人才管理及执行力(演讲版)课件

人才管理与执行力

人才管理与执行力目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力——下属的指导与培养五、评估执行的效果——绩效管理六、奖励执行者——员工激励目录一、战略贵在执行执行不是一个新的概念一、战略贵在执行执行不是一个新的概念一、战略贵在执行什么是执行力？

符合规定要求完成任务和实现目标的能力。一、战略贵在执行什么是执行力？一、战略贵在执行1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务问题：以下情况的执行力如何？一、战略贵在执行1、可以按照规定时间完成任务问题：以下情况的执行力如何？一、执行是相对什么而言?一、战略贵在执行执行是相对什么而言?一、战略贵在执行清华经管学院对国内120家企业的统计数据能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%能够实现三年经营目标的企业占企业总数的10%大多情况下，战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。

——《执行》作者拉里.博西迪一、战略贵在执行清华经管学院对国内120家企业的统计数据大多情况下，战略本战略流程StrategicProcess运营流程OperationalProcess支撑流程EnablingProcess保障企业战略目标实现的三大核心流程一、战略贵在执行战略流程运营流程支撑流程保障企业战略目标实现的三大核心流程一资料来源：世界经理人文摘2002年8月一、战略贵在执行资料来源：世界经理人文摘2002年8月一、战略贵在执行组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评估任职能力管理招聘与调配薪酬政策与制度人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略与文化流程与组织人力资源政策与制度愿景与使命企业战略目标工作文化及价值观职业发展规划职业化培训绩效管理职位/岗位管理员工职业化能力管理一、战略贵在执行组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评愿景与战略财务我们在股东眼里的表现？客户我们在客户眼里的表现？内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要哪些改进？学习与成长要实现战略目标，我们应具备或提升哪些能力？从平衡记分卡看人力资本的价值一、战略贵在执行愿景与战略财务客户内部经营过程学习与成长从平衡记分卡看人力资

财务方面收入/利润

投资回报费用与人员预算内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力

顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行使命与战略举例：HW公司2002年度平衡记分卡一、战略贵在执行财务方面收入/利润投资回报费用与人员预算内部业务过程1、员工满意→客户满意→股东满意2、内部卓越→外部卓越→整体卓越3、短期利益+长期利益=持续发展4、企业发展的因果关系、关键驱动因素平衡记分卡体现的核心管理思想一、战略贵在执行1、员工满意→客户满意→股东满意平衡记分卡体现的核心员工满意度与公司绩效——西尔斯的经验员工满意提升5%顾客满意提升1.3%收入增长提高0.5%一、战略贵在执行员工满意度与公司绩效——西尔斯的经验员工满意提升5%顾客满意企业培训的投资效益资料来源：美国《培训与开发》1992年2月J.J.Philips一、战略贵在执行企业培训的投资效益资料来源：美国《培训与开发》1992年2月案例分析：关键员工流失的成本案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？一、战略贵在执行案例分析：关键员工流失的成本案例：A公司正面临产业转型，进入案例分析：企业培训的成本构成案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度，于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者《绩效管理》培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共50人。问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？一、战略贵在执行案例分析：企业培训的成本构成案例：B公司为一家大型国有企业，

问题：人力资本与财务资本的本质性区别？一、战略贵在执行问题：人力资本与财务资本的本质性区别？一、战略贵在执行价值分配价值评价价值创造要素、牵引依据、改进回报、激励企业人力资源管理的价值链一、战略贵在执行价值分配价值评价价值创造要素、牵引依据、改进回报、激励企业人人力资源管理的三大原则原则公平客观公正一、战略贵在执行人力资源管理的三大原则原则公平客观公正一、战略贵在执行机制创造

华为人力资源管理的三大任务

价值观管理人力资源开发人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心竞争力一、战略贵在执行机制创造华为人力资源管理的三大任务价值观管理各级管理者首先是人力资源管理者管理者主要担负的人力资源管理职责人力资源需求分析与规划组织与团队建设授权与任务分配员工指导、培养员工绩效管理员工日常的工作行为管理员工激励员工培训人员招聘甄选员工问题解决对部门的人均效益负责一、战略贵在执行各级管理者首先是人力资源管理者管理者主要担负的人力资源管理职“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

——《华为基本法》,1998问题一：如何理解上述原则的含义？问题二：可以通过哪些途径来实现人力资本的增值？一、战略贵在执行“人力资本增值的目标优先于财务资本增值问题一：如何理解上述原目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力——下属的指导与培养五、评估执行的效果——绩效管理六、奖励执行者——员工激励目录一、战略贵在执行问题讨论：管理者的六大雾区管理者应努力追求个人成就绩效业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责领导与管理二、管理者的角色认知问题讨论：管理者的六大雾区管理者应努力追求个人成就绩效二、管产生秩序和一致关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事农夫管理产生变化和运动关注未来创造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带建立愿景、制定战略人员匹配、交流激励、鼓舞实现共同目的运用个人权力（Authority）多项影响关系诱发并提供更多可选择的方案做正确的事让别人想做事猎手领导

领导和管理的区别与联系二、管理者的角色认知产生秩序和一致管理产生变化和运动领导领导力是什么？

成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领导之后，成功取决于他人。

——韦尔奇领导力——影响别人行为的能力二、管理者的角色认知领导力是什么？领导力——影响别人行为的能力二、管理者的角色认讨论：以下情况的影响力如何？管理者比下属更加勤奋努力下属服从你的领导，因为你是他们的上司管理者既关注工作的绩效，也关注下属的培养下属了解管理者的行为方式和习惯，不需要频繁的指令你的品德和个人魅力深深的打动了下属你为所领导的企业/部门建立了明确的愿景和价值观念二、管理者的角色认知讨论：以下情况的影响力如何？管理者比下属更加勤奋努力二、管理领导力的五个层次第五层：尊重／尊崇大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养和重用第三层：成绩／贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿／个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做二、管理者的角色认知领导力的五个层次第五层：尊重／尊崇第四层：薪火相传第三层：成目标明确富于创造性规范、有序、高效管理领导官僚、失去活力规范、有序目标明确富于创造性不规范、无序、低效冲动、混沌无序、低效二、管理者的角色认知目标明确富于创造性管理领导官僚、失去活力目标明确富于创造性冲目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力——下属的指导与培养五、评估执行的效果——绩效管理六、奖励执行者——员工激励目录一、战略贵在执行三、执行型人才的选拔人才人裁态度能力三、执行型人才的选拔人才人裁态度能力低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养案例：LUCENT的人才招聘标准三、执行型人才的选拔低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适1、绩效+素质（能力+价值观）2、人/岗匹配人才甄选的基本原则三、执行型人才的选拔1、绩效+素质（能力+价值观）人才甄选的基本原则三、执行型人1、执行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge）3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、………案例：GE高级管理人员的选用标准三、执行型人才的选拔1、执行（Exective）案例：GE高级管理人员的选用标准STAR方法S：SITUATIONT：TASKA：ACTIONR：RESULT`范例：了解有关团队协作方面的问题1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我帮助。A：帮助复印，装订。R：顾客及时收到文件。面谈——结构化面谈技巧过去的行为能最好的预示未来的行为。三、执行型人才的选拔STAR方法范例：了解有关团队协作方面的问题面谈——结构化面案例：著名企业选拔管理人才的成功模式长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）重点选拔（GE的“飞机测试”）离场测试岗位轮换（2+2+2原则）模拟试用（GE的“爆米花摊”）三、执行型人才的选拔案例：著名企业选拔管理人才的成功模式长期的全面继任计划（逐级执行型人才评价的三种基本方式素质行为结果三、执行型人才的选拔执行型人才评价的三种基本方式素质行为结果三、执行管理者的情感强度三、执行型人才的选拔管理者的情感强度三、执行型人才的选拔目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力——下属的指导与培养五、评估执行的效果——绩效管理六、奖励执行者——员工激励目录一、战略贵在执行四、下属的指导和培养案例讨论：王经理带队伍四、下属的指导和培养案例讨论：王经理带队伍授权是事必躬亲与管理之间的最大区别管理中的杠杆原理DELL的启示授权与任务分配四、下属的指导和培养授权是事必躬亲与管理之间的最大区别授权与任务分配四、下属的指任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任授权与任务分配四、下属的指导和培养任务分配的分类处理：授权与任务分配四、下属的指导和培养授权与任务分配案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。后来，中央电视台《对话》节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？四、下属的指导和培养授权与任务分配案例讨论：问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什在岗教练的主要障碍培养不如直接招聘时间和精力的大量投入业务出现问题的风险四、下属的指导和培养在岗教练的主要障碍培养不如直接招聘四、下属的指导和培养教练技能的修炼问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?四、下属的指导和培养教练技能的修炼问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师教练技能的修炼——员工发展的四个阶段成长期挫折期徘徊期成熟期四、下属的指导和培养教练技能的修炼——员工发展的四个阶段成长期四、下属的指导和培深入现场一线让下属充分发表意见——倾听提出有效的问题绩效辅导的四段模式教练技能的修炼——寻找问题的根源四、下属的指导和培养教练技能的修炼——寻找问题的根源四、下属的指导和培养教练技能的修炼——情境领导模式四、下属的指导和培养教练技能的修炼——情境领导模式四、下属的指导和培养问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工教练技能的修炼——情境领导模式四、下属的指导和培养问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理“瞎忙型”员工——没有重点“感觉型”员工——执行效果差，但个人感觉良好“口号型”员工——随意承诺，很少兑现“潜力型”员工——高能力低绩效案例讨论——四类问题员工的指导四、下属的指导和培养“瞎忙型”员工——没有重点案例讨论——四类问题员工的指导四、持续学习的能力是个人竞争力的长期保障鼓励自我学习和提升——理念与方法韦尔奇的学习能力盖茨的学习能力任正非的学习能力四、下属的指导和培养持续学习的能力是个人竞争力的长期保障鼓励自我学习和提升——理自学培训向他人学习在实践中学习学习能力——四种基本的学习方法管理经典：知识倍增理论四、下属的指导和培养自学学习能力——四种基本的学习方法管理经典：知识倍增理论四、鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团四、下属的指导和培养鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力——下属的指导与培养五、评估执行的效果——绩效管理六、奖励执行者——员工激励目录一、战略贵在执行五、绩效管理2.02.22.42.62.83.03.23.4职责体系3.63.8组织运作制度建设用人机制培训开发考核机制薪酬激励员工关系组织氛围沟通机制个人发展认同度一般认同不认同中层一般员工某企业管理指数分析五、绩效管理2.02.22.42.62.83.03.23.4问题：什么是绩效？五、绩效管理问题：什么是绩效？五、绩效管理“绩效”=“结果”+“过程”（行为）结果（做了什么）+过程行为（如何做）=优秀绩效绩效考核——侧重“结果”（做了什么，做的如何）绩效过程管理——侧重“过程行为”（如何做）绩效管理——关注过程的结果

五、绩效管理“绩效”=“结果”+“过程”（行为）绩效考核——侧重“结果”举例：IBM的PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）个人绩效承诺书五、绩效管理举例：IBM的PBCPBC（PersonalBusines华为绩效管理的三个阶段五、绩效管理华为绩效管理的三个阶段五、绩效管理企业战略公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者述职考核中层管理者绩效考核基层员工绩效考核绩效目标绩效辅导绩效评价结果反馈绩效目标体系绩效考核体系绩效管理程序绩效管理组织与责任体系企业战略目标HW公司绩效管理的体系架构五、绩效管理企业战略公司业务重点与KPI部门业务绩效管理是实现组织战略目标的核心管理系统问题：绩效管理的目的究竟是什么？衡量组织与个人的目标达成与价值贡献——绩效评价寻找发现绩效问题并不断改进——绩效改进五、绩效管理绩效管理是实现组织战略目标的核心管理系统问题：绩效管理的目的绩效管理成功的四个关键因素文化人组织技术五、绩效管理绩效管理成功的四个关键因素文化人组织技术五、绩效管理约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：重视企业文化建设的公司不重视企业文化建设的公司公司总收入增长682％166％公司净收入增长756％1％公司股票价格增长901％74％员工增长282％36％五、绩效管理约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业中西文化差异对绩效考核的影响马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义精神孔孟：儒教五、绩效管理中西文化差异对绩效考核的影响马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义管理层的责任五、绩效管理管理层的责任五、绩效管理绩效管理制度推行中的主要问题缺乏良好的沟通、宣传与培训制度执行不坚决没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估人们不是按照你期望的去做，而是按照你检查的去做。

——IBM前首席执行官路.郭士纳五、绩效管理绩效管理制度推行中的主要问题人们不是按照你期望的去做，而是按角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三负责的项目成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责项目遭受外部环境变化所带来的沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求。王五负责的项目同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？问题二:在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题?目标设计对绩效考核结果的影响：案例讨论五、绩效管理角色：三名销售人员：张三、李四、王五目标设计对绩效考核结果的SMART原则挑战性原则外部可比性原则内部持续改进原则刚中带柔原则衡量标准的设计原则五、绩效管理SMART原则衡量标准的设计原则五、绩效管理权重设计原则原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度原则二：克服瓶颈原则三：与部门/岗位职责的关联度问题：到底什么是关键/重点指标？五、绩效管理权重设计原则原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度问题：成功经验指标数控制——不少于3个，不多于10个，5-8个为好每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5或10的整数倍原因分析过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确简化操作经验：指标数量与权重设计五、绩效管理成功经验指标数控制——不少于3个，不多于10个，5-8个为好“量化”的神话问题一：如何衡量航空小姐的微笑服务水平？问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？五、绩效管理“量化”的神话问题一：如何衡量航空小姐的微笑服务水平？问题二举例：关键行为描述指标设计实施公司人力资源信息的管理和上报工作员工人力资源信息与员工的实际情况吻合，不出现差错员工人力资源属性变动时，及时完成员工信息变更（一周内刷新）公司人力资源信息定期上报（每月一次，月初第一周完成）实施公司员工劳动合同的管理合同不丢失、不损毁合同严格保密，保证非相关人员不会接触劳动合同工作职责

关键的行为描述指标五、绩效管理举例：关键行为描述指标设计实施公司人力资源信息的管理和上报工举例：用行为描述指标进行5级评价评分含义评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，完全符合规范；有公司级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标能够按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为描述项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错；大部分行为描述项都可以找到不合格的证据证明。1分完全不达标例行工作中出现重大差错（关键黄事件）；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。五、绩效管理举例：用行为描述指标进行5级评价评分含义评价判断标准补充说明举例：S公司月度计划/考核表（一）类别主要工作内容量化指标（或关键的行为描述指标）完成情况描述权重分数自评主评KPI（90分）团队协助（10分）10得分及绩效等级满分：100绩效等级综合评价意见

主管签名：日期：姓名：

部门：

岗位名称：

主管：

.五、绩效管理举例：S公司月度计划/考核表（一）类别主要工作内容量化指标（关键事件记录（主管填写）：绩效等级为“A”或“D”者必须填写关键事件评价、计划改进栏：上月绩效目标达成和未达成的原因评价；下月工作任务改进建议、要求和措施。自我评价主管评价个人绩效目标沟通反馈表被考核者签名/日期：主评签名/日期：举例：S公司月度计划/考核表（二）五、绩效管理关键事件记录（主管填写）：绩效等级为“A”或“D”者必须填写1、绩效考核就是对人进行考核2、绩效考核的目的是决定奖金或工资浮动3、绩效考核必须进行360度考核4、绩效考核是各级管理者的工作，员工不必参与问题讨论：五、绩效管理1、绩效考核就是对人进行考核问题讨论：五、绩效管理经典案例：分粥规则案例：H公司绩效考核的基本流程五、绩效管理经典案例：分粥规则案例：H公司绩效考核的基本流程五、绩效管理

你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。－－韦尔奇案例：GE前总裁韦尔奇的“活力曲线”五、绩效管理你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——五级：A-B-C-D-E优秀—良好—合格—需改进—差四级：A-B-C-D杰出—良好—正常—需改进三级：A-B-C优秀—正常—需改进考核级别的划分五、绩效管理五级：A-B-C-D-E四级：A-B-C-D三级：A-B-C举例：IBM公司评价等级划分比例与划分原则五、绩效管理举例：IBM公司评价等级划分比例与划分原则五、绩效管理A君，某工程部成员。B君，A君的直接主管。平时一贯工作认真，经常能发现不少问题，并想尽办法予以解决，成绩在整个项目组中非常突出。一季度末，工作非常紧张，A某由于连续几次加班加点测试，造成有一次做测试时精力不集中，结果烧坏了该仪表，A君违反操作流程，因此受到了严厉的批评。恰好，正遇上季度考评，主管由于这件事对该员工的季度考评评价很低，给他评了个“D”。对此，A君有些灰心丧气，“为什么主管不综合三个月的工作情况进行评价？我因疏忽大意而造成的损失，受到部门批评理所应该，但也不应该因为这一件事将我一棍子打死。绩效考核考得还是绩效吗！”主管B君则认为：“事实上，该员工在整个季度的工作还是不错的，考评较差主要是因为这件错事而造成的。但作为部门主管，我要对考核的公正性负责，同时也要贯彻公司的考核比例要求。试想一想，一季度你部门要有个“C”、有个“D”，我不给他给谁？我也知道这样对A君不太合理，但是没有办法呀！”案例讨论：五、绩效管理A君，某工程部成员。B君，A君的直接主管。案例讨论：五、绩效光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。绩效考核的八大误区五、绩效管理光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。经典案例：猫捉老鼠绩效考核的八大误区五、绩效管理好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序1、遣词造句（内容）%2、声调%3、表情动作%绩效面谈五、绩效管理问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序1、遣词造句（内容）好的开端等于成功的一半。急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“通病”。花很短的时间，明确所谈事项及其顺序，指明想达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。问题——需要重点关注哪三类人员？面谈要点——关注开始五、绩效管理好的开端等于成功的一半。问题——需要重点关注哪三类人员？面谈基于具体事实进行表扬和/或批评只谈能力和绩效而不涉及人格不将对方与第三者比较让被考核者感到自己也有一定权力和主动把时间和精力用在绩效有可能提高的方面谈话内容避免被第三者听到谈话场地尽可能免受干扰问题——绩效沟通时先谈优点还是先谈缺点？面谈要点——营造气氛五、绩效管理基于具体事实进行表扬和/或批评问题——绩效沟通时先谈优点还是对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表。对员工的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应及时修正考核成绩。双方应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时与对方沟通。

面谈要点——填写考核表五、绩效管理对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据案例：A公司推行按照年度绩效考核成绩发放奖金，在实施的过程中发现，由于几个部门之间考核尺度把握的不一致，导致严格按照考核标准进行考核的部门考核分数偏低，并直接影响到该部门员工绩效奖金的数额。如何从制度设计上考虑解决上述问题？案例讨论

问题：如何解决绩效考核成绩相同而岗位 价值和胜任能力不同员工的绩效奖金问题？五、绩效管理案例：A公司推行按照年度绩效考核成绩发放奖金，在实施的过程中管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

——爱立信绩效管理的基本理念“Ifyoucan'tmeasureit,youcan'tmanageit."

----RobertS.Kaplan

五、绩效管理管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力——下属的指导与培养五、评估执行的效果——绩效管理六、奖励执行者——员工激励目录一、战略贵在执行激励的三个基本维度地域等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励六、员工激励激励的三个基本维度地域等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员激励的基本原则强化理论——反馈行动期望理论——视觉连线公平理论——对认为的“不公平”采取行动获得公平工资的刚性理论有效激励理论皮格马利翁效应六、员工激励激励的基本原则强化理论——反馈行动六、员工激励

潜力无激励物质激励精神+物质人在激励状态下的潜力发挥物质激励与精神激励的结合六、员工激励潜力无激励物质激励精神+物质人在激励状态下善用精神激励尊重与信任激励参与激励情感关心激励竞争激励常用的精神激励发展激励六、员工激励善用精神激励尊重与信任激励参与激励情感关心激励竞争激励常用的尊重与信任激励问题讨论：如何理解“用人不疑、疑人不用”？六、员工激励尊重与信任激励问题讨论：如何理解“用人不疑、疑人不用”？六、参与激励合理化建议制度参与目标设定参与考核评价团队研讨交流各种集体活动六、员工激励参与激励合理化建议制度六、员工激励情感关心激励赞美与表扬生日礼物困难慰问带家属活动六、员工激励情感关心激励赞美与表扬六、员工激励竞争激励案例：团队的游戏激励六、员工激励竞争激励案例：团队的游戏激励六、员工激励发展激励——职业选择意愿能力经济价值六、员工激励发展激励——职业选择意愿能力经济价值六、员工激励发展激励——职业通道华为的“五级双通道”六、员工激励发展激励——职业通道华为的“五级双通道”六、员工激励资格等级标准职业发展通道资格等级认证推动牵引支持改进计划与培训职业发展规划体系发展激励——职业发展六、员工激励资格等级职业发展通道资格等级认证推动牵引支持改进计划与培训职案例：华为进阶式的培训体系培训与员工职业发展结合六、员工激励案例：华为进阶式的培训体系培训与员工职业发展结合六、员工激励发展激励——职业发展中主管的责任指出下属未来所需要的技能对下属个人职业发展指导和支持灵活的发展目标激励职业发展的努力六、员工激励发展激励——职业发展中主管的责任指出下属未来所需要的技能六、发展激励——职业发展中个人的责任与主管讨论个人职业发展自己制订发展目标自己制订发展计划与实施方案与主管讨论确认六、员工激励发展激励——职业发展中个人的责任与主管讨论个人职业发展六、员ThankYou!管理永无止境！ThankYou!管理永无止境！

人才管理与执行力

人才管理与执行力目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力——下属的指导与培养五、评估执行的效果——绩效管理六、奖励执行者——员工激励目录一、战略贵在执行执行不是一个新的概念一、战略贵在执行执行不是一个新的概念一、战略贵在执行什么是执行力？

符合规定要求完成任务和实现目标的能力。一、战略贵在执行什么是执行力？一、战略贵在执行1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务问题：以下情况的执行力如何？一、战略贵在执行1、可以按照规定时间完成任务问题：以下情况的执行力如何？一、执行是相对什么而言?一、战略贵在执行执行是相对什么而言?一、战略贵在执行清华经管学院对国内120家企业的统计数据能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%能够实现三年经营目标的企业占企业总数的10%大多情况下，战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。

——《执行》作者拉里.博西迪一、战略贵在执行清华经管学院对国内120家企业的统计数据大多情况下，战略本战略流程StrategicProcess运营流程OperationalProcess支撑流程EnablingProcess保障企业战略目标实现的三大核心流程一、战略贵在执行战略流程运营流程支撑流程保障企业战略目标实现的三大核心流程一资料来源：世界经理人文摘2002年8月一、战略贵在执行资料来源：世界经理人文摘2002年8月一、战略贵在执行组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评估任职能力管理招聘与调配薪酬政策与制度人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略与文化流程与组织人力资源政策与制度愿景与使命企业战略目标工作文化及价值观职业发展规划职业化培训绩效管理职位/岗位管理员工职业化能力管理一、战略贵在执行组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评愿景与战略财务我们在股东眼里的表现？客户我们在客户眼里的表现？内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要哪些改进？学习与成长要实现战略目标，我们应具备或提升哪些能力？从平衡记分卡看人力资本的价值一、战略贵在执行愿景与战略财务客户内部经营过程学习与成长从平衡记分卡看人力资

财务方面收入/利润

投资回报费用与人员预算内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力

顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行使命与战略举例：HW公司2002年度平衡记分卡一、战略贵在执行财务方面收入/利润投资回报费用与人员预算内部业务过程1、员工满意→客户满意→股东满意2、内部卓越→外部卓越→整体卓越3、短期利益+长期利益=持续发展4、企业发展的因果关系、关键驱动因素平衡记分卡体现的核心管理思想一、战略贵在执行1、员工满意→客户满意→股东满意平衡记分卡体现的核心员工满意度与公司绩效——西尔斯的经验员工满意提升5%顾客满意提升1.3%收入增长提高0.5%一、战略贵在执行员工满意度与公司绩效——西尔斯的经验员工满意提升5%顾客满意企业培训的投资效益资料来源：美国《培训与开发》1992年2月J.J.Philips一、战略贵在执行企业培训的投资效益资料来源：美国《培训与开发》1992年2月案例分析：关键员工流失的成本案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？一、战略贵在执行案例分析：关键员工流失的成本案例：A公司正面临产业转型，进入案例分析：企业培训的成本构成案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度，于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者《绩效管理》培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共50人。问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？一、战略贵在执行案例分析：企业培训的成本构成案例：B公司为一家大型国有企业，

问题：人力资本与财务资本的本质性区别？一、战略贵在执行问题：人力资本与财务资本的本质性区别？一、战略贵在执行价值分配价值评价价值创造要素、牵引依据、改进回报、激励企业人力资源管理的价值链一、战略贵在执行价值分配价值评价价值创造要素、牵引依据、改进回报、激励企业人人力资源管理的三大原则原则公平客观公正一、战略贵在执行人力资源管理的三大原则原则公平客观公正一、战略贵在执行机制创造

华为人力资源管理的三大任务

价值观管理人力资源开发人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心竞争力一、战略贵在执行机制创造华为人力资源管理的三大任务价值观管理各级管理者首先是人力资源管理者管理者主要担负的人力资源管理职责人力资源需求分析与规划组织与团队建设授权与任务分配员工指导、培养员工绩效管理员工日常的工作行为管理员工激励员工培训人员招聘甄选员工问题解决对部门的人均效益负责一、战略贵在执行各级管理者首先是人力资源管理者管理者主要担负的人力资源管理职“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

——《华为基本法》,1998问题一：如何理解上述原则的含义？问题二：可以通过哪些途径来实现人力资本的增值？一、战略贵在执行“人力资本增值的目标优先于财务资本增值问题一：如何理解上述原目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力——下属的指导与培养五、评估执行的效果——绩效管理六、奖励执行者——员工激励目录一、战略贵在执行问题讨论：管理者的六大雾区管理者应努力追求个人成就绩效业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责领导与管理二、管理者的角色认知问题讨论：管理者的六大雾区管理者应努力追求个人成就绩效二、管产生秩序和一致关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事农夫管理产生变化和运动关注未来创造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带建立愿景、制定战略人员匹配、交流激励、鼓舞实现共同目的运用个人权力（Authority）多项影响关系诱发并提供更多可选择的方案做正确的事让别人想做事猎手领导

领导和管理的区别与联系二、管理者的角色认知产生秩序和一致管理产生变化和运动领导领导力是什么？

成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领导之后，成功取决于他人。

——韦尔奇领导力——影响别人行为的能力二、管理者的角色认知领导力是什么？领导力——影响别人行为的能力二、管理者的角色认讨论：以下情况的影响力如何？管理者比下属更加勤奋努力下属服从你的领导，因为你是他们的上司管理者既关注工作的绩效，也关注下属的培养下属了解管理者的行为方式和习惯，不需要频繁的指令你的品德和个人魅力深深的打动了下属你为所领导的企业/部门建立了明确的愿景和价值观念二、管理者的角色认知讨论：以下情况的影响力如何？管理者比下属更加勤奋努力二、管理领导力的五个层次第五层：尊重／尊崇大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养和重用第三层：成绩／贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿／个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做二、管理者的角色认知领导力的五个层次第五层：尊重／尊崇第四层：薪火相传第三层：成目标明确富于创造性规范、有序、高效管理领导官僚、失去活力规范、有序目标明确富于创造性不规范、无序、低效冲动、混沌无序、低效二、管理者的角色认知目标明确富于创造性管理领导官僚、失去活力目标明确富于创造性冲目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力——下属的指导与培养五、评估执行的效果——绩效管理六、奖励执行者——员工激励目录一、战略贵在执行三、执行型人才的选拔人才人裁态度能力三、执行型人才的选拔人才人裁态度能力低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养案例：LUCENT的人才招聘标准三、执行型人才的选拔低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适1、绩效+素质（能力+价值观）2、人/岗匹配人才甄选的基本原则三、执行型人才的选拔1、绩效+素质（能力+价值观）人才甄选的基本原则三、执行型人1、执行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge）3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、………案例：GE高级管理人员的选用标准三、执行型人才的选拔1、执行（Exective）案例：GE高级管理人员的选用标准STAR方法S：SITUATIONT：TASKA：ACTIONR：RESULT`范例：了解有关团队协作方面的问题1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我帮助。A：帮助复印，装订。R：顾客及时收到文件。面谈——结构化面谈技巧过去的行为能最好的预示未来的行为。三、执行型人才的选拔STAR方法范例：了解有关团队协作方面的问题面谈——结构化面案例：著名企业选拔管理人才的成功模式长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）重点选拔（GE的“飞机测试”）离场测试岗位轮换（2+2+2原则）模拟试用（GE的“爆米花摊”）三、执行型人才的选拔案例：著名企业选拔管理人才的成功模式长期的全面继任计划（逐级执行型人才评价的三种基本方式素质行为结果三、执行型人才的选拔执行型人才评价的三种基本方式素质行为结果三、执行管理者的情感强度三、执行型人才的选拔管理者的情感强度三、执行型人才的选拔目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力——下属的指导与培养五、评估执行的效果——绩效管理六、奖励执行者——员工激励目录一、战略贵在执行四、下属的指导和培养案例讨论：王经理带队伍四、下属的指导和培养案例讨论：王经理带队伍授权是事必躬亲与管理之间的最大区别管理中的杠杆原理DELL的启示授权与任务分配四、下属的指导和培养授权是事必躬亲与管理之间的最大区别授权与任务分配四、下属的指任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任授权与任务分配四、下属的指导和培养任务分配的分类处理：授权与任务分配四、下属的指导和培养授权与任务分配案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。后来，中央电视台《对话》节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？四、下属的指导和培养授权与任务分配案例讨论：问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什在岗教练的主要障碍培养不如直接招聘时间和精力的大量投入业务出现问题的风险四、下属的指导和培养在岗教练的主要障碍培养不如直接招聘四、下属的指导和培养教练技能的修炼问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?四、下属的指导和培养教练技能的修炼问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师教练技能的修炼——员工发展的四个阶段成长期挫折期徘徊期成熟期四、下属的指导和培养教练技能的修炼——员工发展的四个阶段成长期四、下属的指导和培深入现场一线让下属充分发表意见——倾听提出有效的问题绩效辅导的四段模式教练技能的修炼——寻找问题的根源四、下属的指导和培养教练技能的修炼——寻找问题的根源四、下属的指导和培养教练技能的修炼——情境领导模式四、下属的指导和培养教练技能的修炼——情境领导模式四、下属的指导和培养问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工教练技能的修炼——情境领导模式四、下属的指导和培养问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理“瞎忙型”员工——没有重点“感觉型”员工——执行效果差，但个人感觉良好“口号型”员工——随意承诺，很少兑现“潜力型”员工——高能力低绩效案例讨论——四类问题员工的指导四、下属的指导和培养“瞎忙型”员工——没有重点案例讨论——四类问题员工的指导四、持续学习的能力是个人竞争力的长期保障鼓励自我学习和提升——理念与方法韦尔奇的学习能力盖茨的学习能力任正非的学习能力四、下属的指导和培养持续学习的能力是个人竞争力的长期保障鼓励自我学习和提升——理自学培训向他人学习在实践中学习学习能力——四种基本的学习方法管理经典：知识倍增理论四、下属的指导和培养自学学习能力——四种基本的学习方法管理经典：知识倍增理论四、鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团四、下属的指导和培养鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力——下属的指导与培养五、评估执行的效果——绩效管理六、奖励执行者——员工激励目录一、战略贵在执行五、绩效管理2.02.22.42.62.83.03.23.4职责体系3.63.8组织运作制度建设用人机制培训开发考核机制薪酬激励员工关系组织氛围沟通机制个人发展认同度一般认同不认同中层一般员工某企业管理指数分析五、绩效管理2.02.22.42.62.83.03.23.4问题：什么是绩效？五、绩效管理问题：什么是绩效？五、绩效管理“绩效”=“结果”+“过程”（行为）结果（做了什么）+过程行为（如何做）=优秀绩效绩效考核——侧重“结果”（做了什么，做的如何）绩效过程管理——侧重“过程行为”（如何做）绩效管理——关注过程的结果

五、绩效管理“绩效”=“结果”+“过程”（行为）绩效考核——侧重“结果”举例：IBM的PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）个人绩效承诺书五、绩效管理举例：IBM的PBCPBC（PersonalBusines华为绩效管理的三个阶段五、绩效管理华为绩效管理的三个阶段五、绩效管理企业战略公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者述职考核中层管理者绩效考核基层员工绩效考核绩效目标绩效辅导绩效评价结果反馈绩效目标体系绩效考核体系绩效管理程序绩效管理组织与责任体系企业战略目标HW公司绩效管理的体系架构五、绩效管理企业战略公司业务重点与KPI部门业务绩效管理是实现组织战略目标的核心管理系统问题：绩效管理的目的究竟是什么？衡量组织与个人的目标达成与价值贡献——绩效评价寻找发现绩效问题并不断改进——绩效改进五、绩效管理绩效管理是实现组织战略目标的核心管理系统问题：绩效管理的目的绩效管理成功的四个关键因素文化人组织技术五、绩效管理绩效管理成功的四个关键因素文化人组织技术五、绩效管理约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：重视企业文化建设的公司不重视企业文化建设的公司公司总收入增长682％166％公司净收入增长756％1％公司股票价格增长901％74％员工增长282％36％五、绩效管理约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业中西文化差异对绩效考核的影响马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义精神孔孟：儒教五、绩效管理中西文化差异对绩效考核的影响马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义管理层的责任五、绩效管理管理层的责任五、绩效管理绩效管理制度推行中的主要问题缺乏良好的沟通、宣传与培训制度执行不坚决没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估人们不是按照你期望的去做，而是按照你检查的去做。

——IBM前首席执行官路.郭士纳五、绩效管理绩效管理制度推行中的主要问题人们不是按照你期望的去做，而是按角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三负责的项目成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责项目遭受外部环境变化所带来的沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求。王五负责的项目同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？问题二:在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题?目标设计对绩效考核结果的影响：案例讨论五、绩效管理角色：三名销售人员：张三、李四、王五目标设计对绩效考核结果的SMART原则挑战性原则外部可比性原则内部持续改进原则刚中带柔原则衡量标准的设计原则五、绩效管理SMART原则衡量标准的设计原则五、绩效管理权重设计原则原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度原则二：克服瓶颈原则三：与部门/岗位职责的关联度问题：到底什么是关键/重点指标？五、绩效管理权重设计原则原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度问题：成功经验指标数控制——不少于3个，不多于10个，5-8个为好每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5或10的整数倍原因分析过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确简化操作经验：指标数量与权重设计五、绩效管理成功经验指标数控制——不少于3个，不多于10个，5-8个为好“量化”的神话问题一：如何衡量航空小姐的微笑服务水平？问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？五、绩效管理“量化”的神话问题一：如何衡量航空小姐的微笑服务水平？问题二举例：关键行为描述指标设计实施公司人力资源信息的管理和上报工作员工人力资源信息与员工的实际情况吻合，不出现差错员工人力资源属性变动时，及时完成员工信息变更（一周内刷新）公司人力资源信息定期上报（每月一次，月初第一周完成）实施公司员工劳动合同的管理合同不丢失、不损毁合同严格保密，保证非相关人员不会接触劳动合同工作职责

关键的行为描述指标五、绩效管理举例：关键行为描述指标设计实施公司人力资源信息的管理和上报工举例：用行为描述指标进行5级评价评分含义评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，完全符合规范；有公司级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标能够按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为描述项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错；大部分行为描述项都可以找到不合格的证据证明。1分完全不达标例行工作中出现重大差错（关键黄事件）；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。五、绩效管理举例：用行为描述指标进行5级评价评分含义评价判断标准补充说明举例：S公司月度计划/考核表（一）类别主要工作内容量化指标（或关键的行为描述指标）完成情况描述权重分数自评主评KPI（90分）团队协助（10分）10得分及绩效等级满分：100绩效等级综合评价意见

主管签名：日期：姓名：

部门：

岗位名称：

主管：

.五、绩效管理举例：S公司月度计划/考核表（一）类别主要工作内容量化指标（关键事件记录（主管填写）：绩效等级为“A”或“D”者必须填写关键事件评价、计划改进栏：上月绩效目标达成和未达成的原因评价；下月工作任务改进建议、要求和措施。自我评价主管评价个人绩效目标沟通反馈表被考核者签名/日期：主评签名/日期：举例：S公司月度计划/考核表（二）五、绩效管理关键事件记录（主管填写）：绩效等级为“A”或“D”者必须填写1、绩效考核就是对人进行考核2、绩效考核的目的是决定奖金或工资浮动3、绩效考核必须进行360度考核4、绩效考核是各级管理者的工作，员工不必参与问题讨论：五、绩效管理1、绩效考核就是对人进行考核问题讨论：五、绩效管理经典案例：分粥规则案例：H公司绩效考核的基本流程五、绩效管理经典案例：分粥规则案例：H公司绩效考核的基本流程五、绩效管理

你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。－－韦尔奇案例：GE前总裁韦尔奇的“活力曲线”五、绩效管理你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——五级：A-B-C-D-E优秀—良好—合格—需改进—差四级：A-B-C-D杰出—良好—正常—需改进三级：A-B-C优秀—正常—需改进考核级别的划分五、绩效管理五级：A-B-C-D-E四级：A-B-C-D三级：A-B-C举例：IBM公司评价等级划分比例与划分原则五、绩效管理举例：IBM公司评价等级划分比例与划分原则五、绩效管理A君，某工程部成员。B君，A君的直接主管。平时一贯工作认真，经常能发现不少问题，并想尽办法予以解决，成绩在整个项目组中非常突出。一季度末，工作非常紧张，A某由于连续几次加班加点测试，造成有一次做测试时精力不集中，结果烧坏了该仪表，A君违反操作流程，因此受到了严厉的批评。恰好，正遇上季度考评，主管由于这件事对该员工的季度考评评价很低，给他评了个“D”。对此，A君有些灰心丧气，“为什么主管不综合三个月的工作情况进行评价？我因疏忽大意而造成的损失，受到部门批评理所应该，但也不应该因为这一件事将我一棍子打死。绩效考核考得还是绩效吗！”主管B君则认为：“事实上，该员工在整个季度的工作还是不错的，考评较差主要是因为这件错事而造成的。但作为部门主管，我要对考核的公正性负责，同时也要贯彻公司的考核比例要求。试想一想，一季度你部门要有个“C”、有个“D”，我不给他给谁？我也知道这样对A君不太合理，但是没有办法呀！”案例讨论：五、绩效管理A君，某工程部成员。B君，A君的直接主管。案例讨论：五、绩效光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化/严格