生产，就经济学理论来看，也就是所谓的供需平衡。不是由产生均衡价格的角度来看，而是竞争市场价格的形成来看，需求与价格的弹性、景气影响弹性、行销．成本的弹性等交错下所产生的，像这样的需求，需要各式各项的比重及弹性，这将是各公司接下来需要努力的(特别是行销努力)的，所谓需求的增减，这当中包含了非零和与竞赛色彩，另外，各公司的市场占有率，将由每商品于前述理论下所造成的需求，与各公司价格及行销、成本的弹性计算后决定的，这样的决定分配为市场占有率，但若公司无库存的情况下，将白白损失销售机会。商品的每个市场占有率反应理论，是由价格及各种行销、成本(弹性)所构成的决策透过指数而计算出来的。对【行销赢家】企划设计者来说，数据和变量的变更等排除后，线性计算的简便方法与复杂的计算方式相比，更具有较容易完成的效果。需求决定理论：计算市场别、商品别・商品別(總)需求＝商品別(總）需求初期值＊損益表Ｃ指數＊期別景氣指數＊價格彈性指數＊業界行銷努力指數(廣告、商品機能)・商品別(實質)需求量＝商品別（總）需求量/各公司個別決策決定指數(按比率分)销售(市场占有率)决定理论：算出市场别、商品别各公司个别需求分配率＝各公司个别决策决定指数/3家合计决策决定指数各公司个别销售(市场占有率)分配量＝商品别(实)需求数量＊各公司个别需求分配率（各公司个别算出的销售分配量，仍需配合生产库存，若公司无库存的情况下，将白白损失机会。）各公司个别决策决定指数＝价格指数＋广告指数＋直营店铺指数＋量贩店铺指数＋营业员指数＋商品机能指数＋教育投资指数＋研究开发成功指数＋营业地盘指数商品别4P的决策决定指数平均概算(概算)Ａ商品Ｂ商品Ｃ商品价格＝２０％价格＝２０％价格１０％广告＝２０％广告＝１５％广告＝１０％直营店＝１０％直营店＝２０％直营店＝５５％量贩店＝３５％量贩店＝３０％量贩店＝１０％商品机能＝１５％商品机能＝１５％商品机能＝１５％(接着是平均于教育投资、研究开发成功、营业地盘等指数，依市场别、商品别将各公司最终的决定指数计算出来。)・計算出價格及廣告的彈性・計算出於直營店中的站鋪數量及每間店鋪的營業員人數。・計算量販店店鋪數量。・計算商品機能所附加的機能效果比例。・教育投資單只反應於C商品上，其它商品的市場佔有率中並無反映。觉得不足者，以退休方式反映。・研究開發投資累積到3百萬元，就引用開發成功的亂數機率。（商品别的成功率为A商品60%、B商品30%、C商品10%）市场占有率优势以过去2年的决策指数加上50%。⑪-2其它竞赛基础及变量(此部份为可选择使用)股价：以ROA（资产报酬率）为基准算出。在破产的情况下，则降为50元上市：需满意上市条件（股价在1,000元以上）。在决定增资股数后，50%为资本金，另外50%为选择权费现金化。退休：教育投资分为在5万元以下，营业员及技术员工会有1名发生。教育投资：营业员、技术员工合计的起过20万元及C商品的市场占有率提升若干。研究开发：上述。品质管理投资：维系于降低组合成本。零件单价：依设定变量而有所变动。一般管理费：约为销售额5%。员工满意度：年薪及教育投资额中计算(46点为初期值，其变动最大值为100点)。来自中国最大的资料库下载借入款限额：短期(50万元)、长期(50万元)、特别(不足时，追加50万元的融资)，破产时，依学习者决策决定出面「因破产，请立即与银行商谈」的表示。讲师与学习者联络后，给予密码「12345」，将画面上的锁解除，执行上述的特别融资(本项功能为可选择)。贷付款限额：无限制。利息：借款（2%）、短期（2%），长期（4%）、特别（10%）还款：以短期为优先、无设定还款期限(若短期尚未偿还时，不可以从长期开始偿还)。EVA：为算出经济附加价值，将设定各种成本。（研究开发费等经济附加价值的修正，各公司有所变更而无调整时，实际的经济附加价值多少会大过于估计）。行销学相关笔记行销定义所谓行销(Marketing)，即为满意顾客需求、促成双方交易、达成组织目标所进行的各种活动。其中，顾客需求可谓是整个行销的核心，尤其在今日竞争日趋激烈的市场上，如何发掘顾客的需求，并满意顾客的需求，即是企业刻不容缓的课题。再者，交易乃指自他人取得想要的标的物，并同时以某种物品做为交换的行为。交换双方欲达此一行为，尚须满意数项条件，包括至少有双方当事人、双方皆拥有对方认为具价值的物品、双方皆愿意以自己的物品交换对方的物品、双方皆能进行沟通与运送彼此所需的物品、双方皆有权接受或拒绝对方所提供的物品等。企业所需要的管理机能包括生产、采购、行销、销售、人事、企划、研发、信息、财务、会计等，各机能的间均相互关连，缺一不可，而串联各管理机能的核心则为行销管理。所谓核心，就是一切机能中最重要者，且一切的管理活动都要以行销为依归。因为行销是市场的最前线，负责市场产品的规划和销售，只有在行销掌握了企业的整体大方向的后，企业机能才能有效的整合，企业经营活动也才能如期的顺利进行。因此，行销管理对企业的整体运作而言，是十分重要的，它是影响企业经营成败的主要关键。整体行销管理要能够成功，必须掌握具体的行销与管理的概念。在了解行销管理概念后，方可提出明确的行销管理定义，并进一步探索行销管理成功的关键。此外，由于与行销相关的名词相当多，容易造成观念上的混淆，因此亦须针对行销的相关名词做一界定，并于最后开出企业管理列车。基于行销乃满意顾客需求，并促成交易行为与达成组织目标的各种行动。以及管理则是将组织资源予以整合协调，以达企业的目标。在此即可将行销管理下一更明确的定义：行销管理乃环顾未来可能的外部及内部环境，开具满意顾客需求、提升市场竞争力的整合性产品推展概念。内容包括目标界定、产品定位、4P行销组合策略的指导纲要，以及为因应环境变化所研拟的策略性方案，并藉由行销组织的运作，以使上述行销策略得以执行，进而达成企业组织的目标。基本上，行销管理与市场分析及行销规划的间，具有密不可分的合作关系。行销管理若缺乏分析与规划，就如盲人射标，难以射准标的。相对的，完整的规划与分析若没有藉由行销管理的落实，亦如空画大饼。行销管理除了辅以市场分析与行销规划，以提高其效率与效度的外，欲成功达到组织目标，更需透过行销组织予以执行。当然，要将市场分析、行销规划、行销组织加以落实成功的话，则须诸多关键因素配合得当。相关名词界定与行销管理相关的概念，包括企业政策、行销策略规划、行销管理、销售管理、行销管理制度、销售管理制度…等，这些相关名词往往与行销管理混为一谈。其实不同的名词的间虽涵盖范围有所交集，但核心概念是不一样的。唯有在了解相关名词后，才能对行销管理有更明确的认识，进而了解到行销管理如何跟相关的管理机能搭配。下图中以结构化程度及策略导向程度，分别为横轴及纵轴，相关名词在两轴所构成的空间图中，可得到清楚的定位。结构化的程度由高度的结构化到高度的非结构化。所谓结构化是可具体用文字说明，有固定的方法步骤；非结构化则是无法开列具体的步骤以做为依循的准则。策略导向程度则由作业导向到策略导向，所谓作业导向是指管理机能偏向作业执行；策略导向则是指管理机能偏向策略规划。非結構化結構化作業導向銷售管理制度行銷管理制度行銷策略規劃銷售管理通路開發美術設計廣告企劃推銷企業政策行銷管理Ⅱ非結構化結構化作業導向銷售管理制度行銷管理制度行銷策略規劃銷售管理通路開發美術設計廣告企劃推銷企業政策行銷管理ⅡⅢⅠⅣ策略導向(1) 企业政策：图中偏向高度非结构化与策略导向者，即为企业政策。所需决定的决策包括企业定位、经营目标、事业组合、事业投资、企业购并...等。这些决策通常无固定的法则可供遵循，大多由董事会、总经理、副总经理等高阶主管决定。由于许多决策涉及市场分析与行销策略规划，故亦常请行销主管参与决策的制定。(2) 行销策略规划：图中与企业政策有所交集者，乃为行销策略规划。所需的决策包括产品定位、目标市场、4P组合的规划…等。企业政策与行销策略规划交集的处为定位策略和目标策略。行销策略规划由于具有高度的策略导向及非结构化，因此不能将的制度化，否则会因被设限而无法充份发挥功效。行销策略规划的决策通常由决策层主管与行销部门主管共同制定，经确认后转为其它相关部门的决策依据。(3) 行销管理：介于行销策略规划与销售管理的间的行销管理，所需的决策包括分析市场的行销机会、研究确认出目标市场、制定行销策略、规划行销方案、管理行销团队…等。行销管理与行销策略规划有相当的重迭性，但较为偏向管理作业及结构化。一般而言，行销策略规划较偏向规划面的构思；而行销管理则较着重于管理面与控制面的执行。(4) 销售管理：与行销管理的间有所交集，且偏作业导向与高度结构化者，即为销售管理。主要内容包括销售人员组织、营业目标订定、业绩奖金订定、销售区域规划、销售人员的激励、销售配额…等。销售管理的目的是为使销售额能在各方面的配合下，以最好的成绩表现。(5) 行销管理制度：所谓行销管理制度，乃将行销管理的范畴予以文字化及制度化。换言的，行销管理制度乃明确的指出何人在何时负责执行何事，并开列出具体的步骤与流程。(6) 销售管理制度：所谓销售管理制度，亦将销售管理的细节过程，予以文字化及制度化。销售管理制度相较于行销管理制度则更为结构化。其目的为使销售管理透过制度化，掌握整体运作进度，以求如期完成组织目标。(7) 广告企划：偏向作业面但高度非结构化者，即为广告企划，乃由行销策略中的推广策略所发展。广告企划可透过企业内部的行销企划人员规划出广告策略，以指出广告目标、广告预算、目标群众、诉求重点、广告媒体…等，再经由评价过程选定一家广告公司，以将广告企划委包的。广告企划的目的在于借着创意的具体呈现，将讯息传达给目标大众，以助于销售工作的进行。(8) 美术设计：美术设计的工作包括美工构图、版面设计、色彩设计、视觉规划…等。一般人常误以为美工基础亦是行销人员所必备，其实不然，美工只与广告企划有交集，偏向非结构化及作业导向。美工作业要求纯熟的技巧，偏重技术性，而不重视思考性的策略。换言的，从事广告工作须有美工的背景，但行销工作则否。(9) 通路开发：所谓通路，就是将产品由制造商传送到顾客的过程里，所使用的途径方法。因此通路开发的主要工作包括名单获取、经销商拜访、代理商开发、中间商名单维护…等。(10)推销：所谓推销乃属业务开发的层次，具有高度的作业导向及非结构化。其主要内容包括产品展示、销售话术、客户追踪、客户拜访、异议排除…等。基本上，推销与行销的关系，乃由行销规划策略方案与步骤，再透过推销将的落实推行。需强调的是，推销的所以必须为非结构化，主要乃销售人员的潜力是无限的，若将的结构化将会影响其发展弹性。上述得知，与行销管理相关的管理名词相当的多。然而与行销管理有真正交集的管理机能，则包括行销管理制度、行销策略规划、广告企划、美工设计、销售管理、销售管理制度等。这些管理机能的间虽有交集的处，然彼此的间仍有其独特的范畴。行销策略层级关系行销功能会因位处不同的组织层级而有不同的名称，所扮演的角色也将有所差异，如下表所示。组织最上层为企业行销，接着是策略行销，最底层则是行销管理。进一步而言，对企业整体加以规划的机能，称为企业行销；针对SBU(StrategyBusinessUnit)的市场予以规划者，视为策略行销；而针对一产品市场的细节予以规划者，则为行销管理。三者的观念截然不同。行销在组织层级中扮演的角色规划层级行销角色行销机能企业为企业规划整体企业形象、企业定位、整体目标市场企业行销策略事业单位协助事业单位发展策略观点以指引未来活动策略行销产品/市场针对一特定产品及市场拟定并执行行销计划行销管理行销目标只限于是产品和市场。这些问题实际上反映的是一个更深层次的问题，即缺乏有效的行销方案。行销方案的对象是行销目标（你想要实现什么）和行销战略（你怎样达到行销目标）。行销活动的各个层次都可以设定目标和战略。例如广告有广告目标和战略，价格有价格目标和价格战略。不过有一点应该牢记，即行销目标只限于产品和市场，而且行销目标应该可以测量，否则就不成气为目标。测量时可采用如下一些或者全部的指标：销售量、销售额、市场占有率、利润、通路渗透率等。行销战略是实现行销目标的手段。行销战略是实现行销目标的手段，通常涉及行销组合的四个P：产品、价格、管道和销售促进活动。理解行销目标的真正含义和重要意义，可以帮助管理者了解哪些信息对选择市场定位有用。然而，将行销目标和战略用恰当的语句概括出来，要比在纸上写几个数字而不分析战略难得多。而且数字导向的系统很难让管理者以结构化的方式、从战略的角度来考虑相关的细分市场，也无助于改善可靠市场资料的收集、分析和综合。倘若企业内部没有这类活动，决策者只能凭借直觉或者感觉来判断怎样才能有效管理有限而宝贵的经济资源。愛因斯坦曾經說過：愛因斯坦曾經說過：“提出一個問題往往比解決一個問題更重要，因為解決一個問題也許是一個數學上或實驗上的技巧。而提出新的問題、新的可能性，從新的角度看問題卻需要創造性的想像力，而且標誌著科學的真正進步。四个主要阶段；环境分析、设定目标、制定战略、制定战术。行销方案过程主要分为四个阶段：环境分析、设定目标、制定战略、制定战术。完整的规划过程最终会生成两个正式的计划，即战略行销计划与战术行销计划。战略与战术的区别理解战略和战术的区别是行销方案的难点。所有的企业都需要进行长期的（战略性的）行销展望，也需要短期的（战术性的）行销运作，两者常常混淆，主要是因为不理解战略行销计划相对于战术性（或者操作性）行销计划的真正意义，战略行销计划往往跨越几个财务年度，通常为三年或者五年。它提供了企业运作决策（确定企业现在何处以及如何抵达目的地）的总体背景。战术计划的时间跨度较短，一般是一年或者更短。虽然两者内容相似，但战术计划要比战略计划详细得多，包括为实现战略计划第一年的目标所需的具体行动步骤和相应的成本预算。战略行销计划必须先于战术行销计划完成战略行销计划必须先于战术行销计划完成。多数管理者都更喜欢将他们觉得易销售的产品卖给那些最愿意购买它们的顾客。不过，也有人喜欢先制定战术行销计划，再向前推进，其实这样做只会把自己的劣势也向前推进。有些企业往往混淆了销售预测与预算和战略行销方案的概念，因而很容易犯短期计划先行的典型错误。人的智慧無窮，任何一個問題我們都有能力提出比問題更多的解決方案，然而許多人養成單一思考的方式，習慣從答案裡去找方法，而非從問題的核心去思考解決方式。只要我們願意動腦把核心問題找出來，自然能使問題獲得最理想的解決的道。人的智慧無窮，任何一個問題我們都有能力提出比問題更多的解決方案，然而許多人養成單一思考的方式，習慣從答案裡去找方法，而非從問題的核心去思考解決方式。只要我們願意動腦把核心問題找出來，自然能使問題獲得最理想的解決的道。全球華人競爭力基金會要计划一个企业的行销活动，不能脱离其它业务职能部门行销方案是一个企业为实现销售盈利在自身能力的基础上对各种内部和外部的影响力量进行监测和控制，并向相关人员传达企业的竞争定位使其实现预期目标的过程。因此，要对行销活动作出计划就不能脱离其它业务部门。也就是说，行销方案过程必须在企业规划系统的基础上进行。一项业务有时候是从拥有某些资源并想要利用该资源实现某些目标开始的。这种想要实现的目标，或者达到的结果，就是企业目标。企业目标多数情况下用利润来测量，因为利润是满意股东或者所有者要求的途径，也是公认的绩效评估标准，而良好的绩效又会促进资源的有效配置和经济、技术的发展和巩固。企业为了实现利润目标采取各种政策，例如参与市场竞争，自己制造产品并由其它企业分销，现金流量管理等等，这些政策就是企业战略。目标和战略的分级结构企业往往分职能运作，每个职能由单独的部门执行，这样企业战略计划也就分解成各个部门的目标。例如企业计划中的市场战略成为市场行销的经营目的，市场行销部的总体战略在继续分解（如分解成广告、销售促进活动、人员推销目标等），分解的时候要为达成分绩目标而指制定方案和预算。如此便建立了目标和战略的分级结构，层次最高的是企业战略。除了区分目标和战略外，还须注意，越是在等级链的下层，计划中的目标就越可能影响成本和利润，除非该目标逻辑上直接来源于上层目标。因此，有意义的行销目标——销售什么（产品或服务）、销售给谁（市场）——将会直接关系到企业目标以及企业预期的利润水准。行销方案建立在市场、顾客和产品或服务的基础上，而企业规划则涉及到其它与目标市场想联系的资源。因此，正确理解行销方案如何与企业规划过程想联系是很有用处的。企业规划过程可以分为五个步骤。步骤一：确立企业财务目标步骤一是陈述企业在较长跨度的一段计划期实现的总体财务目标。这些目标常常用营业额、税后利润和投资收益来体现。通常这种计划的时间跨度是五年，但具体的时间长度应该由企业所在市场的性质决定。总的原则是要给产品的市场留出足够时间，使的至少可以分摊任何与这些产品相关的资本投资。时间跨度以三年为宜，因为三年以上的战略计划几乎没有任何意义。步骤二：内部管理稽核。内部管理稽核，也就是说对环境和企业运作能力进行系统的、严格的、客观的、评价。进行管理稽核最好的方式是对每个职能业务部门分别稽核。这样，行销稽核（涉及到市场行销环境和市场行销运作）就与运作稽核方法一样，也成了较大范围内部稽核的一部分。步骤三：设定目标和战略。设定目标和战略。这无疑是企业规划各个环节中最重要而又最困难的环节。如果没有这个环节，可能接下来的工作都没有任何价值。在这个环节中，需要在各职能部门“想做到的”和企业现有客观条件“能做到的”两者的间进行权衡和协调。步骤四：制定分阶段计划。制定详细计划，包括完成第一年目标的任务分配、时间