品质管理讲座之品质意识培训 课件

品质管理讲座之一主讲：杨廷达

2013.2.10

品质意识培训杨廷达/yangtd002@品质管理讲座之一主讲：杨廷达品质意识培训杨廷达/yang1日立公司1910年成立,产品为小电机,1998年,有两万种产品,收入700亿美元,世界排名21位.成功的两大法宝:技术革新,视质量为生命质量管理方法全员参与：把质量意识注入到每一位员工的血脉中两零管理：零库存、零缺陷3N、４Ｍ、５Ｓ提高质量是将公司做大做强的必由之路杨廷达/yangtd002@日立公司1910年成立,产品为小电机,1998年,有两万种产2

讲授内容

第一章：何谓品质？第二章：品质的重要性第三章：品质意识理念

杨廷达/yangtd002@

讲授内容

杨廷达/yangtd002@sina.3第一章何谓品质？杨廷达/yangtd002@第一章何谓品质？杨廷达/yangtd002@sina.co4何谓品质（质量）?

我们整天与质量打交道，但品质到底是什么？。

先请大家回答几个问题：

1.我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？

品质，成本，交期，服务，安全

2.谈谈选择产品或服务的标准有那些，既产品好坏的标准？

性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后服务好，用起来放心……

杨廷达/yangtd002@何谓品质（质量）?

我们整天与质量打交道，但品质5质量定义：

当一位消费者在在买一件产品的时候，他要对各方面权衡（货比三家），1)产品的质量怎么样？2)它的价格是否公平？3)供货商的服务是否优良？4)这个产品使用起来是否安全？5）交期？看看那些那些厂家的产品更能满足自己的需求。

因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望（要求，需求）所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的服务

如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。

因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。杨廷达/yangtd002@质量定义：

当一位消费者在在买一件产品的时6质量专家的品质定义：

专家从不同角度给质量下了定义：

1.“质量的定义就是符合要求，而不是好”,“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的——克劳士比（符合性）

2.“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”，“质量无须惊人之举。”——戴明（适用性）

3.“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”——朱兰（适用性）

4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。”——石川教授（适用性，满意性）

杨廷达/yangtd002@质量专家的品质定义：

专家从不同角度给质量下了定义：

17质量的权威定义：

“一组固有特性满足要求的程度”——ISO9001

注释

1.质量的具有广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等

2.特性可以是固有的或赋予的，。

①“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如，电池的尺寸、容量、内阻等。

②“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性。如产品的价格、硬件产品的供货时间和、售后服务要求(如:保修时间)等特性。杨廷达/yangtd002@质量的权威定义：

“一组固有特性满足要求的程度”——ISO8质量参数

客户的要求一般很抽象，不具体，模糊的（好坏，高低来衡量产品质量的高低），而从生产企业来说，为了便于企业内部更好的评价产品质量状况，就必须把用户的质量要求加以具体化、量化，称之为质量参数。把这些参数确定下来就形成了产品的质量标准。

比如客户希望汽车轮胎要求它寿命要长，反映其寿命长的质量参数就是耐磨度，抗拉和抗压强度。

比如我们电池功能方面，要求待机时间长,使用寿命长就要有求容量大,循环寿命长（三百次）。杨廷达/yangtd002@质量参数

客户的要求一般很抽象，不具体，模糊的（好坏，9质量定义的误区

1.质量就是符合要求，并非越高越好

（必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者需求的产品，才是好的产品，好的质量！）

3.质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的，是要让客户评判的，并非自已评价。

（做的东西是供客户使用的，而不是自己，所以客户觉得不好就说明质量是坏的）

杨廷达/yangtd002@质量定义的误区

1.质量就是符合要求，并非越高越好

（10质量与顾客质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户，在市场学里有一个定律：“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的顾客，外部顾客：批发，零售商，消费者等内部顾客：公司内部，下一道工序是客戶!杨廷达/yangtd002@质量与顾客质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望杨廷达/y11正确的客户观念

1.“用户至上”、“用户第一”、

2.“市场竞争是赢得用户的竞争”、

3.“只有用户满意，企业才能生存”，

4.“今天的质量就是明天的市场”、

5.“用户是企业的衣食父母”、

6.“用户满意是企业永无止境的追求”、

7.“以自己的永远不满意达到用户完全满意、”

8.“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意”，

9.“用户永远是对的，如果不对请参照第一条”

10.“你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!”

杨廷达/yangtd002@正确的客户观念

1.“用户至上”、“用户第一”、

2.“市场12

顾客的需要：质量，成本，服务，交期

为顾客创造价值。按照经济学的理论：

Q质量

V价值=--------

P价格

质量，成本，服务，交期，构成了客户需求的四大要素。我们的任务就是：按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质的售后服务杨廷达/yangtd002@

顾客的需要：质量，成本，服务，交期杨廷达13质量，成本，服务，交期的关系

质量提高成本降低客户满意度增加交期准时企业利润增加杨廷达/yangtd002@质量，成本，服务，交期的关系

质量提高成本降低客户满意度增加14第二章品质的重要性杨廷达/yangtd002@第二章品质的重要性杨廷达/yangtd002@sina.c15质量----提高竞争力的利器1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？

当时被调查的500名中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大。

我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能立于不败之地杨廷达/yangtd002@质量----提高竞争力的利器1998年上海有一家咨询公司，调16质量----利润之源利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，降低成本；利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本）：对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高。这就是我们所说的质量成本。提高质量意味着：降低质量成本，以增加产品售价，增加销量，从而获取更多利润一般地说，质量成本约相当于销售额的10％到30％，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。民意测验：顾客愿意为高质量额外支付多少钱？车：1/3；电视机：2/3；鞋：一倍；杨廷达/yangtd002@质量----利润之源利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润17所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。

质量成本=预防成本（5-15%）

鉴定成本（10-20%）

内部损失成本（25-35%）

外部损失成本（20-35%）

质量成本杨廷达/yangtd002@所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它181

预防成本（5-15%）

预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用,它一般包括下列项目。

1）质量计划工作费。为制定质量政策、目标及质量计划而进行的一系列活动所发生的费用，也包括编写质量手册、体系文件所发生的费用。

2）设计评审费。开发设计新产品在设计过程的各阶段所进行的设计评审及实验试验所支付的一切费用，也包括产品更新的设计评审活动的费用。

3）供应商评价费用。供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。

4）质量审核费。对质量管理体系、工序质量和对供应单位的质量保证能力进行质量审核所支付的一切费用。

5）顾客调查费用。顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。

6）

质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训，包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。

7）

质量改进措施费。制定和贯彻各项质量改进措施计划，以达到提高产品质量或质量管理水平而职工的进行活动所发生的一切费用。

8）质量奖。质量奖及质量管理小组奖等用于质量（包括安全、节能）的奖金。

9）过程控制费用。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用支出；为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出；在生产操作过程中自始至终进行控制所支出的费用。杨廷达/yangtd002@1

预防成本（5-15%）

预防成本是为了保证产品质量19

2

鉴定成本（10-20%）

鉴定成本是“用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用”一般包括以下各项。

1）

进货检验费。对购进的原材料、协作件、外购配套件的进厂验收检验费用和驻协作厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。

2）

工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用。

3）

成品检验费。对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用，包括产品质量审核费用。

4）

试验设备维修费。试验设备、检测工具、计量仪表的日常维护、校准所支付的费用。

5）

试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的材料和劳务费用。

杨廷达/yangtd002@

2

鉴定成本（10-20%）

鉴定成本是“用于试203

内部损失成本（25-35%）

内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。包括以下各项。

1）

废品损失。指因产品（包括外购、外协产品物资）无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。

2）

返工损失。指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍性质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本。

3）

复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。

4）

停工损失。指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失。

5）

产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。

6）

质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。

7）

质量降级损失。指产品质量达不到原有精度要求因而降低等级所造成的损失。由一级品降为二级品，使其价值降低。杨廷达/yangtd002@3

内部损失成本（25-35%）

内部损失成本是交货214

外部损失成本（25-35%）

外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失成本的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。包括以下各项。

1）

索赔费用。指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索赔处理所支付的一切费用。

2）

退货损失。指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付的一切费用。

3）

保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一切费用。

4）

降价损失。指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。

5）

诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。

6）

返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。

7）

其他。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。杨廷达/yangtd002@4

外部损失成本（25-35%）

外部损失成本是交货22日本----质量兴国

日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。杨廷达/yangtd002@日本----质量兴国杨廷达/yangtd002@sina.c23曰本发现戴明战败后的日本，经济一片狼藉。面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。

当然，他们的企业家也在尝试把产品输入海外市场，但当时的“MadeinJapan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa‘’的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“MadeinUSA(美国制造)”标记。

1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。

“房间里人数不多，却控制着日本当时80％的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”当时无人相信这一断言，他们最大的梦想是恢复战前的水平。

事实上戴明错了：日本的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。

1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。

此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。

到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。

杨廷达/yangtd002@曰本发现戴明杨廷达/yangtd002@24美国重新发现戴明1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为什么不能?》

1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能?》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能?》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。杨廷达/yangtd002@美国重新发现戴明杨廷达/yangtd002@25摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得·德鲁克赞美他。摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。中国能不能发现戴明?日本行，为什么我们中国不能?杨廷达/yangtd002@摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管26日本行，我们为什么不能?中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事着不拘小节）缺乏的敬业精神，责任心！邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质”杨廷达/yangtd002@日本行，我们为什么不能?杨廷达/yangtd002@sina27海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一杨廷达/yangtd002@海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：杨廷达/yangtd002@s28MOTORALA--质量生存之道

“为什么要开展6西格玛管理质量之路？”摩托罗拉的回答是：“为了生存。”

注解：6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷

从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。

一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。

在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。

1987-1997年，每年銷售成長五倍，淨利成長近20%

節省的成本達140億美元

平均每年生产力提高12.3%

杨廷达/yangtd002@MOTORALA--质量生存之道

“为什么要开展6西格玛管理29GE-6西格玛质量成功之路

GE公司总裁JackWelch说，

6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。”

1995年末开始推行6西格玛；

推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；

利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破3000亿美圆

JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。杨廷达/yangtd002@GE-6西格玛质量成功之路

GE公司总裁JackWelc30海尔—中国企业质量管理典范

1984年成立.

从单一冰箱发展到拥有八十六类,一萬三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.

营业额亏损147万人民币,成長至2001年,营业额为602亿人民币.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。

2000年品牌价值320亿人民币.

产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.

正式被写入哈佛案例的大陆企业.

十六年來,平均年成长率80%,被美国「家电」杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.

杨廷达/yangtd002@海尔—中国企业质量管理典范

1984年成立.

从单一冰31海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的…

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。

杨廷达/yangtd002@海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤32海尔品质观念—

1.高标准,精细化,零缺陷;

2.优秀的产品是优秀的人做出來的.

海尔售后服务理念—

（1）用戶永远是對的.

（2）如果用户错了，请参照第一条

杨廷达/yangtd002@海尔品质观念—

1.高标准,精细化,零缺陷;

2.优秀的产品33第三章品质意识理念杨廷达/yangtd002@第三章品质意识理念杨廷达/yangtd002@sina.c34品质意识，横在你心中的那杆枰．杨廷达/yangtd002@品质意识，横在你心中的那杆枰．杨廷达/yangtd002@s35内心潜在的标准无论你是否意识到，你心中都有一个标准思想决定行动一般我们在做一件事情以前都会对结果有一个潜在的验收标准，这个潜在的验收的标准的高低直接决定我们做出的结果是好是坏。思想意识决定了生产作业的状况。品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用。如果你接受事情总会出差的观点，

那么问题就一定会出现。如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情況，

那会事情定会如你所想。杨廷达/yangtd002@内心潜在的标准无论你是否意识到，你心中都有一个标准杨廷达/y36你的标准与客户的标准一致吗？做品质的茅盾在于：我们用我们的标准生产产品，客户用客户的标准对我们的产品质量进行评价。要使客户满意：必须以最苛刻的客户来作为标准为指导来生产我们的产品。圣人无常心，以百姓之心为心用严格的标准及要求来代替我们原来心中存在的标准。去除差不多、无所谓、将就将就等想法。杨廷达/yangtd002@你的标准与客户的标准一致吗？做品质的茅盾在于：我们用我们的标37工作的标准是零缺陷零缺陷：而不是差不多就好。二战时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率相当高。但是美国空军却对此公司说No,要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。于是，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。如果你告诉客户：他所买的电池可能有万分之一的爆炸可能，他们还敢要吗？杨廷达/yangtd002@工作的标准是零缺陷零缺陷：而不是差不多就好。杨廷达/yang38零缺陷是可以做到的只要是人，就一定会犯错？你会走错家门吗？你会取钱错误吗？为什么会犯错？缺乏知识：能够由学习、培训、经验的积累而得到充实改进。漫不经心：态度问题，只有经过个人反省，任何人只要决意小心谨慎，避免错误，便可以达。公司不缺乏各种规章，流程，标准，制度，缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好的品质也不可能达到。杨廷达/yangtd002@零缺陷是可以做到的只要是人，就一定会犯错？杨廷达/yangt391%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好每小時有20﹐000郵件丟失每天有15分鐘飲用不淨水每周有5﹐000手術錯誤主要機場每天至少有4次事故每年有200﹐000藥物處方錯誤每月有七天停電杨廷达/yangtd002@1%不良的品質水準代表什麼意義？每小時有20﹐000郵件丟失40100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败。我们1%的不良送到客户那就是100%不良。我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力，99%还是不够好。1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好杨廷达/yangtd002@100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致141一加“波音747”共有450万个零件，要2多家协作厂商来共同完成，如果以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）也有6000个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好杨廷达/yangtd002@一加“波音747”共有450万个零件，要2多家协作厂商来共同422003.2.1美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好杨廷达/yangtd002@2003.2.1美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，743品质的核心在于预防预防大于治疗—质量重在预防俗话说：「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意化费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！下面的列子，正是那些企业的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。品质是生产出来的，不是检验出来的

检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，是“马后炮”，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生，第一次就把事情做对：第一次就把事情做对是最经济的方法，如果做错了以后要花几倍甚至几十倍的代价来补救。每一个报废品都是宝贝。杨廷达/yangtd002@品质的核心在于预防预防大于治疗—质量重在预防杨廷达/yang44不好的品质理念1.品质是件奢侈的事情(其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免)2.品质好一定要投入很多的钱3.品质是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预防出来的4.品质仅是一线作业员工5.品质是品质部的事与我们无关（品质改善人人有责）6.品质是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关7.品质是很抽象的东西，需要很高深的知识的才可以掌握8.99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的杨廷达/yangtd002@不好的品质理念杨廷达/yangtd002@45不好的品质理念9.品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了10.设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事11.品质不会增加产量12.产量第一，质量第二13.发生这样的事情是很正常的14.差不多就行的15……………等等以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质，则品质怎能做好哪？破除旧的观念！！！杨廷达/yangtd002@不好的品质理念杨廷达/yangtd002@46正确的品质观念1.品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献4.零缺陷，100%是可以完全达到的5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到6.没有好的品质，公司明天可能就要破产，我明天可能就要失业杨廷达/yangtd002@正确的品质观念1.品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的47正确的品质观念7.别人能做好品质，我们为什么不能做好？8.优秀的产品是优秀的人干出来的，烂的品质是烂的人干出来的9.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消費者負責。10.全員品質，全面品管，全員参与。11.我们的工作就是零缺陷12.质量是免费的13.质量重在预防

杨廷达/yangtd002@正确的品质观念7.别人能做好品质，我们为什么不能做好？杨廷达48正确的品质观念14.品质改善无止境15.质量第一，产量第二16.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉17.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！18.品质改善人人有责，要有改善的意识

杨廷达/yangtd002@正确的品质观念14.品质改善无止境杨廷达/yangtd00249追求品质并不难下定决心：上至最高主管,下至每一个员工,都下定决心,提升品质教育：有决心还要具体能力,能力来自于不断的教育训练.执行：要全员动员,进行品质活动习惯：经过长期的执行，形成良好的习惯

_______美国近代品管大师:克劳斯比杨廷达/yangtd002@追求品质并不难下定决心：上至最高主管,下至每一个员工,都下定50

张瑞敏說:我经常思考这样一个问题,大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的東西是什麼呢?想來想去,我认为就是四个字:

观念革命杨廷达/yangtd002@张瑞敏說:我经常思考这样一个问题,大陆改革开放为海尔最51

转变观念想法改变意识就改变意识改变行为就改变行为改变习惯就改变习惯改变人格就改变人格改变命运就改变杨廷达/yangtd002@转变观念杨廷达/yangtd002@52

结语从今天起请大家牢固地树立客户第一，质量第一的思想观念，积极参与品质改善，坚持零缺陷的精神，作好自己每一项工作！杨廷达/yangtd002@结语杨廷达/yangtd002@sin53THANKSTHEEND!杨廷达/yangtd002@THANKSTHEEND!杨廷达/yangtd002@si54品质管理讲座之一主讲：杨廷达

2013.2.10

品质意识培训杨廷达/yangtd002@品质管理讲座之一主讲：杨廷达品质意识培训杨廷达/yang55日立公司1910年成立,产品为小电机,1998年,有两万种产品,收入700亿美元,世界排名21位.成功的两大法宝:技术革新,视质量为生命质量管理方法全员参与：把质量意识注入到每一位员工的血脉中两零管理：零库存、零缺陷3N、４Ｍ、５Ｓ提高质量是将公司做大做强的必由之路杨廷达/yangtd002@日立公司1910年成立,产品为小电机,1998年,有两万种产56

讲授内容

第一章：何谓品质？第二章：品质的重要性第三章：品质意识理念

杨廷达/yangtd002@

讲授内容

杨廷达/yangtd002@sina.57第一章何谓品质？杨廷达/yangtd002@第一章何谓品质？杨廷达/yangtd002@sina.co58何谓品质（质量）?

我们整天与质量打交道，但品质到底是什么？。

先请大家回答几个问题：

1.我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？

品质，成本，交期，服务，安全

2.谈谈选择产品或服务的标准有那些，既产品好坏的标准？

性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后服务好，用起来放心……

杨廷达/yangtd002@何谓品质（质量）?

我们整天与质量打交道，但品质59质量定义：

当一位消费者在在买一件产品的时候，他要对各方面权衡（货比三家），1)产品的质量怎么样？2)它的价格是否公平？3)供货商的服务是否优良？4)这个产品使用起来是否安全？5）交期？看看那些那些厂家的产品更能满足自己的需求。

因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望（要求，需求）所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的服务

如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。

因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。杨廷达/yangtd002@质量定义：

当一位消费者在在买一件产品的时60质量专家的品质定义：

专家从不同角度给质量下了定义：

1.“质量的定义就是符合要求，而不是好”,“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的——克劳士比（符合性）

2.“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”，“质量无须惊人之举。”——戴明（适用性）

3.“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”——朱兰（适用性）

4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。”——石川教授（适用性，满意性）

杨廷达/yangtd002@质量专家的品质定义：

专家从不同角度给质量下了定义：

161质量的权威定义：

“一组固有特性满足要求的程度”——ISO9001

注释

1.质量的具有广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等

2.特性可以是固有的或赋予的，。

①“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如，电池的尺寸、容量、内阻等。

②“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性。如产品的价格、硬件产品的供货时间和、售后服务要求(如:保修时间)等特性。杨廷达/yangtd002@质量的权威定义：

“一组固有特性满足要求的程度”——ISO62质量参数

客户的要求一般很抽象，不具体，模糊的（好坏，高低来衡量产品质量的高低），而从生产企业来说，为了便于企业内部更好的评价产品质量状况，就必须把用户的质量要求加以具体化、量化，称之为质量参数。把这些参数确定下来就形成了产品的质量标准。

比如客户希望汽车轮胎要求它寿命要长，反映其寿命长的质量参数就是耐磨度，抗拉和抗压强度。

比如我们电池功能方面，要求待机时间长,使用寿命长就要有求容量大,循环寿命长（三百次）。杨廷达/yangtd002@质量参数

客户的要求一般很抽象，不具体，模糊的（好坏，63质量定义的误区

1.质量就是符合要求，并非越高越好

（必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者需求的产品，才是好的产品，好的质量！）

3.质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的，是要让客户评判的，并非自已评价。

（做的东西是供客户使用的，而不是自己，所以客户觉得不好就说明质量是坏的）

杨廷达/yangtd002@质量定义的误区

1.质量就是符合要求，并非越高越好

（64质量与顾客质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户，在市场学里有一个定律：“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的顾客，外部顾客：批发，零售商，消费者等内部顾客：公司内部，下一道工序是客戶!杨廷达/yangtd002@质量与顾客质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望杨廷达/y65正确的客户观念

1.“用户至上”、“用户第一”、

2.“市场竞争是赢得用户的竞争”、

3.“只有用户满意，企业才能生存”，

4.“今天的质量就是明天的市场”、

5.“用户是企业的衣食父母”、

6.“用户满意是企业永无止境的追求”、

7.“以自己的永远不满意达到用户完全满意、”

8.“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意”，

9.“用户永远是对的，如果不对请参照第一条”

10.“你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!”

杨廷达/yangtd002@正确的客户观念

1.“用户至上”、“用户第一”、

2.“市场66

顾客的需要：质量，成本，服务，交期

为顾客创造价值。按照经济学的理论：

Q质量

V价值=--------

P价格

质量，成本，服务，交期，构成了客户需求的四大要素。我们的任务就是：按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质的售后服务杨廷达/yangtd002@

顾客的需要：质量，成本，服务，交期杨廷达67质量，成本，服务，交期的关系

质量提高成本降低客户满意度增加交期准时企业利润增加杨廷达/yangtd002@质量，成本，服务，交期的关系

质量提高成本降低客户满意度增加68第二章品质的重要性杨廷达/yangtd002@第二章品质的重要性杨廷达/yangtd002@sina.c69质量----提高竞争力的利器1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？

当时被调查的500名中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大。

我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能立于不败之地杨廷达/yangtd002@质量----提高竞争力的利器1998年上海有一家咨询公司，调70质量----利润之源利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，降低成本；利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本）：对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高。这就是我们所说的质量成本。提高质量意味着：降低质量成本，以增加产品售价，增加销量，从而获取更多利润一般地说，质量成本约相当于销售额的10％到30％，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。民意测验：顾客愿意为高质量额外支付多少钱？车：1/3；电视机：2/3；鞋：一倍；杨廷达/yangtd002@质量----利润之源利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润71所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。

质量成本=预防成本（5-15%）

鉴定成本（10-20%）

内部损失成本（25-35%）

外部损失成本（20-35%）

质量成本杨廷达/yangtd002@所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它721

预防成本（5-15%）

预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用,它一般包括下列项目。

1）质量计划工作费。为制定质量政策、目标及质量计划而进行的一系列活动所发生的费用，也包括编写质量手册、体系文件所发生的费用。

2）设计评审费。开发设计新产品在设计过程的各阶段所进行的设计评审及实验试验所支付的一切费用，也包括产品更新的设计评审活动的费用。

3）供应商评价费用。供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。

4）质量审核费。对质量管理体系、工序质量和对供应单位的质量保证能力进行质量审核所支付的一切费用。

5）顾客调查费用。顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。

6）

质量培训费。以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训，包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。

7）

质量改进措施费。制定和贯彻各项质量改进措施计划，以达到提高产品质量或质量管理水平而职工的进行活动所发生的一切费用。

8）质量奖。质量奖及质量管理小组奖等用于质量（包括安全、节能）的奖金。

9）过程控制费用。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程(包括供应商的制造工序)所需全部时间的费用支出；为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出；在生产操作过程中自始至终进行控制所支出的费用。杨廷达/yangtd002@1

预防成本（5-15%）

预防成本是为了保证产品质量73

2

鉴定成本（10-20%）

鉴定成本是“用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用”一般包括以下各项。

1）

进货检验费。对购进的原材料、协作件、外购配套件的进厂验收检验费用和驻协作厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。

2）

工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用。

3）

成品检验费。对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用，包括产品质量审核费用。

4）

试验设备维修费。试验设备、检测工具、计量仪表的日常维护、校准所支付的费用。

5）

试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的材料和劳务费用。

杨廷达/yangtd002@

2

鉴定成本（10-20%）

鉴定成本是“用于试743

内部损失成本（25-35%）

内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。包括以下各项。

1）

废品损失。指因产品（包括外购、外协产品物资）无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。

2）

返工损失。指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍性质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本。

3）

复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。

4）

停工损失。指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失。

5）

产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。

6）

质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。

7）

质量降级损失。指产品质量达不到原有精度要求因而降低等级所造成的损失。由一级品降为二级品，使其价值降低。杨廷达/yangtd002@3

内部损失成本（25-35%）

内部损失成本是交货754

外部损失成本（25-35%）

外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失成本的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。包括以下各项。

1）

索赔费用。指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索赔处理所支付的一切费用。

2）

退货损失。指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付的一切费用。

3）

保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一切费用。

4）

降价损失。指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。

5）

诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。

6）

返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。

7）

其他。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。杨廷达/yangtd002@4

外部损失成本（25-35%）

外部损失成本是交货76日本----质量兴国

日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。杨廷达/yangtd002@日本----质量兴国杨廷达/yangtd002@sina.c77曰本发现戴明战败后的日本，经济一片狼藉。面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。

当然，他们的企业家也在尝试把产品输入海外市场，但当时的“MadeinJapan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa‘’的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“MadeinUSA(美国制造)”标记。

1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。

“房间里人数不多，却控制着日本当时80％的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”当时无人相信这一断言，他们最大的梦想是恢复战前的水平。

事实上戴明错了：日本的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。

1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。

此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。

到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。

杨廷达/yangtd002@曰本发现戴明杨廷达/yangtd002@78美国重新发现戴明1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为什么不能?》

1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能?》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。《日本行，为什么我们不能?》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。杨廷达/yangtd002@美国重新发现戴明杨廷达/yangtd002@79摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得·德鲁克赞美他。摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。中国能不能发现戴明?日本行，为什么我们中国不能?杨廷达/yangtd002@摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管80日本行，我们为什么不能?中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事着不拘小节）缺乏的敬业精神，责任心！邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质”杨廷达/yangtd002@日本行，我们为什么不能?杨廷达/yangtd002@sina81海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一杨廷达/yangtd002@海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：杨廷达/yangtd002@s82MOTORALA--质量生存之道

“为什么要开展6西格玛管理质量之路？”摩托罗拉的回答是：“为了生存。”

注解：6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷

从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。

一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。

在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。

1987-1997年，每年銷售成長五倍，淨利成長近20%

節省的成本達140億美元

平均每年生产力提高12.3%

杨廷达/yangtd002@MOTORALA--质量生存之道

“为什么要开展6西格玛管理83GE-6西格玛质量成功之路

GE公司总裁JackWelch说，

6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。”

1995年末开始推行6西格玛；

推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；

利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破3000亿美圆

JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。杨廷达/yangtd002@GE-6西格玛质量成功之路

GE公司总裁JackWelc84海尔—中国企业质量管理典范

1984年成立.

从单一冰箱发展到拥有八十六类,一萬三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.

营业额亏损147万人民币,成長至2001年,营业额为602亿人民币.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。

2000年品牌价值320亿人民币.

产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.

正式被写入哈佛案例的大陆企业.

十六年來,平均年成长率80%,被美国「家电」杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.

杨廷达/yangtd002@海尔—中国企业质量管理典范

1984年成立.

从单一冰85海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的…

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。

杨廷达/yangtd002@海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤86海尔品质观念—

1.高标准,精细化,零缺陷;

2.优秀的产品是优秀的人做出來的.

海尔售后服务理念—

（1）用戶永远是對的.

（2）如果用户错了，请参照第一条

杨廷达/yangtd002@海尔品质观念—

1.高标准,精细化,零缺陷;

2.优秀的产品87第三章品质意识理念杨廷达/yangtd002@第三章品质意识理念杨廷达/yangtd002@sina.c88品质意识，横在你心中的那杆枰．杨廷达/yangtd002@品质意识，横在你心中的那杆枰．杨廷达/yangtd002@s89内心潜在的标准无论你是否意识到，你心中都有一个标准思想决定行动一般我们在做一件事情以前都会对结果有一个潜在的验收标准，这个潜在的验收的标准的高低直接决定我们做出的结果是好是坏。思想意识决定了生产作业的状况。品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用。如果你接受事情总会出差的观点，

那么问题就一定会出现。如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情況，

那会事情定会如你所想。杨廷达/yangtd002@内心潜在的标准无论你是否意识到，你心中都有一个标准杨廷达/y90你的标准与客户的标准一致吗？做品质的茅盾在于：我们用我们的标准生产产品，客户用客户的标准对我们的产品质量进行评价。要使客户满意：必须以最苛刻的客户来作为标准为指导来生产我们的产品。圣人无常心，以百姓之心为心用严格的标准及要求来代替我们原来心中存在的标准。去除差不多、无所谓、将就将就等想法。杨廷达/yangtd002@你的标准与客户的标准一致吗？做品质的茅盾在于：我们用我们的标91工作的标准是零缺陷零缺陷：而不是差不多就好。二战时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率相当高。但是美国空军却对此公司说No,要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。于是，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。如果你告诉客户：他所买的电池可能有万分之一的爆炸可能，他们还敢要吗？杨廷达/yangtd002@工作的标准是零缺陷零缺陷：而不是差不多就好。杨廷达/yang92零缺陷是可以做到的只要是人，就一定会犯错？你会走错家门吗？你会取钱错误吗？为什么会犯错？缺乏知识：能够由学习、培训、经验的积累而得到充实改进。漫不经心：态度问题，只有经过个人反省，任何人只要决意小心谨慎，避免错误，便可以达。公司不缺乏各种规章，流程，标准，制度，缺乏的是对规章制度不折不扣的执行。如果没有不折不扣的执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好的品质也不可能达到。杨廷达/yangtd002@零缺陷是可以做到的只要是人，就一定会犯错？杨廷达/yangt931%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好每小時有20﹐000郵件丟失每天有15分鐘飲用不淨水每周有5﹐000手術錯誤主要機場每天至少有4次事故每年有200﹐000藥物處方錯誤每月有七天停電杨廷达/yangtd002@1%不良的品質水準代表什麼意義？每小時有20﹐000郵件丟失94100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败。我们1%的不良送到客户那就是100%不