人力资源项目建议书课件

人力资源咨询项目建议书新华信管理咨询北京上海广州香港2001年7月20日北京李宁体育用品有限公司1人力资源咨询项目建议书新华信管理咨询北京李宁体育用品有限公司议程项目背景及目标工作步骤时间安排及交付成果项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历2议程项目背景及目标2项目背景北京李宁体育用品有限公司（以下简称“李宁公司”）是一家年销售额约7亿人民币的以服装、鞋类及运动器械为主的大型体育用品生产销售企业。公司成立于1990年，已经形成了以产品开发、品牌经营、拓展销售网络的商业模式。在这种运营模式下，公司形成了一个精简、高效率、高知识层次的团队。公司总部北京，拥有核心管理人员200人，分公司佛山，拥有管理人员60人，另外20人左右在三水负责生产厂家的管理。背景困惑公司进行的员工满意度调查表明员工对企业文化、团队、沟通表示满意；而员工不满的地方在于公司岗位职责界定、薪酬结构、考核、个人职业发展。如何为员工设计有吸引力的职业发展道路，以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，塑造现代化的企业文化以增强凝聚力是人力资源部门应尽快解决的问题。3项目背景北京李宁体育用品有限公司（以下简称“李宁公司”）是一关键问题李宁公司的发展战略是怎样的？在这样的发展战略下公司是否搭建了合理的组织结构以支持公司战略的实现？公司的几大主要工作流程是什么？工作流程是怎样在各部门间分配的？各部门的工作流程是怎样的？依据工作流程，各岗位的职责是如何界定的？各岗位的职务描述是否合理清楚？围绕工作流程，各岗位的关键绩效指标如何确定？各岗位需要怎样的能力才能够适应公司发展的要求?结合各岗位的关键绩效指标及能力发展要求应建立怎样的绩效管理制度?李宁公司目前的薪酬结构是怎样的?各岗位各级别之间的薪酬结构是怎样的?差距是如何确定的?公司内各岗位的薪酬结构应怎样设计才能够反应不同岗位对公司的相对贡献大小?员工薪酬中固定与浮动的比例应怎样分配?浮动部分应怎样配合绩效管理以实现激励作用?给员工以足够的激励不断提高技能实现个人及公司的发展?公司的职级设计是怎样的?员工是否感到在李宁公司有足够的上升空间及前景?应怎样合理划分职级，为不同员工设计职业发展道路？员工是怎样认识李宁公司的公司文化的？员工的认知与公司高层的设想有怎样的差距？员工是否能够接受公司所设想的文化？应怎样在员工中导入这种文化？李宁公司在人力资源管理流程中存在怎样的问题？有哪些改善之处？4关键问题李宁公司的发展战略是怎样的？在这样的发展战略下公司是项目目标李宁公司希望通过管理咨询达到以下目标：1.完善公司的职务说明书2.合理的薪酬结构 3.绩效管理体系4.员工职业发展道路5.企业文化的提升6.对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训5项目目标李宁公司希望通过管理咨询达到以下目标：5项目范围1. 李宁公司的职务说明书，包括北京公司70-90个岗位；2. 李宁公司的薪酬结构，包括写出职务说明书的各岗位间的薪酬结构、员工薪酬安排；3. 李宁公司的绩效管理体系，包括写出职务说明书的各岗位的关键绩效指标及能力要求；4.设计职级、员工职业发展道路；5.公司企业文化调查，理想的企业文化的导入；6.完善李宁公司人力资源管理流程。6项目范围1. 李宁公司的职务说明书，包括北京公司70-90个议程项目背景及目标工作步骤及交付成果时间安排项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历7议程项目背景及目标7制定职务说明书阶段工作步骤阶段目标：1.明确李宁公司的发展目标、愿景及使命2.明确李宁公司的组织结构3.写出各岗位的职务说明书4.对人力资源部进行培训：职务说明书的制作8制定职务说明书阶段工作步骤阶段目标：8职务说明书阶段的主要工作与李宁公司高层开会共同明确公司的发展目标、愿景及使命与李宁公司高层开会共同明确公司的组织结构，各部门的主要职责及发展目标与李宁公司确定要制作职务说明书的岗位以问卷形式对这些岗位进行职务分析调查访谈各岗位明确：公司的几个主要工作流程各岗位的工作流程各岗位的主要工作、主要权力及责任、任职资格等初步制定各岗位的职务说明与各岗位讨论修改职务说明书与李宁公司人力资源部门讨论确定职务说明书9职务说明书阶段的主要工作与李宁公司高层开会共同明确公司的发展职务说明书阶段的交付成果交付成果：1.会议纪要：李宁公司发展目标、愿景及使命2.会议纪要：李宁公司的组织结构及部门职能3.李宁公司的各岗位的职务说明书10职务说明书阶段的交付成果交付成果：10绩效管理体系阶段工作步骤阶段目标：1.开发李宁公司各岗位的关键绩效指标2.开发李宁各岗位的所需要的能力3.建立绩效考核体系4.绩效管理体系培训11绩效管理体系阶段工作步骤阶段目标：11绩效管理体系的主要工作明确各部门、各岗位的工作流程确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标（KPI）清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标（KPI）确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值确定各岗位所需要的能力根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求开发员工能力指标体系建立绩效管理体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册12绩效管理体系的主要工作明确各部门、各岗位的工作流程12绩效考评体系举例C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用＋B主要工作职责履行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力＋*:仅对销售经理13绩效考评体系举例C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能绩效管理体系概述绩效评估建立在三个方面：绩效指标主要工作履行情况员工能力14绩效管理体系概述绩效评估建立在三个方面：14绩效指标概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。确定战略目标确定关键业务流程确定关键绩效指标及目标值公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标以引导和控制员工行动实现公司目标15绩效指标概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法绩效指标体系概述二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标16绩效指标体系概述二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场关键绩效指标必须具有以下特点:与战略目标的联系:指标是否能和战略目标相吻合?可控性 :结果是否能在职责范围内可控? 可实施性 :是否能采取行动以提高绩效?简明性 :指标是否简单并能被清楚的理解?可信性 :指标是否难以操纵?整合性 :指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性 :指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？关键绩效指标（KPI）17关键绩效指标必须具有以下特点:关键绩效指标（KPI）17确定初步的绩效指标绩效指标将根据公司、部门不同的战略目标，流程所要达到的目的而设定，不同类型的企业、不同的部门的战略定位及发展规划将会产生不同的绩效指标：电金及GB事业部，成熟期产品，维持品牌知名度，以品牌和服务确保稳定的市场份额营销销售额毛利营销费用回款率用户满意度等某软件公司部门定位及战略主要流程举例可能的绩效指标教育事业部，新开发产品，产品及市场开发，建立核心竞争力研发合同意向数量新产品开发数量是否完成进度、投资及质量目标等明确的目标性指标等18确定初步的绩效指标绩效指标将根据公司、部门不同的战略目标，流测试绩效指标的有效性1、确定初步的绩效评价指标体系2、对体系进行完整的评估测试3、评判单个指标的有效性4、评判整个指标体系的平衡性：是否能够保证流程的质量满足客户需求是否能够控制流程的成本是否能够保证流程的效率19测试绩效指标的有效性1、确定初步的绩效评价指标体系19绩效指标样表

20绩效指标样表 20确定指标大类的优先级顺序与权数

偿债能力指标优先级顺序:

3权数： C%盈利状况指标优先级顺序：1权数： A%营运状况指标优先级顺序:2权数： B%发展能力指标优先级顺序:4权数： D%根据企业战略目标的优先级顺序确定指标大类的优先级顺序专家在一定范围内评分确定指标大类的权数，使得A+B+C+D=100%，且A>B>C>D21确定指标大类的优先级顺序与权数 偿债能力指标盈利状况指标营运目标值的制定

22目标值的制定 22绩效管理体系概述绩效评估建立在三个方面：绩效指标主要工作履行情况员工能力23绩效管理体系概述绩效评估建立在三个方面：23分析主要工作要求根据员工职务说明书确定各岗位员工的工作要求。24分析主要工作要求根据员工职务说明书确定各岗位员工的工作要求。分析员工能力要求员工能力要求样表25分析员工能力要求员工能力要求样表25员工能力26员工能力26平衡计分表27平衡计分表27员工绩效评估表样表28员工绩效评估表样表28绩效指标体系使用手册29绩效指标体系使用手册29绩效管理体系阶段交付成果交付成果：1.各岗位绩效指标（KPI）清单KPI的计算公式KPI权重分布方案《会议纪要》形式的公司目前经营条件下各指标的可能结果及战略目标对各指标的要求KPI目标方案2.各部门不同岗位员工能力要求清单3.《员工绩效评估表》4.《绩效管理实施手册》5.培训课程及材料30绩效管理体系阶段交付成果交付成果：30薪酬结构阶段工作步骤阶段目标：1.李宁公司各岗位薪酬结构2.员工薪酬结构31薪酬结构阶段工作步骤阶段目标：31薪酬结构阶段主要工作李宁公司高层及新华信共同运用《海氏职务分析》评价公司各岗位对公司的相对贡献得分；分析海氏评价得分，与李宁公司目前的薪酬状况对比分析，发现不合理的薪酬安排；通过外界公开资料对行业内薪酬状况进行初步了解；根据各岗位对公司的相对贡献调整薪酬结构，建立合理的薪酬结构；分析员工的薪酬结构，将员工分类，如销售人员、工厂管理人员、公司支持职能人员、研发人员等研究固定与浮动的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励。32薪酬结构阶段主要工作李宁公司高层及新华信共同运用《海氏职务分海氏职务分析法海氏职务分析法评分过程确定39个岗位编写职务说明书公司*人及新华信*人对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度33海氏职务分析法海氏职务分析法评分过程确定39个岗位编写职务公职级划分34职级划分34海氏评分结果与现状对比高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例35海氏评分结果与现状对比高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查工资水平分析法工资曲线、等级散点分析法工资等级平均工资（元）工资曲线12345工资等级的工资幅度50070090011001300150017001234536工资水平分析法工资曲线、等级散点分析法工资等级平均工资（元）薪酬结构举例：构架薪酬福利体系薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资年功工资职务工资月奖特殊贡献奖年终红包薪酬福利工资奖金内部福利社会保障37薪酬结构举例：构架薪酬福利体系薪酬福利体系基本工资年底双薪基薪酬结构举例：基本工资和月奖金结构将现有的工资加货币化的小额福利统一进行重新架构，分成基本工资和月奖金将来的结构化工资为：规范收入=基本工资+月奖=基本工资×（1+）其中：为月奖系数或浮动系数，0<<1基本工资=（职务+基准+年功）×地区差系数职务分为：销售代表、区域经理、经理等职别基准分为；不同的级别，如初级、中级、高级，每一级中再分为1、2、3等从公式中看出销售人员的基本工资由基准工资、年功工资和职务工资构成。一旦这个结构建立起来，其中每一部分的增长，都会导致月奖的增长。这是恰当的，因为在这个构成中，由于职务和基准工资的不同，其所负担的责任大小不同，虽然月奖的比重是一样的，但绝对值是不同的月奖由各事业部总经理评定，在没有违反公司规定的前提下，建议不扣38薪酬结构举例：基本工资和月奖金结构将现有的工资加货币化的小额考核与激励方案举例39考核与激励方案举例39薪酬结构阶段交付成果交付成果1. 公司薪酬结构2. 各岗位薪酬结构3. 激励制度4.薪酬设计培训40薪酬结构阶段交付成果交付成果40员工职业发展设计工作步骤阶段目标：1.李宁公司职级设计2.李宁公司典型员工职业发展设计41员工职业发展设计工作步骤阶段目标：41职业发展设计阶段主要工作员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；根据公司的现有职务划分不同的职级；确定各职级的级差工资；选择典型岗位设计员工在李宁公司的职业发展道路。42职业发展设计阶段主要工作员工访谈，了解员工对在个人发展的看法职级设计举例－销售经理职级设计43职级设计举例－销售经理职级设计43职业发展设计阶段交付成果交付成果1. 公司职级设计报告2. 典型岗位员工职业道路设计报告44职业发展设计阶段交付成果交付成果44企业文化建设工作步骤阶段目标：1.李宁公司员工企业文化认知调查2.目前公司期望的企业文化3.企业文化的导入45企业文化建设工作步骤阶段目标：45企业文化建设阶段主要工作设计调查问卷，对李宁公司员工进行员工企业文化认知度调查；分析调查结果，总结目前员工对公司企业文化的认识，目前公司企业文化现状；与李宁公司高层共同确定公司所期望建立的企业文化；分析现状与期望的差距，设计导入方法。46企业文化建设阶段主要工作设计调查问卷，对李宁公司员工进行员工企业文化建设阶段交付成果交付成果1. 李宁公司企业文化现状分析报告2. 会议纪要：公司所期望的企业文化3.差距分析及企业文化导入方法报告47企业文化建设阶段交付成果交付成果47人力资源管理流程分析工作步骤阶段目标：1.完善人力资源管理流程48人力资源管理流程分析工作步骤阶段目标：48人力资源管理流程主要工作了解目前李宁公司人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面；对目前人力资源管理流程提出意见；完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。49人力资源管理流程主要工作了解目前李宁公司人力资源管理工作流程人力资源管理流程图举例50人力资源管理流程图举例50人力资源管理流程分析阶段交付成果交付成果1. 经完善的李宁公司人力资源管理流程图及流转表单51人力资源管理流程分析阶段交付成果交付成果51议程项目背景及目标工作步骤及交付成果时间安排项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历52议程项目背景及目标52时间表整个项目将在10周之内完成。关键会议第二次中期汇报总结报告项目启动会第一次中期汇报2周制作职务说明书1周2周建立绩效管理体系薪酬结构设计3周职业发展设计企业文化建设1周人力资源管理流程分析1周第三次中期汇报第四次中期汇报第五次中期汇报53时间表整个项目将在10周之内完成。关键会议第二次中期汇报总结工作计划54工作计划54议程项目背景及目标工作步骤及交付成果时间安排项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历55议程项目背景及目标55重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键发展机会思路创新,方法灵活客户对项目进展及项目成果的关注和掌控程度新华信与华能国贸充分及坦诚的沟通,及时清除障碍按时交付研究成果、沟通项目进程在项目指导委员会的领导下,不断的讨论可能的结论,随时准备改变研究方向项目成功关键56重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型项目成功关键5总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月根据需要随时沟通主要责任沟通时间人员安排李宁公司高层新华信合伙人1人具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通

至少每周一次根据需要随时非正式沟通李宁公司人力资源部经理经理新华信客户经理新华信项目经理收集数据资料数据分析访谈提出建议及方案随时李宁公司人力资源部人员新华信咨询人员项目指导委员会客户经理项目经理项目成员项目组织57总体项目把握每月主要责任沟通时间人员安排李宁公司高层具体制定本项目小组将在新华信公司董事长赵民的直接领导下进行。新华信将派出一名客户经理，客户经理由新华信高级经理担任。新华信将派出3名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用新华信以往人力资源方面的经验、新华信资料库。项目小组构成58本项目小组将在新华信公司董事长赵民的直接领导下进行。项目小组议程

项目背景及目标工作步骤时间安排及交付成果项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历59议程

项目背景及目标59咨询费用本项目咨询费用依据《北京新华信企业管理咨询有限公司咨询服务协议书》（合同编号：LNTY01200125）。60咨询费用本项目咨询费用依据《北京新华信企业管理咨询有限公司咨议程

项目背景及目标工作步骤时间安排及交付成果项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历61议程

项目背景及目标61北京新华信管理咨询有限公司董事长北京大学光华管理学院客座研究员清华大学经管学院总裁班客座教授美国哈佛大学商学院EMBA南京工学院计算机科学系学士中国企业联合会培训工作委员会委员北京市咨询协会常务理事1988年－1992年，国家对外经济贸易部1992年，辞职下海创办新华信具有八年经营管理和咨询经验，主持的管理咨询项目包括但不限于：－中国最大的汽车生产商之一的战略咨询－中国最大的摩托车生产商之一的战略咨询－中国最大的电视机生产商之一的战略咨询－中国最大的中央空调生产商的战略咨询－中国最大的空调生产商之一的战略咨询新华信公司合伙人----赵民62北京新华信管理咨询有限公司董事长新华信公司合伙人----赵民－中国最大的洗衣机生产商之一的战略咨询－中国最大的冰箱生产商之一的战略咨询－中国最大的小家电生产商之一的战略咨询－中国最大的白酒生产商之一的发展战略咨询－中国最大的啤酒生产商之一的发展战略咨询－中国最大的建筑传输设备生产商之一的战略咨询－中国最大的民营通讯设备商之一的战略咨询－中国最大的复合肥生产商之一战略咨询－广东省在香港上市的红筹股公司的战略咨询－美国最大的移动通讯公司之一中国市场竞争战略咨询－美国最大的娱乐上市公司之一中国市场战略咨询－美国最大的环保科技公司之一中国市场战略咨询－美国最大的航空电子科技公司之一中国区域发展战略咨询－美国最大的铸造公司之一中国市场战略咨询－美国最大的电脑公司之一购并战略咨询新华信公司合伙人----赵民（续）63－中国最大的洗衣机生产商之一的战略咨询新华信公司合伙人---北京新华信管理咨询有限公司执行合伙人对外经济贸易大学企业管理系硕士清华大学理学士美国贝恩咨询公司（Bain&Company），管理顾问对外经济贸易大学，讲师中国注册会计师具有丰富的管理咨询经验，主持的管理咨询项目包括但不限于：美国某著名空调制造商分销战略咨询美国压缩机制造商战略咨询欧洲食品生产公司的市场进入战略咨询美国最大的通讯公司手机业务的增长战略美国最大的个人计算机公司之一的分销战略咨询中国小家电企业发展战略咨询中国白酒企业营略增长咨询中国摩托车制造企业核心竞争力提升战略中国汽车制造企业核心竞争力提升战略新华信公司合伙人----胡少敏64北京新华信管理咨询有限公司执行合伙人新华信公司合伙人----

船舶工学学士，华中理工大学工商管理硕士，上海交通大学

上海第九设计院上海东立实业总公司项目经验教育背景工作经历某家电公司营销战略咨询某家电公司产品战略咨询某白酒公司营销战略咨询某摩托车公司管理体系咨询新华信咨询顾问简历----李福和65船舶工学学士，华中理工大学上海第九设计院项目经验教育背景

工业外贸专业，上海交通大学某家电公司营销战略咨询某家电公司竞争战略咨询某家电公司人力资源战略咨询某家电公司营销体系咨询某家电公司营销区域划分咨询某汽车公司发展战略咨询某汽车公司组织结构设计咨询某汽车公司采购流程咨询某汽车公司配套厂战略咨询某手机公司营销渠道战略某风险投资公司市场开发

中国科技资料进出口总公司外销员艺康化工有限公司区域销售经理项目经验教育背景工作经历新华信咨询顾问简历----万健生66工业外贸专业，上海交通大学某家电公司营销战略咨询中国

经济学学士，上海复旦大学管理硕士，上海复旦大学某家电公司售后服务体系咨询某家电公司竞争战略咨询某家电公司人力资源测评咨询玩具批发市场进入战略咨询某涂料公司营销系统人力资源咨询某手机公司营销渠道战略咨询某白酒公司酒营销战略某国际家电公司产品战略咨询某摩托车管理体系咨询

法国布依格公司上海办事处经理项目经验教育背景工作经历新华信咨询顾问简历----孟楠67经济学学士，上海复旦大学某家电公司售后服务体系咨询法国

英语教育本科，浙江大学管理学硕士，上海外国语大学某小家电公司营销战略和营销管理咨询某白酒公司营销战略咨询某国内手机公司竞争战略咨询某国际家电公司产品战略咨询某摩托车公司生产流程咨询

上海外国语大学成人教育学院、上海大学、英华美学院教师中欧国际工商学院翻译出版部助理经理项目经验教育背景工作经历新华信咨询顾问简历----沈浩云68英语教育本科，浙江大学某小家电公司营销战略和营销管理咨询工商管理硕士，新加坡国立大学劳动经济本科，首都经济贸易大学

中国国际航空公司人力资源助理员北京外航服务公司客运部销售经理某白酒公司营销长期发展咨询某摩托车企业营销战略咨询某汽车公司销售人员管理咨询某涂料公司人力资源管理咨询项目经验教育背景工作经历新华信咨询顾问简历----张江燕69工商管理硕士，新加坡国立大学中国国际航空公司人力资源助理

工商管理硕士，北京大学国际贸易学士，中山大学

中国科学器材进出口总公司展览部经理北京赛迪网信息技术有限公司某家电公司营销战略咨询玩具市场进入战略咨询某家电公司销售区域划分咨询某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目某摩托车公司营销战略咨询某摩托车公司研究开发流程咨询某摩托车公司人力资源管理体系咨询项目经验教育背景工作经历新华信咨询顾问简历----许朝辉70工商管理硕士，北京大学中国科学器材进出口总公司展览部经理

经济管理硕士，清华大学工学学士，哈尔滨理工大学工作经历

中国网络评价中心，产业分析深圳市中兴通讯股份有限公司，市场中心，宣传部东北电业管理局辽宁发电厂项目经验教育背景某摩托车公司营销体系咨询某摩托车公司采购体系咨询某汽车公司采购体系咨询某汽车公司配套体系咨询新华信咨询顾问简历----林海峰71经济管理硕士，清华大学工作经历中国网络评价中心，产业分析教育背景工作经历项目经验国际企业管理学士，北京大学光华管理学院北大经济研究中心北京市新兴房地产公司美国汤姆森亚洲有限公司北京代表处北京市私立学校投入产出分析咨询某传统印刷出版物到最新网络产品在大陆地区的营销咨询某国际家电公司国内市场战略咨询某摩托车公司营销战略咨询新华信咨询顾问简历----孙营军72教育背景工作经历项目经验国际企业管理学士，北京大学光华管理某啤酒公司营销管理咨询某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升咨询某手机公司营销渠道战略管理咨询

管理学学士，华中理工大学MBA，中山大学项目经验教育背景工作经历广东省纺织品总公司粤海公司新华信咨询顾问简历----尹仲明73某啤酒公司营销管理咨询管理学学士，华中理工大学项目经验教

=====完，谢谢！=====74

=====完，谢谢！=====74培训计划培训内容1、员工绩效管理培训2、薪酬设计培训3、员工职业发展设计及员工手册培训培训对象1、人力资源部、各职能部门经理2、人力资源部3、人力资源部、各职能部门经理、部分员工75培训计划培训内容1、员工绩效管理培训培训对象1、人力资源部、人力资源咨询项目建议书新华信管理咨询北京上海广州香港2001年7月20日北京李宁体育用品有限公司76人力资源咨询项目建议书新华信管理咨询北京李宁体育用品有限公司议程项目背景及目标工作步骤时间安排及交付成果项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历77议程项目背景及目标2项目背景北京李宁体育用品有限公司（以下简称“李宁公司”）是一家年销售额约7亿人民币的以服装、鞋类及运动器械为主的大型体育用品生产销售企业。公司成立于1990年，已经形成了以产品开发、品牌经营、拓展销售网络的商业模式。在这种运营模式下，公司形成了一个精简、高效率、高知识层次的团队。公司总部北京，拥有核心管理人员200人，分公司佛山，拥有管理人员60人，另外20人左右在三水负责生产厂家的管理。背景困惑公司进行的员工满意度调查表明员工对企业文化、团队、沟通表示满意；而员工不满的地方在于公司岗位职责界定、薪酬结构、考核、个人职业发展。如何为员工设计有吸引力的职业发展道路，以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，塑造现代化的企业文化以增强凝聚力是人力资源部门应尽快解决的问题。78项目背景北京李宁体育用品有限公司（以下简称“李宁公司”）是一关键问题李宁公司的发展战略是怎样的？在这样的发展战略下公司是否搭建了合理的组织结构以支持公司战略的实现？公司的几大主要工作流程是什么？工作流程是怎样在各部门间分配的？各部门的工作流程是怎样的？依据工作流程，各岗位的职责是如何界定的？各岗位的职务描述是否合理清楚？围绕工作流程，各岗位的关键绩效指标如何确定？各岗位需要怎样的能力才能够适应公司发展的要求?结合各岗位的关键绩效指标及能力发展要求应建立怎样的绩效管理制度?李宁公司目前的薪酬结构是怎样的?各岗位各级别之间的薪酬结构是怎样的?差距是如何确定的?公司内各岗位的薪酬结构应怎样设计才能够反应不同岗位对公司的相对贡献大小?员工薪酬中固定与浮动的比例应怎样分配?浮动部分应怎样配合绩效管理以实现激励作用?给员工以足够的激励不断提高技能实现个人及公司的发展?公司的职级设计是怎样的?员工是否感到在李宁公司有足够的上升空间及前景?应怎样合理划分职级，为不同员工设计职业发展道路？员工是怎样认识李宁公司的公司文化的？员工的认知与公司高层的设想有怎样的差距？员工是否能够接受公司所设想的文化？应怎样在员工中导入这种文化？李宁公司在人力资源管理流程中存在怎样的问题？有哪些改善之处？79关键问题李宁公司的发展战略是怎样的？在这样的发展战略下公司是项目目标李宁公司希望通过管理咨询达到以下目标：1.完善公司的职务说明书2.合理的薪酬结构 3.绩效管理体系4.员工职业发展道路5.企业文化的提升6.对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训80项目目标李宁公司希望通过管理咨询达到以下目标：5项目范围1. 李宁公司的职务说明书，包括北京公司70-90个岗位；2. 李宁公司的薪酬结构，包括写出职务说明书的各岗位间的薪酬结构、员工薪酬安排；3. 李宁公司的绩效管理体系，包括写出职务说明书的各岗位的关键绩效指标及能力要求；4.设计职级、员工职业发展道路；5.公司企业文化调查，理想的企业文化的导入；6.完善李宁公司人力资源管理流程。81项目范围1. 李宁公司的职务说明书，包括北京公司70-90个议程项目背景及目标工作步骤及交付成果时间安排项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历82议程项目背景及目标7制定职务说明书阶段工作步骤阶段目标：1.明确李宁公司的发展目标、愿景及使命2.明确李宁公司的组织结构3.写出各岗位的职务说明书4.对人力资源部进行培训：职务说明书的制作83制定职务说明书阶段工作步骤阶段目标：8职务说明书阶段的主要工作与李宁公司高层开会共同明确公司的发展目标、愿景及使命与李宁公司高层开会共同明确公司的组织结构，各部门的主要职责及发展目标与李宁公司确定要制作职务说明书的岗位以问卷形式对这些岗位进行职务分析调查访谈各岗位明确：公司的几个主要工作流程各岗位的工作流程各岗位的主要工作、主要权力及责任、任职资格等初步制定各岗位的职务说明与各岗位讨论修改职务说明书与李宁公司人力资源部门讨论确定职务说明书84职务说明书阶段的主要工作与李宁公司高层开会共同明确公司的发展职务说明书阶段的交付成果交付成果：1.会议纪要：李宁公司发展目标、愿景及使命2.会议纪要：李宁公司的组织结构及部门职能3.李宁公司的各岗位的职务说明书85职务说明书阶段的交付成果交付成果：10绩效管理体系阶段工作步骤阶段目标：1.开发李宁公司各岗位的关键绩效指标2.开发李宁各岗位的所需要的能力3.建立绩效考核体系4.绩效管理体系培训86绩效管理体系阶段工作步骤阶段目标：11绩效管理体系的主要工作明确各部门、各岗位的工作流程确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标（KPI）清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标（KPI）确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值确定各岗位所需要的能力根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求开发员工能力指标体系建立绩效管理体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册87绩效管理体系的主要工作明确各部门、各岗位的工作流程12绩效考评体系举例C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用＋B主要工作职责履行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力＋*:仅对销售经理88绩效考评体系举例C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能绩效管理体系概述绩效评估建立在三个方面：绩效指标主要工作履行情况员工能力89绩效管理体系概述绩效评估建立在三个方面：14绩效指标概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。确定战略目标确定关键业务流程确定关键绩效指标及目标值公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标以引导和控制员工行动实现公司目标90绩效指标概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法绩效指标体系概述二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标91绩效指标体系概述二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场关键绩效指标必须具有以下特点:与战略目标的联系:指标是否能和战略目标相吻合?可控性 :结果是否能在职责范围内可控? 可实施性 :是否能采取行动以提高绩效?简明性 :指标是否简单并能被清楚的理解?可信性 :指标是否难以操纵?整合性 :指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性 :指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？关键绩效指标（KPI）92关键绩效指标必须具有以下特点:关键绩效指标（KPI）17确定初步的绩效指标绩效指标将根据公司、部门不同的战略目标，流程所要达到的目的而设定，不同类型的企业、不同的部门的战略定位及发展规划将会产生不同的绩效指标：电金及GB事业部，成熟期产品，维持品牌知名度，以品牌和服务确保稳定的市场份额营销销售额毛利营销费用回款率用户满意度等某软件公司部门定位及战略主要流程举例可能的绩效指标教育事业部，新开发产品，产品及市场开发，建立核心竞争力研发合同意向数量新产品开发数量是否完成进度、投资及质量目标等明确的目标性指标等93确定初步的绩效指标绩效指标将根据公司、部门不同的战略目标，流测试绩效指标的有效性1、确定初步的绩效评价指标体系2、对体系进行完整的评估测试3、评判单个指标的有效性4、评判整个指标体系的平衡性：是否能够保证流程的质量满足客户需求是否能够控制流程的成本是否能够保证流程的效率94测试绩效指标的有效性1、确定初步的绩效评价指标体系19绩效指标样表

95绩效指标样表 20确定指标大类的优先级顺序与权数

偿债能力指标优先级顺序:

3权数： C%盈利状况指标优先级顺序：1权数： A%营运状况指标优先级顺序:2权数： B%发展能力指标优先级顺序:4权数： D%根据企业战略目标的优先级顺序确定指标大类的优先级顺序专家在一定范围内评分确定指标大类的权数，使得A+B+C+D=100%，且A>B>C>D96确定指标大类的优先级顺序与权数 偿债能力指标盈利状况指标营运目标值的制定

97目标值的制定 22绩效管理体系概述绩效评估建立在三个方面：绩效指标主要工作履行情况员工能力98绩效管理体系概述绩效评估建立在三个方面：23分析主要工作要求根据员工职务说明书确定各岗位员工的工作要求。99分析主要工作要求根据员工职务说明书确定各岗位员工的工作要求。分析员工能力要求员工能力要求样表100分析员工能力要求员工能力要求样表25员工能力101员工能力26平衡计分表102平衡计分表27员工绩效评估表样表103员工绩效评估表样表28绩效指标体系使用手册104绩效指标体系使用手册29绩效管理体系阶段交付成果交付成果：1.各岗位绩效指标（KPI）清单KPI的计算公式KPI权重分布方案《会议纪要》形式的公司目前经营条件下各指标的可能结果及战略目标对各指标的要求KPI目标方案2.各部门不同岗位员工能力要求清单3.《员工绩效评估表》4.《绩效管理实施手册》5.培训课程及材料105绩效管理体系阶段交付成果交付成果：30薪酬结构阶段工作步骤阶段目标：1.李宁公司各岗位薪酬结构2.员工薪酬结构106薪酬结构阶段工作步骤阶段目标：31薪酬结构阶段主要工作李宁公司高层及新华信共同运用《海氏职务分析》评价公司各岗位对公司的相对贡献得分；分析海氏评价得分，与李宁公司目前的薪酬状况对比分析，发现不合理的薪酬安排；通过外界公开资料对行业内薪酬状况进行初步了解；根据各岗位对公司的相对贡献调整薪酬结构，建立合理的薪酬结构；分析员工的薪酬结构，将员工分类，如销售人员、工厂管理人员、公司支持职能人员、研发人员等研究固定与浮动的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励。107薪酬结构阶段主要工作李宁公司高层及新华信共同运用《海氏职务分海氏职务分析法海氏职务分析法评分过程确定39个岗位编写职务说明书公司*人及新华信*人对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度108海氏职务分析法海氏职务分析法评分过程确定39个岗位编写职务公职级划分109职级划分34海氏评分结果与现状对比高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例110海氏评分结果与现状对比高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查工资水平分析法工资曲线、等级散点分析法工资等级平均工资（元）工资曲线12345工资等级的工资幅度500700900110013001500170012345111工资水平分析法工资曲线、等级散点分析法工资等级平均工资（元）薪酬结构举例：构架薪酬福利体系薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资年功工资职务工资月奖特殊贡献奖年终红包薪酬福利工资奖金内部福利社会保障112薪酬结构举例：构架薪酬福利体系薪酬福利体系基本工资年底双薪基薪酬结构举例：基本工资和月奖金结构将现有的工资加货币化的小额福利统一进行重新架构，分成基本工资和月奖金将来的结构化工资为：规范收入=基本工资+月奖=基本工资×（1+）其中：为月奖系数或浮动系数，0<<1基本工资=（职务+基准+年功）×地区差系数职务分为：销售代表、区域经理、经理等职别基准分为；不同的级别，如初级、中级、高级，每一级中再分为1、2、3等从公式中看出销售人员的基本工资由基准工资、年功工资和职务工资构成。一旦这个结构建立起来，其中每一部分的增长，都会导致月奖的增长。这是恰当的，因为在这个构成中，由于职务和基准工资的不同，其所负担的责任大小不同，虽然月奖的比重是一样的，但绝对值是不同的月奖由各事业部总经理评定，在没有违反公司规定的前提下，建议不扣113薪酬结构举例：基本工资和月奖金结构将现有的工资加货币化的小额考核与激励方案举例114考核与激励方案举例39薪酬结构阶段交付成果交付成果1. 公司薪酬结构2. 各岗位薪酬结构3. 激励制度4.薪酬设计培训115薪酬结构阶段交付成果交付成果40员工职业发展设计工作步骤阶段目标：1.李宁公司职级设计2.李宁公司典型员工职业发展设计116员工职业发展设计工作步骤阶段目标：41职业发展设计阶段主要工作员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；根据公司的现有职务划分不同的职级；确定各职级的级差工资；选择典型岗位设计员工在李宁公司的职业发展道路。117职业发展设计阶段主要工作员工访谈，了解员工对在个人发展的看法职级设计举例－销售经理职级设计118职级设计举例－销售经理职级设计43职业发展设计阶段交付成果交付成果1. 公司职级设计报告2. 典型岗位员工职业道路设计报告119职业发展设计阶段交付成果交付成果44企业文化建设工作步骤阶段目标：1.李宁公司员工企业文化认知调查2.目前公司期望的企业文化3.企业文化的导入120企业文化建设工作步骤阶段目标：45企业文化建设阶段主要工作设计调查问卷，对李宁公司员工进行员工企业文化认知度调查；分析调查结果，总结目前员工对公司企业文化的认识，目前公司企业文化现状；与李宁公司高层共同确定公司所期望建立的企业文化；分析现状与期望的差距，设计导入方法。121企业文化建设阶段主要工作设计调查问卷，对李宁公司员工进行员工企业文化建设阶段交付成果交付成果1. 李宁公司企业文化现状分析报告2. 会议纪要：公司所期望的企业文化3.差距分析及企业文化导入方法报告122企业文化建设阶段交付成果交付成果47人力资源管理流程分析工作步骤阶段目标：1.完善人力资源管理流程123人力资源管理流程分析工作步骤阶段目标：48人力资源管理流程主要工作了解目前李宁公司人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面；对目前人力资源管理流程提出意见；完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。124人力资源管理流程主要工作了解目前李宁公司人力资源管理工作流程人力资源管理流程图举例125人力资源管理流程图举例50人力资源管理流程分析阶段交付成果交付成果1. 经完善的李宁公司人力资源管理流程图及流转表单126人力资源管理流程分析阶段交付成果交付成果51议程项目背景及目标工作步骤及交付成果时间安排项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历127议程项目背景及目标52时间表整个项目将在10周之内完成。关键会议第二次中期汇报总结报告项目启动会第一次中期汇报2周制作职务说明书1周2周建立绩效管理体系薪酬结构设计3周职业发展设计企业文化建设1周人力资源管理流程分析1周第三次中期汇报第四次中期汇报第五次中期汇报128时间表整个项目将在10周之内完成。关键会议第二次中期汇报总结工作计划129工作计划54议程项目背景及目标工作步骤及交付成果时间安排项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历130议程项目背景及目标55重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键发展机会思路创新,方法灵活客户对项目进展及项目成果的关注和掌控程度新华信与华能国贸充分及坦诚的沟通,及时清除障碍按时交付研究成果、沟通项目进程在项目指导委员会的领导下,不断的讨论可能的结论,随时准备改变研究方向项目成功关键131重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型项目成功关键5总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月根据需要随时沟通主要责任沟通时间人员安排李宁公司高层新华信合伙人1人具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通

至少每周一次根据需要随时非正式沟通李宁公司人力资源部经理经理新华信客户经理新华信项目经理收集数据资料数据分析访谈提出建议及方案随时李宁公司人力资源部人员新华信咨询人员项目指导委员会客户经理项目经理项目成员项目组织132总体项目把握每月主要责任沟通时间人员安排李宁公司高层具体制定本项目小组将在新华信公司董事长赵民的直接领导下进行。新华信将派出一名客户经理，客户经理由新华信高级经理担任。新华信将派出3名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用新华信以往人力资源方面的经验、新华信资料库。项目小组构成133本项目小组将在新华信公司董事长赵民的直接领导下进行。项目小组议程

项目背景及目标工作步骤时间安排及交付成果项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历134议程

项目背景及目标59咨询费用本项目咨询费用依据《北京新华信企业管理咨询有限公司咨询服务协议书》（合同编号：LNTY01200125）。135咨询费用本项目咨询费用依据《北京新华信企业管理咨询有限公司咨议程

项目背景及目标工作步骤时间安排及交付成果项目组织咨询费用新华信咨询经验及咨询顾问简历136议程

项目背景及目标61北京新华信管理咨询有限公司董事长北京大学光华管理学院客座研究员清华大学经管学院总裁班客座教授美国哈佛大学商学院EMBA南京工学院计算机科学系学士中国企业联合会培训工作委员会委员北京市咨询协会常务理事1988年－1992年，国家对外经济贸易部1992年，辞职下海创办新华信具有八年经营管理和咨询经验，主持的管理咨询项目包括但不限于：－中国最大的汽车生产商之一的战略咨询－中国最大的摩托车生产商之一的战略咨询－中国最大的电视机生产商之一的战略咨询－中国最大的中央空调生产商的战略咨询－中国最大的空调生产商之一的战略咨询新华信公司合伙人----赵民137北京新华信管理咨询有限公司董事长新华信公司合伙人----赵民－中国最大的洗衣机生产商之一的战略咨询－中国最大的冰箱生产商之一的战略咨询－中国最大的小家电生产商之一的战略咨询－中国最大的白酒生产商之一的发展战略咨询－中国最大的啤酒生产商之一的发展战略咨询－中国最大的建筑传输设备生产商之一的战略咨询－中国最大的民营通讯设备商之一的战略咨询－中国最大的复合肥生产商之一战略咨询－广东省在香港上市的红筹股公司的战略咨询－美国最大的移动通讯公司之一中国市场竞争战略咨询－美国最大的娱乐上市公司之一中国市场战略咨询－美国最大的环保科技公司之一中国市场战略咨询－美国最大的航空电子科技公司之一中国区域发展战略咨询－美国最大的铸造公司之一中国市场战略咨询－美国最大的电脑公司之一购并战略咨询新华信公司合伙人----赵民（续）138－中国最大的洗衣机生产商之一的战略咨询新华信公司合伙人---北京新华信管理咨询有限公司执行合伙人对外经济贸易大学企业管理系硕士清华大学理学士美国贝恩咨询公司（Bain&Company），管理顾问对外经济贸易大学，讲师中国注册会计师具有丰富的管理咨询经验，主持的管理咨询项目包括但不限于：美国某著名空调制造商分销战略咨询美国压缩机制造商战略咨询欧洲食品生产公司的市场进入战略咨询美国最大的通讯公司手机业务的增长战略