医疗行业企业职业经理人的迷思

经理人的迷思

全面检查你的组织为什么在许多团体中，每个成员的智商都在一百二以上，而整体的智商却只有六十二？所谓三个和尚没水吃，就是因为团队出现了"病毒"，使团队与个人相比，反而更显得无力。。全面检查你的组织为什么1970年名列财富杂志“500大企业”排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？依壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！你将有百分之五十的机会目睹你现在所服务的公司关门大吉一、局限思考钢铁公司的案例汽车公司的案例当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。二、归罪于外少年棒球联盟一个男孩的故事当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部门.三、缺乏整体思考的主动积极保险公司的案例真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。

四、专注于个别事件某个片段范围内或许是真实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。当山顶洞人在思考怎样求生存时，他第一关心的，绝不是宇宙万物如何运行的问题，而是警觉和抵御老虎来袭的能力。然而令人忧虑的是，今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。如果我们专注于事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。

案例煮青蛙的故事如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，他将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟告诉我们要学习看出缓慢、渐进的过程,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化,察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运酒店非典案例美国的企管顾问师威廉·葛诗礼《为中国经理把脉》常犯错误(1)权不够权责不明多头马车踢皮球——推卸责任死爱面子不能容忍部属的错误把建议当作是批判自认样样都比部属行喜欢制造派系的斗争喜欢用听话而无主见的人常犯错误误(2)用人重视视忠心忽忽视能力力霸占部属属的创见见墨守成规规、拒绝绝改变把部属看看成是低低一等的的人没给部属属宣泄情情绪的机机会对部属的的好坏绝绝口不提提缺乏合理理的绩效效评估制制度想法与观观念既陈陈旧又保保守对事务的的看法失失之主观观常犯错误误(3)以假平等等对待卓卓越的部部属只会采用用专制方方式的领领导把人当做做机器误认金钱钱与地位位是万能能把失败归归之于制制度的限限制要求员工工受训，，自己却却不进修修抗拒改革革，老是是用鞭子子与刀剑剑把控制视视作一种种惩罚工作没有有计划不能有效效利用时时间无法掌握握重点与与例外原原则常犯错误误(4)治标而不不治本把意见与与事实混混为一谈谈只爱听部部属报喜喜讯中文在沟沟通上带带来的错错误把年龄当当做能力力的指标标误认一流流的工程程师就是是一流的的厂长我们深信信，不犯犯任何错错误的人人，也必必定是一一无所成成的人。。都是我我们可贵贵的检讨讨与反省省的指标标。对于中外外专家的的诤谏之之言，我我们应当当好好的的珍惜它它，因为为这些““诤言””就像一一面无情情的镜子子，会使使我们勇勇敢地面面对自己己，并从从错误之之中学到到宝贵的的教训与与经验，，使自己己逐步成成为一位位成功而而又有效效的经理理人。管理的含含义透过其他他工作者者的自愿愿合作与与努力以以造成预预定目标标的技巧巧”<错误1>拒绝绝承担个个人责任任如果你望望公司一一眼，不不喜欢那那些工作作人员，，别责怪怪他们，，过错在在你自己己身上；；如果你你不喜欢欢你的业业绩，观观察一下下你自己己，别光光是观察察市场。。案例首先我们们应该观观察一下下业务的的成功情情况。它它由哪些些基本元元素构成成？它的的真正关关键为何何？以下五个个元素对对任何机机构的成成功都极极具重要要性：一种特质质或独特特的产品品适当的时时间足够的资资本人力资源源有效的管管理结论(1)缺乏有效效的管理理，产品品的特性性以及引引入市场场的时机机都不可可能做出出正确的的决定；；缺乏适适当管理理，就难难以获得得足够的的资本，，更谈不不上维持持；最重重要的是是，有良好的的管理才才能吸引引住最优优秀工作作人员，，并且指指导他们们，让他他们各展展其才。每位高瞻瞻远瞩的的经理都都会承认认，公司司内最大大的未开开发资源源就是工工作人员员的潜力力。身为为经理，，我们有有责任发发展这广广泛的智智慧力量量。结论(2)一家美国国大公司司的一位位高级主主管说：：“把我我的资产产全部拿拿走，可可是把组组织留给给我，五五年之内内我就能能使一切切恢复旧旧观。””企业的的成功绝绝非出于于幸运的的偶然；；它建立立在实实实在在的的努力，，即时反反应的管管理，而而且以同同样的方方式使它它维持下下去。你你不妨说说，管理理就是成成功之钥钥。结论(3)哈瑞·杜杜鲁门当当美国总总统的时时候，他他在椭圆圆办公室室挂了一一个牌子子：“责责任止于于此处””。每位位经理应应该接受受这句座座右铭。。有效的管管理者，，会为事事情的结结果负起起个人的的责任。<错误2>未能能启发工工作人员员多人对待待员工就就像对待待牲口一一样，也也因此，，员工的的反应就就变得和和牲口一一样。想想到一个个老的限限制一直直存在着着，他们们就不打打算逾越越它。管理有一一项主要要目的：：使企业业经历时时间、人人员的变变动及离离开仍能能持续下下去。一一个管理理良好的的企业，，经过好好几代的的员工，，以及任任何一位位经理人人或暂时时或永久久的离开开，仍能能继续成成功地运运作下去去。这表表示在你你外出吃吃午餐、、听专题题演讲、、出差、、度假或或短期间间生病时时，你监监督下的的组织应应该成功功地发生生功能。。在另一一方面，，你因为为调职、、退休、、健康欠欠佳，甚甚至死亡亡，这种种永久性性的离职职也不应应该使公公司瘫痪痪。如果果它会，，那表示示你没有有善尽当当经理的的责任。。我们很少有有人真正了了解那种欲欲望会强烈烈到什么程程度。大部部分人会进进入管理阶阶层，是因因为我们有有能力解决决问题。我我们解决得得愈多，依依赖我们的的人也愈多多，而我们们从解决问问题所得到到的满足感感就愈强。。你是否听说说过，孩子子已经嫁人人或上大学学，当母亲亲的仍难以以割舍他们们？这种情情况极类似似于经理人人缺乏个人人安全感，，因而建立立别人对他他的依赖。。毫无疑问，，有些问题题经理人应应该亲自解解决。它们们属于特殊殊的一类，，那种困难难没人能预预先料到。。不过否定属属下能凭经经验解决他他本身的例例行问题，，就等于否否定他成长长的机会，，结果是你你使他失望望。员工很很快就会把把他们自己己看得很低低，同时也也会瞧不起起你。<错误3>只重结果果，忽视思思想你无法光凭凭数字来管管理员工，，当经理人人对人性的因素了解解增加，而而且有效地地对应员工工的心情、、恐惧以及及盘旋在他他们心中的的阴影，他他们的生产产力才会增增加。同一城市内内的每一销销售据点都都有两批推推销人员，，他们向基基本上相同同的顾客推推销相同的的产品或服服务，有一一批推销员员的成交额额就是比另另一批多。。我觉得在在我们职业业生涯的某某个时间，，几乎所有有管理者都都会对此现现象感到烦烦恼，甚至至觉得有些些神秘。观察一下自自己的员工工并且问：：“差别在在哪里？””我们会发发现：表现现较优的人人容貌不见见得比别人人强，他们们也不一定定更聪明；；在表面上上他们工作作也未必更更卖力。对这个问题题已有几千千本书问世世，但我坚坚信，有人人成功而其其他人失败败，其中并并无了不起起的神秘可可言。成功者与不不成功者之之间的差别别，就在于于成功者已已发展出做做事的习惯惯，而不成成功的人则则否<错误4>加入错误误的人群当一位经理理人把高级级管理层称称之为“他他们”，他他在心中与与管理单位位不会有亲亲和感，也也不会认为为自己是管管理阶层的的一份子，，因此他破破坏了员工工与公司其其他部门之之间的团结结。应特别注意意代名词的的使用，因因为在谈到到你公司的的任何部分分时，只有有一个代名名词应该使使用：我们们一家大企业业的管理阶阶层表示需需要一项广广泛的效率率分析调查查。散会前前每个人都都同意，这这个调查能能发挥效果果。书面文件很很快就复印印出来，各各部门的经经理也分头头召集他们们的属下开开会。，他他走到大办办公室的前前面，扬起起手中的文文件说：““我才进城城去参加过过‘他们的的’会议，，如果我们们一定要把把‘我们的的’时间耗耗在开会上上，我不知知道‘他们们’指望‘‘我们’怎怎么把工作作做好。不不管怎么说说，把这些些填好，明明天上午交交到我桌上上。”此时我知道道这家公司司染上了““代名词病病”，而且且那位经理理是致命病病菌的主要要带原者。。<错误5>“一视同同仁”的管管理方式一把钥匙只只能开一道道锁，同样样的道理，，换一种技技巧也许可可以使员工工产生你期期望的反应应。一种技技巧对第一一个人很有有效，换到到第二个人人身上可能能就失去效效用。成功的经理理人把握住住属下个性性中的基本本差异，了了解他们的的能力与弱弱点，并且且以个别的的方式管理理他们。经理容易跌跌入的陷阱阱首先是“管管理外套””。这个缺缺点源自于于经理人对对自身地位位的观点。。这种态度与与过度强调调阶级的方方式，对公公司的害处处超过对它它的益处。。它经常产产生反效果果，使工作作人员觉得得这位经理理并不确定定他已适任任工作。所所以需要一一切能弄到到的装饰，，使他有能能力担任那那个角色。。其次是群体体管理。很很多经理人人试图同时时与一大群群部属打交交道，藉以以避免令他他紧张的个个人接触。。这种笨拙拙的方法可可以化为很很多形式。。<错误6>忘了公司司的命脉：：利润那些一下子子就否定他他们与利润润之间有密密切关系的的人经常发发现，一旦旦碰上公司司的艰困时时期，他们们的预算总总是最先被被削减，这这件事一点点都不奇怪怪。案例有一天，一一家公司的的总裁在城城中一家餐餐厅吃午饭饭。饭吃到到一半，他他发觉有四四个熟悉的的声音由隔隔壁的厢房房传出。那那些人的讨讨论相当热热烈，他忍忍不住偷听听。他听出出手下的每每位高级主主管都得意意地谈起他他的部门。。总生产工工程师说：：“没人能能跟我比。。对一家公公司的成功功，贡献最最大的部门门就是生产产部门。如如果你们没没有像样的的产品，那那等于什么么也没有。。”销售经理抢抢着说：““错了！世世界上最好好的产品一一点用都没没有，除非非你有强大大的销售部部门把它卖卖出去。””主管公司内内部及公共共关系的副副总裁也有有意见：““如果公司司内外的你你们没有良良好的形象象，惨败是是绝对的。。没人会向向一家他不不信任的公公司买产品品。”“我认为你你们的观点点都太狭窄窄了，”主主管人力资资源的副总总裁展开攻攻击：“我我们都知道道公司的力力量在于它它的员工。。去掉强有有力而且工工作意愿高高的员工，，公司立刻刻陷于停顿顿。”他说：“我我忍不住听听了你们的的讨论，很很高兴你们们能为自己己的部门感感到自傲，，不过我不不能不说，，经验告诉诉我，你们们没一个说说得正确。。在任何公公司里，没没有哪个部部门能对公公司的成败败负责。如如果你追究究到问题的的核心，你你会发现管管理一家成成功的公司司就像玩特特技的人维维持五个球球在空中。。其中四个个球是白的的，一个写写着‘产品品’，另一一个写着‘‘销售’，，第三个写写着‘企业业与公共关关系’，第第四个是‘‘员工’。。除了这四四个白球，，还有一个个是红球，，它上头写写的是‘利利润’。在在任何时候候，玩特技技的人一定定要记住：：无论发生生什么事，，绝不能让让红球掉到到地上。””<错误7>只见问题题，不看目目标当我们被问问题吸引住住，忘了所所欲达成的的目标时，，创造力也也跟着背弃弃我们。它它会丧失，，或者至少少会逐渐枯枯竭，直到到我们把注注意力移回回到目标上上为止。缺乏利润，，公司即使使有最佳的的产品，最最高的形象象，最乐于于奉献的员员工，以及及最引人注注目的财务务基础，它它还是很快快就会陷入入困境，而而且这种困困境转眼之之间就会使使一家跻身身“财富五五百强”的的公司化为为乌有。<错误7>只见问题题，不看目目标当我们被问问题吸引住住，忘了所所欲达成的的目标时，，创造力也也跟着背弃弃我们。它它会丧失，，或者至少少会逐渐枯枯竭，直到到我们把注注意力移回回到目标上上为止。小奥斯卡··佛瑞比是是“古德曼曼·西格与与何根住宅宅销售公司司”的总裁裁，他在一一段谈话中中描述这个个致命错误误：“很多多经理人缺缺乏效率的的一个主要要原因是：：他们只注注意小处。。”他注意到很很多经理人人，花了百百分之九十十的时间处处理问题，，而这些问问题对他们们生产力只只有百分之之十的影响响。在很多多例子中，，他们变得得对问题非非常专注———专注得得几乎已忘忘掉他们的的目标。<错误8>不当老板板，只做哥哥儿们如果在员工工面前行动动不格外慎慎重，那就就表示我们们不尊重他他们。要是是经理人未未能尊重员员工，员工工显然不会会也无法尊尊重经理人人。经常有经理理人希望跟跟属下称兄兄道弟一阵阵子，第二二天来上班班又管理他他们——员员工无法接接受这种事事。这是一一个“二选选一”的情情况：好兄兄弟或经理理人之间，，你只能选选择一样。。在此情况况中，成功功的混合体体并不存在在。建议一个较较广泛的原原则。就你你的员工——经理人的的基本关系系而言：““如果有任何何事你不愿愿跟公司的的头号客户户或顾客一一起做，你你就绝不可可以与员工工去做它。”当经理人跟跟他手下的的人在一起起时，那不不完全算是是一种社交交。公司的的野餐或圣圣诞晚宴对对员工也许许是社交活活动，但对对你而言，，那是业务务。这并不不表示你不不该放轻松松，找点乐乐趣，享受受一段美好好时光———只是你要要记住：当你跟手下下的人在一一起时，双双方的关系系是专业性性的，也是是公事性的的。<错误9>未能设定定标准当一切有关关的人把标标准视为一一种誓约，，一种品质质的要求，，标准观念念在公司中中就会变得得愈来愈强强——管理理也就变得得愈来愈轻轻松。对很多经理理人而言，，设定标准准的观念并并不讨好。。事实上他他们很可能能希望完全全避开这个个话题，因因为他们把把标准视为为由惩罚性性规定所组组成的工具具，用于惩惩罚生产力力不够或避避免遵从的的人。<错误10>未能自自己训练员员工训练部门无无法提供生生产线经理理一个立即即可派上用用场的“产产品”。欲欲达到而且且维持绩效效水准，不不但需要基基本训练，，更需要主主管的指导导。经理人的工工作可以总总括成两种种基本的挑挑战：使工作人员员由最低层层次到达绩绩效水准；；一旦达到绩绩效水准后后就使它维维持住。<错误11>纵容能能力不足的的人对有生产力力的员工，，我们有责责任维持一一个能助长长他们成功功的环境。。留住或重重用一个能能力不足的的人，对整整个团体有有欠公平。。经理人因为为下列各原原因而跌入入此陷阱因为我们感感觉需要得得到爱，并并且在办公公室内寻求求它。因为我们希希望，如果果我们不去去理会问题题，它会自自己消失。。因为我们缺缺乏意愿或或能力去面面对其他人人。当一位经理理人容许对对爱的需求求盖过他的的责任，他他就变成一一个软弱的的人，对不不可接受的的行为视而而不见，而而且接受任任何未产生生绩效的藉藉口。他会会这样做，，因为他畏畏惧变成一一个要求严严格的监工工。停下来想想想曾当当过你上上司的人人。看看看你是否否能分辨辨出哪个个人你觉觉得最像像是有效效的经理理人。现现在以一一到十的的分数评评估他，，其中一一代表随随和，十十代表坚坚定。项研究显显示，大大部分人人给最佳佳经理人人大约七七点九的的评分，，并且解解释说：：这些经经理人坚坚定而公公平。由由坚定与与公平的的组合之之中才会会显示出出员工的的尊重。。<错误12>眼眼中只有有超级巨巨星中等生产产者并未未被当成成优胜者者，而是是被视为为理所当当然。他他们的经经理人假假设他们们知道自自己成绩绩不错，，但从未未发给他他们奖品品。如果你把把你那一一行最顶顶尖的人人全请到到你公司司去，那那一年结结束，还还是只有有一个人人能挣得得排行第第一的位位置。而其他的的人得到到的是““落选者者”的头头衔。不不过很多多经理人人仍浪费费大量时时间在超级巨星星。在此同同时，他他们不自自觉地使使中等（（或稳定定的）工工作者受受到挫折折，而这这些人才才是任何何成功机机构的中中坚。所有赚钱钱的公司司都把事事业建立立在良好好可靠的的中等员员工身上上，外加加少数超超级明星星。无论你你考虑的的是销售售、公关关或会计计部门。。一个典型型的公司司中，公公司提供供的任何何表扬都都落到少少数精英英级的明明星头上上。这在在销售性性机构尤尤其明显显。整个个团体的的表现可可能远远远超过绩绩效水准准，而且且每个人人可能都都达到指指定的业业绩。可可是顶尖尖员工会会碰上什什么呢？？他在年年度销售售会议上上被表扬扬为该年年度最佳佳推销人人员，赚赚到一大大笔收入入，获得得一切由由公司负负担的双双人旅游游奖赏，，还有一一块银盾