xx电脑公司的目标管理考核体系

集团电脑公司的目标管理考核体系集团围绕“静态的职责+动态的目标”两条主·线展开，建立目标与职责协调一致的大岗位责任考核体系。xx电脑公司的具体考核实施框架包括职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施等 4个部分。静态职责分解明确经营宗旨。首先是明确公司宗旨即公司存在的意义和价值。 然后在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、 增值流程，比如市场一产品一研发一工程一渠道一销售等。接下来，确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构。如产品流程牵头部门为各事业部的产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等。最后，确立部门宗旨。依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的及其在组织结构中的确切定位。比如，1997年物控部宗旨为：在公司宗旨和发展战略指导下，健全并完善合理的库存结构，有效地利用资金，在有竞争力的时限内最大程度地满足用户订单需求，不断优化公司的物流运筹模式，提高公司经营效益和竞争力。确立宗旨，对明确部门的定位、指导业务方向、职责界定、对外工作协作及员工指导等有重大意义。确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方位和方向，职责是对宗旨的细化和具体演义 o职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；穿过该业务部门的若干业务主线 (确定部门所需要的主要职责)；相邻部门的“输入”和“输出”关系(确定职责边界)；工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置和制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息系统与管理控制过程。其实质就是 在部门内部、部门与部门之间、处与处之间建立职责的联系、 规章和规范。如一台电脑的工 作流程为：需求调研一产品规划一产品定义一产品开发一测试鉴定一过程转化一采购一生产 准备一生产制造一品质测试一产品运输一市场准备一代理分销一用户服务信息反馈。公司非常重视建立覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内进行工作流程制作方法培训，这为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。落实岗位职责。理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程 后，就可以将职责最终落实到每个岗位上。 岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分 解，一般以“岗位指导书”的形式明确规定一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条 件、岗位考核等。如一个部门经理的职责由3个部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。动态目标分解以上按照职责这条主线，从公司宗旨一部门职责一岗位职责进行了职责分解；同时以工 作流程的方式，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。但是一个岗位知道 “做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标，要知道如何围绕企业中期发展战略与目标， 按职责(横向)和时间(纵向)进行目标分解，最终落实到每个岗位，从而保证每个岗位的工作都是企业目标的有机组成部分，使每个人的工作都与公司发展密切相联。分层进行战略规划。将企业目标具体化的首要过程是战略规划。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门要将战略落实到组织每一单元的活动中去。的战略规划分为3个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。xx集团的中长期战略目标及路线是公司最高层 (执委会)定期沟通分析的结果。为了适应 IT产业快速变化，战略目标及路线每年视情况予以局部调整。集团战略目标及路线通过各种会议、 发言等形式向集团内外传达。 公司战略目标及路线对公司的各项活动起着重要的指导作用， 为此集团规划部门制定了“xx集团的规划管理大纲”，对目的、原则、规划职责、阶段做了指导性的说明。子公司层次的战略规划在集团中长期战略规划和战略路线的指导下， 子公司的战略规划基本按“上一下一上一下”的方式展开。部门层次的业务规划在 xx受到全集团上下高度重视，xx集团在1998年、1999年两次召集全国各地的所有高级经理集中进行 1～3天关于如何作业务规划和经营预算的培训。在 xx内部，评价成绩时，对于是“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打了再瞄” ，都作了清晰的区分。另外，xx业务规划的意义，不仅限于规划结果，更重要的是业务规划过程本身，对推动各级经理人思考和总结、强化经营意识、树立“说到做到”的文化起到巨大作用。子公司层次的战略规划是部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划和管理规划。如xx电脑公司台式机事业部一个规划的五步酝酿过程：第一步，启动点是干部的务虚研讨会，所有处级以上干部都要参与，任务是明确整年工作的指导思想，说出全年的工作目标，确定整个大预算的框架，分工作(明确谁负责哪一块)，确定推进时间表。第二步，各个层次开会，分块多轮次研讨，提出每一块的规划草稿，要求全员参与，提高规划的准确性，减少阻力，建立沟通平台。第三步，分块汇报和修改，以事业部所有总经理级以上干部的联系会的方式对每块的规划进行研讨、修整，之后变成分块和定稿。第四步，由事业部的经营管理部进行总体整合。第五步，是向电脑公司的总经理室进行汇报，然后定出几大修改意见，确定规划结果。这一过程历时将近3个月，几乎是全员参与。规划制定以后的执行过程，也大致分成了五步：第一步是全员对整个事业部规划的宣传贯彻；第二步是分成各个部门，针对不同的详细规划进行宣传；第三步是根据相应的规划内容，制定一整套分季度的考核方案，来考核这个大预算的相应内容；第四步结合大预算写入目标任务书，整个集团都运用“推进目标任务书”方式进行管理；第五步是要求每个季度都要按照目标任务书进行总结。分解目标考核落实。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门，年初制定《年度发展规划与目标》，对本部门的年度目标按职责一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度(月度)分解目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定《月工作计划》与岗位责任书对应，公司采用了“目标任务书”进行目标管理，其要点是：，针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标；确定最重要的又确实有能力解决的工作目标，一个部门或岗位一个季度确定重点工作三四项，日常职责则不在“目标任务书”上体现；把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，就为监控和考核打下扎实基础。分解经营指标在“能量化的量化、不能量化的细化”的思想指导下，业务规划的结果必须落实到每年的经营预算，各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联系；另一方面，为了达到设定目标，需要企业运作环节各方面能够得到持续改进。将这些目标落到实处首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，管理部门建立了各种运作和核算模型，最具特色的是“屋顶图”和“双链模型”。“屋顶图”。这是xx电脑公司根据管理会计原理、结合自己的产品成本结构，建立的一个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本项目具体分成材料、制造、运输、技服、积压、财务6块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构图。这6块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，将开源节流的任务分解到每一个部门，将控制成本的任务分解到每一个岗位上去，这样就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。这个体系非常类似于财务的损益表，但与一般损益表不同的是，这是一个管理者能够非常直观和清晰地看到某个产品的成本和费用的架构，每一阶段都有相应的部门来对它进行控制，每一个部门都可以非常容易在这张图上找到自己的定位，找到它和整个利润指标的关系。屋顶图成为日常工作中沟通和考核的语言后还收到了更多的效果：比如使经营者非常直观地了解到产品成本结构，使经营问题清晰化；强化了全员的经营意识；促使管理者抓主要问题，把事业部推上一个良性运作的轨道等等。“双链模型”。电脑有不断降价的趋势，在满足需求的情况下，库存越小风险越小，这就要求大大提高运作速度。为此，电脑公司建立了一个“双供应链模型”。从向供应商发出订单到产品能确认卖出为“确认周期”，然后从接到客户的订单到把货发到客户手里为“发货运输周期”，整个流程一步一步地都画出来，就形成“交付链”。从向供应商发出订单到材料部生产领料是“材料周期”，从生产领料到输入成品部为“生产周期”，然后从录入成品部到产品被确认为成品为“库存周期”，这样一步步就形成所谓“接收链”o供应链中的接收链和交付链，形成一个“Y”形o1998年，销售供应链大概是9天，公司在年度规划中提出把销售链从9天压缩到7天的运作目标之后，首先是责任的划分，比如说确认周期是由资财部来负责，库存周期和发货运输周期由商务部负责，材料与生产周期由制造厂负责等等，这样明确以后就会有一个细化的目标。比如说库存周期要减少到0．2天，确认周期要从3天减到2天，发货减少到1．8天，运输要从3．5天减到3天等等。这些都落实成为考核控制的目标。目标确立之后，管理者发现各个部门都动起来了，除提高工作效率外，还推动了主观创造性；借助双链将各段工作效率指标落实到了相应环节的责任部门，也有利于相应的统计和监控。屋顶图和供应链或许不是个复杂的理论， 但能够切实帮助管理者规划经营和分解目标，推动企业各环节开源节流，并使信息及时得到反馈，这对xx电脑公司建立“确定目标一考核评价一改进提高一确定新目标”的良性循环中起到极大的支持作用。考核评价方式设定职责和目标后，xx利用制度化的手段来保证“说到做到”，以实现预设目标。具体形式有几个方面：定期检查评议。首先是干部管理。xx集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季度工作计划，述职报告和下季工作计划都要与直接上级协商，双方认可。电脑公司为了保证干部在位受控、目标过程监控到位和提高对干部考核的科学性和准确性，在办公网络系统上建立一套《干部目标管理》的实时监控查询系统，基本内容包括各级干部对直接和间接上级主管的目标实施月(周)报告系统和各项规划的季度(月)实施情况通报系统。其次是对业务的监控。业务单元的业绩报告每月都向集团汇报，总部业务管理部门每季都与预算对比，发现问题提示集团执委会，执委会随时听取汇报；每个季度，重要的业务部门要向子公司总经理室汇报总结；此外，还有其他季度、半年、全年的报告、汇报、总结形式等。制度化的业务汇报都形成了既定的程式，比如电脑公司几十个处的半年工作小结都遵循以下的程式安排：宗旨一职责一目标和策略回顾一目标完成情况一策略执行情况一原因分析和改进措施一·下季度工作计划。这种规范有利于确立行为目标导向、提高沟通效率、发现问题和总结提高。再就是业绩核实。xx集团总部的财务、审计部门每年都要对各子公司的经营业绩进行核实，以防范舞弊，公正透明地展示工作成绩。量化考核，细化到人。xx电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩户值考核、员工绩效Q值考核两部分。部门业绩户值考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合。员工绩效Q值考核是为了帮助员工了解组织目标，对个人进行有效激励，也是组织进行人事决策的重要依据。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价， 评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为考察干部管理业绩和干部选拔、 干部培养及干部自我发展等提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立透明、健康的干部提升发展机制。部门业绩户值考核每季度进行，员工绩效Q值考核、问卷形式的部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩户值考核的内容完全是结果导向：各部门均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务；如技服部的售后服务满意度、职能部门的内部客户满意度、软件事业部的网站建设满意度等。各指标尽可能实现量化考核，有些不能量化但反映部门中心工作同时对公司有重要影响的指标，如软件的网站建设满意度考核，则采用打分的形式。部门业绩户值考核可实行第三方考核部门问卷形式互评，主要是客户意识、开放性、资源共享、工作效率等指标；对部门管理采用问卷形式民主评议，内容涉及核心文化认同、个人影响力、专业水准、管理技能、队伍形象、协调沟通能力等方面。员工绩效Q值考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，占80％，根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划或考核指标计划，以“激励指导、公正考评”为原则评价员工个人业绩效果；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，共占20％。根据xx核心文化，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。考核工作流程。部门业绩户值考核工作流程是： 各部门在制定年度规划同时制定各自的年度考核方案及季度分解方案； 各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门 (如财监部、客户关系部等 )与被考核部门沟